Высвобождение персонала цеха

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство Образования и Науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра управления персоналом

Направление подготовки: 080400 «Управление персоналом»

Профиль подготовки «Экономика труда»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Анализ и планирование трудовых показателей»

на тему: «Высвобождение персонала цеха»

Исполнитель:

студентка Группа ЭТ -1

Курс 3

Кудинова В.А.

МОСКВА 2013

Введение

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг. Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять. Таким образом, использование высвобождения персонала для достижения организационных целей в условиях стабильного экономического развития, в том числе в связи с реорганизацией и изменением технологии производства, получает распространение и на российских предприятиях.

Однако, проблема высвобождения персонала - одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте, что и определяет актуальность данной темы.

Некоторые аспекты проблематики высвобождения персонала отражены в публикациях в научных журналах, материалы научно-практических конференций и семинаров. Аналитический и научный интерес представляют материалы, выпускаемые консалтинговыми компаниями и ассоциациями работодателей по вопросам управления человеческими ресурсами и опыта высвобождения персонала отдельных организаций.

Предметом исследования является высвобождение персонала.

Объект исследования: произв.цех ОАО «НПО»ЛЭМЗ» («Лианозовский Электромеханический Завод»).

Цель работы: анализ высвобождения персонала в цеху №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ»

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты проблемы высвобождения персонала: понятие, виды, и методы управления процессом высвобождения персонала;

- выявить и изучить особенности управления высвобождением работников на предприятии, на примере ОАО «НПО»ЛЭМЗ»

- предложить программу, направленную на эффективное высвобождение персонала.

Теоретической и методологической основой проведения исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом, менеджмента, а также законодательные акты, нормативные документы.

В процессе исследования применялись анализ динамики трудовых показателей, анализ выполнения плановых заданий, сопоставительный анализ ,анализ зависимостей. Источниками информации послужили базовая учебная литература, теоретические труды ученых в рассматриваемой области, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных изданиях, посвященных высвобождению персонала, справочная литература, прочие источники информации. Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в углублении знаний по управлению персоналом, раскрывающих сущность, место и роль высвобождения работников организации. Результаты исследования могут быть использованы для формирования инструментария по управлению высвобождением персонала в различных организациях.

1. Сущность высвобождения персонала: понятие, виды

1.1 Понятие высвобождения

управление высвобождение персонал работник

Очень важно различать высвобождение и увольнение.

Высвобождение персонала - движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя или работника) или уходом на пенсию. Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где работает увольняемый работник. Увольнение работника - установленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: прекращение найма на работу; перемещение на другие свободные места; сокращение продолжительности рабочего времени; введение укороченной рабочей недели.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения, т. к. по своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

1.2 Виды увольнения

Рассмотрим варианты высвобождения персонала.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.

(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель - сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы - с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.

1.3 Этапы мероприятий по высвобождению персонала

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе -- это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала. В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения -- определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

Первый этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Он включает три фазы:

1) через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

2) формируется схема поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

3) поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных установок).

2. Анализ деятельности предприятия на примере цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ»

2.1 Общая характеристика ОАО «НПО»ЛЭМЗ»

Научно-производственное объединение «Лианозовский электромеханический завод» (НПО «ЛЭМЗ») - предприятие, специализирующееся в области разработки и производства радиолокационных комплексов и систем управления различного назначения.

Завод основан в 1935 году и первоначально занимался ремонтом и изготовлением пассажирских вагонов. В 1951 году он был перепрофилирован под производство сложной радиоэлектронной аппаратуры. И уже в следующем году освоил выпуск радиолиний и радиолокационных станций.

ЛЭМЗ участвовал в осуществлении ряда важнейших национальных программ, например, в оснащении радиолокационными средствами автоматизированных систем управления воздушным движением «Стрела» в России (Ростовская зона), на Украине (Киевская зона) и в Белоруссии (Минская зона), в создании посадочного комплекса советского космического корабля многоразового использования «Буран», в создании низковысотного обнаружителя для зенитно-ракетного комплекса С-300ПМУ.

Основным разработчиком выпускаемой заводом продукции является конструкторское бюро объединения (ранее известное как КБ «Лира»), которое за 57 лет своего существования провело более 300 научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и практически все из них были переданы в серийное производство на ЛЭМЗ.

В 2002 году ЛЭМЗ преобразован из федерального государственного унитарного предприятия в открытое акционерное общество и был включен в состав Концерна ПВО «Алмаз-Антей», а в апреле 2006 года ОАО «ЛЭМЗ» преобразовано в ОАО «Научно-производственное объединение «ЛЭМЗ», в которое в качестве структурного подразделения вошло и КБ «Лира».

Имея почти 60-летний опыт разработки и производства радиоэлектронного оборудования, НПО «ЛЭМЗ» стало одним из ведущих поставщиков радиолокационной техники.

Располагаясь на севере Москвы в районе Лианозово (откуда и пошло его название), НПО «ЛЭМЗ» имеет все виды производств, необходимых для изготовления электронных, электротехнических и механических компонентов сложных систем: литейное и кузнечно-прессовое производство, металлообрабатывающие цеха, гальванический цех, производство печатных плат, цех изготовления большеразмерных антенн, монтажно-сборочные цеха, современное контрольно-испытательное оборудование.

Предприятие обладает хорошими транспортными коммуникациями, в том числе собственной железнодорожной веткой. Управление и контроль за производственными процессами осуществляется из единого центра АСУ ТП.

Цеха завода оснащены современным оборудованием с числовым программным управлением, которое позволило повысить качество продукции и освоить современные технологии производства сложной наукоемкой продукции.Уделяя большое внимание контролю качества выпускаемой продукции, предприятие располагает всем необходимым оборудованием для проверки и испытаний аппаратуры, в том числе в экстремальных условиях работы.Система управления качеством предприятия сертифицирована на соответствие международным стандартам ISO 9001-2000.

НПО «ЛЭМЗ» имеет большой опыт международного сотрудничества. Наша продукция как специального, так и гражданского назначения широко известна не только в России и странах СНГ, где эксплуатируются более двух тысяч РЛС нашего производства, но и в пятидесяти странах Европы, Азии, Африки и Латинской Америки.

Сегодня основными видами продукции объединения являются: радиолокационные комплексы и системы, оборудование для систем управления различного назначения, трассовые и аэродромные РЛК для управления воздушным движением, системы сбора и обработки информации о воздушной обстановке, оборудование для командных пунктов и автоматизированных систем управления воздушным движением, ветродизельные энергетические установки.

Учитывая требования заказчиков по выполнению поставок и услуг «под ключ», начиная с проектно-изыскательских работ и заканчивая вводом в эксплуатацию, в НПО «ЛЭМЗ» создано системное проектно-конструкторское бюро (СПКБ), основными функциями которого являются выполнение комплексных проектов по оснащению аэродромов, объектов ЕС ОрВД и ФСР и КВП.

НПО «ЛЭМЗ» имеет необходимые государственные лицензии и сертификаты на разработку, производство, модернизацию, гарантийное обслуживание и ремонт выпускаемой техники.Активно взаимодействуя с потребителями на всех этапах жизненного цикла продукции, объединение осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание, ремонт и модернизацию ранее поставленной техники, поставляет запасные части и оказывает помощь в эксплуатации поставленного оборудования и обучении обслуживающего персонала.

НПО «ЛЭМЗ» имеет устойчивое финансовое положение и демонстрирует стабильный рост объёмов производства, являясь прибыльным предприятием.

1.Анализ высвобождения персонала в Цеху №1.

Цех №1 является сложной системой, в которую в свою очередь в качестве подсистем входят производственные участки - службы. Цех является обособленной в административном отношении производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Его возглавляет начальника цеха. Производственные участки и службы возглавляют начальники служб.

В крупных организациях данные о высвобождении анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Для проведения анализа высвобождения персонала цеха №1 следует рассмотреть общую структуру работников открытого акционерного общества (половозрастная структура, профессиональный состав работников).

Для начала можно рассмотреть возрастной интервал сотрудников предприятия, определить какое количество мужчин и женщин в каждой возрастной группе и их процентное соотношение (табл. 1).

Таблица 1 - Возрастной состав работников Цеха №1.

	По возрасту	Мужчин	%	Женщин	%	Всего	%
1	До 29	108	16,3	45	26	153	18,3
2	30-40	110	16,7	66	38	176	21,1
3	40-50	211	32	44	25	255	30,5
4	Свыше 50	230	35	20	11,5	250	30
Итого		659		175		834

Таким образом, в цеху трудятся 659 мужчин, что составляет 79 % от общего числа и 175 женщины, что составляет 21 % в возрасте от 18 до 60 лет. Общая численность персонала в цеху составляет 834 человека.

Также необходимо рассмотреть профессиональный состав персонала цеха, что не помешает дальнейшему анализу причин и общей ситуации на предприятии. По образованию работники делятся на три основных группы.

Таблица.2- Образовательный состав работников Цеха №1.

По образованию	Мужчины	%	Женщины	%	ВСЕГО	%
Средне-специальное	397	60	82	47	479	57
Незаконченное высшее	159	24	61	35	220	26
Высшее	103	16	32	18	135	17
Итого:	659		175		834	100

Отсюда следует, что цеху больше всего работников со стредним специальным образованием и незаконченным высшим.Самой малочисленной группой являются работники с высшим образованием.

2.2 Анализ состава и структуры кадров цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ»

Эффективность работы цеха и рост производительности напрямую зависит от кадров, поэтому проведем анализ состава и структуры персонала цеха №1.

Анализ проводится по стажу, полу, возрасту, профессиональным характеристикам, профессиональной подготовке и т.д. Динамика численности персонала за период 2010-2012гг.. по категориям выглядит следующим образом.

Таблица 3. Анализ обеспеченности персоналом цеха №1 за 2010-2012 гг., чел.

Категория	2010	2011	2012	Темп роста, %
Всего, производственно-промышленный персонал	189	230	254	110,4
из них, производственные рабочие	150	208	211	101,4
Персонал обеспечивающего производства	40	39	41	101,5
Совместители	16	19	22	115,8
Несписочный персонал	9	13	18	138,5
Всего по цеху	254	301	335	111,3

В таблице 3 отражен рост числа работающих, который как видно, достигается в основном за счет увеличения количества работников основного производства: так если в 2010 году трудились 150 человек, то в 2012 уже 211.

Кроме того, как видим, помимо штатного персонала для выполнения определенных работ привлекаются сотрудники на договорной основе, на определенный период времени.

Из данных таблицы 4 видна динамика численности персонала.

Таблица 4. Динамика численности и состава персонала цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ» ,за 2010-2012 гг.

Категория	2010	2011	2012	2012 к 2010	2012 к 2011
				чел.	%	чел.	%
Всего, среднесписочная численность	254	301	335	81	131,8	34	111,2
Производственно-промышленный персонал	189	230	254	65	134,3	24	110,4
в т.ч. производственные рабочие	150	208	211	61	140,6	3	101,4
Персонал обеспечивающего производства	40	39	41	1	102,5	2	105,1
Совместители	16	19	22	21	137,5	3	115,8
Несписочный персонал	9	13	18	9	200	5	138,5

Рассматривая среднесписочную численность персонала цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ» мы видим, что по сравнению с 2010 годом в 2012 году она увеличилась на 81 человека (или на 31,8%), к 2011 году увеличивается на 34 человека (или на 11,2%) и составляет 335 человек.

Персонал основного производства увеличился к 2010 году на 65 человек (34,3%), к 2011 на 24 человека (10,4%) (в т.ч. основные рабочие на 61 человека и 40,6%; на 3 человека и 1,4% соответственно). Увеличение численности приходится также на персонал обеспечивающего производства (к 2010 - 1 человек и 2,5%, к 2011 2 человека и 5,1%). Увеличение наблюдается и по совместителям: 21 (37,5%) и 3 (15,8%), а также по несписочному персоналу: 9 (200%) и 5 (38,5%) соответственно.

Здесь необходимо пояснить следующее: увеличение численности персонала цеха №1 связано с привлечением на основное производство молодых специалистов-стажеров, т. к. в ближайшем будущем планируется массовое высвобождение персонала пенсионного и предпенсионного возраста как на всем заводе, так и работников цеха цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ». Поскольку данная отрасль относится к высокотехнологичному и опасному производству, стажировка входит в обязательный процесс приема новых работников.

Таблица 5. Структура персонала цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ» по категориям, за 2011-2012 гг.

Категория персонала	2010	2011	2012
	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%
Промышленные рабочие	189	74,4	230	76,4	254	75,8
Специалисты	50	19,7	54	17,9	60	17,9
Руководители	15	5,9	17	5,6	21	6,3
Итого	254	100,0	301	100,0	335	100,0

Если рассматривать состав персонала цеха, то наибольший удельный вес стабильно принадлежит промышленному персоналу, однако их количество по процентному соотношению к 2012году падает. Так, если в 2010 году составила 74,4%, специалистов - 19,7%, а руководителей - 5,9%; в 2011 году удельный вес промышленного персонала увеличивается до 76,4%, то в 2012 году удельный вес промышленного персонала снижается до 75,8%. Это происходит за счет увеличения численности специалистов, что связано с автоматизацией производственного процесса, потребностью в высококвалифицированных сотрудниках в связи с внедрением новых технологий производства и требующих определенных специальных знаний. При том, что прирост удельного веса руководителей снижается от 5,9% в 2010 до 5,6% в 2011 году.

Таблица 6.Распределение специалистов цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ» по категориям за период 2010-2012 гг.,

Специалисты	2010	2011	2012
	по штату	факт	по штату	факт	по штату	факт
Всего, в т.ч.	45	50	50	54	54	60
1 категории	13	16	16	18	18	19
2 категории	12	15	15	17	17	18
3 категории	9	7	7	8	8	10
Без категории	11	12	12	11	11	13

Проведенный анализ показал, что фактически специалисты цеха имеют более высокую квалификацию, чем положено по штатной расстановке. Это было обусловлено спецификой производства, требующей очень высокую квалификацию персонала. Для рабочих принята своя система разрядов.

Таблица 7. Распределение рабочих цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ» за период 2010-2012 гг., по разрядам

Рабочие	2010	2011	2012
	по штату	факт	по штату	факт	по штату	факт
Всего	170	189	189	230	230	254
1 разряд	52	64	64	77	77	89
2 разряд	43	49	49	58	58	69
3 разряд	75	76	76	95	95	96

Обращая внимание на профессиональный состав рабочих отметим, что в цехе имеются рабочие разных разрядов, но абсолютное большинство составляют рабочие третьего разряда, и хотя их разряды соответствуют разрядам выполняемых ими работ.

Таблица 8. Распределение руководителей цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ» по должностям за период 2010-2012 гг.,

Должность	2008	2009	2010
	по штату	факт	по штату	факт	по штату	факт
Всего	14	15	15	17	17	21
Начальник цеха	1	1	1	1	1	1
Зам. начальника цеха	1	2	2	2	2	2
Начальники участков	5	5	5	5	5	5
Табельщики	3	3	3	3	3	4
Специалисты	4	4	4	6	6	9

На протяжении анализируемого периода (2010-2012 гг.) фактический уровень квалификации был выше предусмотренного штатным расписанием, однако он был вызван запланированным увеличением числа специалистов.

Для получения более качественного анализа необходимо иметь представление о качественном составе персонала: уровень образования; половые характеристики; возрастной уровень. Анализ персонала по уровню образования и по возрасту представлены ранее в таблицах 2 и 1 соответственно. Для наглядности я продублирую их ниже.

Таблица 1 - Возрастной состав работников Цеха №1.

	По возрасту	Мужчин	%	Женщин	%	Всего	%
1	До 29	108	16,3	45	26	153	18,3
2	30-40	110	16,7	66	38	176	21,1
3	40-50	211	32	44	25	255	30,5
4	Свыше 50	230	35	20	11,5	250	30
Итого		659		175		834

Таблица.2- Образовательный состав работников Цеха №1.

По образованию	Мужчины	%	Женщины	%	ВСЕГО	%
1 высшее профессиональное	324	11	424	13	748	12
2 среднее профессиональное	567	19	872	26	1439	23
3 начальное профессиональное	215	7	236	7	451	7
4 основное и среднее общее	1872	63	1777	54	3649	58
Итого:	2978		3309		6287	100

При анализе возрастной структуры персонала все сотрудники были разделены на 4 возрастные группы:

I - до 29 лет; II - 30-40 лет;

III - 40-50 лет; IV - свыше 50 лет.

Распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается спецификой деятельности цеха и требованиям, предъявляемым администрацией к персоналу предприятия.

Основной состав мужчин представляется в возрасте свыше 50 лет.Это характеризуется характером выполнения обязанностей, это люди,которые уже находятся в большинстве своем на пенсии, и их устраивает данное положение. Что же касается женщин,то большинство их возраста 30-40 лет.

Так же следует заметить,что не малую часть составляют работники в возрасте до 29 лет.Это,в основном студенты ,временно работающие на заводе. Если рассматривать долю работников ,возрастом 40-50 лет, то с уверенностью можно сказать,что она наибольшая,от общего числа мужчин и женщин.

На основании анализа приходим к выводу, что в цехе №1 в большинстве своем работают люди среднего возраста, и работа на Электромеханическом заводе является их основным видом деятельности.

Следующим этапом анализа является оценка качества работы с кадрами. Так как изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, поэтому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Таблица 9. Динамика движения кадров цеха «W-ЭХЗ» ОАО ПО «ЭХЗ» за период 2008-2010 гг., чел.

Наименование показателя	2010	2011	2012
Среднесписочное количество	189	230	254
Количество работников, принятых в цех всего, в т.ч.	23	20	17
рабочие	17	14	11
руководители	2	0	2
специалисты	4	6	4
Уволено всего, в т.ч.	17	15	13
по собственному желанию	4	3	3
за нарушения трудовой дисциплины	1	0	2
за хищения	0	0	0
за неисполнение трудовых обязанностей	1	1	1
уволено на пенсию	3	3	4
перевод	1	0	0
по соглашению между сторонами	1	1	0
по сокращению штатов	1	2	1
в связи со службой в ВС	0	0	0
в связи с окончанием срока договора	5	2	0
по смерти	0	0	0
по уходу за ребенком до 14 лет	2	1	0
по несоответствию состояния здоровья и вып. обязанностей	0	0	0
по перемене места жительства	2	3	1
В связи с осуждением	0	0	0
Текучесть кадров	0,1	0,08	0,05

Для начала рассчитаем коэффициенты движения персонала дающую информацию о динамике рабочей силы цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ» на основе данных, изложенных в таблице 6.

Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу:

Кп (2010) = 23 / 189 = 0,1

Кп (2011) = 20 / 230 = 0,08

Кп (2012) = 17 / 254 = 0,06

Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников к среднему списочному их числу:

Кв (2010) = 17 / 189 = 0,09

Кв (2011) = 15 / 230 = 0,06

Кв (2012) = 13 / 254 = 0,05

Коэффициент текучести - отношение числа выбывших за период кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы, в связи с постановлением суда и т.п.), к среднему списочному числу работников в этот же период:

Кт (2010) = 17 / 189 = 0,09

Кт (2011) = 15 / 230 = 0,06

Кт (2012) = 13 / 254 = 0,05

Коэффициент замещения - соотношение разницы числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:

Кз (2010) = (23 - 17) / 189 = 0,03;

Кз (2011) = (20 - 15) / 230 = 0,02;

Кз (2012) = (17 - 13) / 254 = 0,02.

Итак, проведя анализ состава, структуры, движение персонала /мы видим, что в целом цеха №1 ОАО «НПО»ЛЭМЗ» имеет хороший кадровый потенциал. Однако, ОАО ЛЭМЗ ждут серьезные перемены. В настоящее время проходит процесс реструктуризации производства, и реализуется программа «Новый образ», направленная на сохранение конкурентоспособности предприятия на мировом рынке за счет увеличения производительности труда, снижения издержек и роста заработной платы сотрудников. В рамках программы «Новый образ», в частности, планируются мероприятия по выведению непрофильных подразделений предприятия, в которых работает около 3,5 тыс. человек, и следовательно предстоит массовое высвобождение персонала.

2.3 Оценка мероприятий высвобождения персонала Цеха №1

На ОАО «НПО»ЛЭМЗ» процесс реструктуризации производства, в ходе которой и реализуется программа «Новый образ», уже начался. Согласно программы выводу из состава предприятия подлежат непрофильные подразделения, где работают около 3,5 тыс. человек.

Кроме того, к высвобождению планируются и персонал основного производства, к которым и относится цех №1 в первую очередь это работники пенсионного и предпенсионного возраста, а также вспомогательный и обслуживающий персонал.

Для смягчения социальной напряженности при высвобождении персонала на заводе используют следующие мероприятия:

· сначала происходит разработка прогнозов по высвобождению персонала;

· затем планирование путей альтернативного использования сотрудников.

Главным критерием в процессе сокращения численности работников в этой ситуации - это максимальное трудоустройство работников сокращаемых цехов внутри предприятия на вакантные и вновь освобождающиеся места. Поэтому следующий этап - планирование мероприятий, направленных на сокращение сотрудников.

Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом:

· производится выплата денежных компенсаций при увольнении (до 35 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и других показателей);

· досрочный уход на пенсию. При выходе сотрудников на пенсию предусмотрены выплаты единовременного пособия в размере, зависящем от стажа работы на предприятии, кроме того, отдельным работникам выплачивается корпоративную пенсию. Это способствуют поддержке оптимального возрастного состава работников, создают мотивацию для пожилых сотрудников к уходу на пенсию, к своевременному увольнению, смягчают последствия увольнения.

· помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Высвобождаемым сотрудникам оказывается разносторонняя помощь в адаптации после высвобождения, включая программы по обучению, переподготовке и новому трудоустройству.

Таблица 10. Направления увольнения работников цеха №1 за 2010-2012 гг.

Направления высвобождения персонала	2010	2011	2012
Уволено на пенсию, чел.	3	3	3
Уволено с последующим трудоустройством, чел.	3	2	1
Уволено с самостоятельным трудоустройством, чел.	5	3	0
Уволено по переводу, чел.	6	7	9
Всего уволено, чел.	17	15	13

Таблица 11. Увольнение работников пенсионного возраста цеха №1 в течение 2012 года, чел.

Показатели	2010	2011	2012
Увольнение пенсионеров (женщины - свыше 55 лет, мужчины свыше - 60 лет), всего	3	3	4
в т.ч.
мужчин	1	1	1
женщин	2	2	3
в т.ч.
без выплат	0	0	0
с выплатой 10%	1	1	1
с выплатой 12 окладов	2	2	1
с выплатой 30%, 35%	0	0	2
в т.ч. по истечению срока договора	0	0	0
по несоответствию здоровья и выполняемой работы	1	0	0

Рассмотрим подробнее особенности высвобождения персонала:

· о предстоящем высвобождении работники персонально предупреждаются не позднее, чем за два месяца письменно под расписку;

· при высвобождении работников в случаях изменения в организации производства и труда, учитывается преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное законодательством;

· одновременно с предупреждением об увольнении в связи с изменениями в организации производства и труда работодатель предлагает работнику другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации;

· при отсутствии работы по собственной профессии или специальности, а также в случае отказа работника от перевода на другую работу на том же предприятии, в учреждении, организации работник, по своему усмотрению, обращается за содействием в государственную службу занятости либо трудоустраивается самостоятельно;

· одновременно работодатель уведомляет государственную службу занятости о предстоящем высвобождении работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда;

· государственная служба занятости предлагает работнику работу в той же или другой местности по его профессии, специальности, квалификации, а при ее отсутствии - осуществляет подбор другой работы с учетом индивидуальных пожеланий и общественных потребностей;

· при необходимости работник может быть направлен, с его согласия, на обучение новой профессии (специальности) с последующим предоставлением ему работы;

· работникам, высвобожденным в связи с изменениями в организации производства и труда, сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства, но не более чем на три месяца со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия;

· выплата месячного выходного пособия и сохраняемого среднего заработка производится по прежнему месту работы;

· за этими работниками сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превышает 3-х месяцев.

На ОАО «НПО»ЛЭМЗ» высвобождаемым сотрудникам оказывают дополнительную поддержку:

· увеличение до 3 месяцев периода уведомления по сравнению с 2 месяцами, установленными в законодательном порядке;

· переподготовка или повышение квалификации за счет средств предприятия;

· одноразовая выплата пособий в зависимости от стажа работы;

· дополнительные к гарантированным законодательством выплаты и компенсации;

· содействие в трудоустройстве сотрудников на других предприятиях завода и отрасли.

На финансирование мероприятий по социальной защите высвобожденных работников ОАО «НПО»ЛЭМЗ» направило 120,0 млн. руб., в том числе: 52,2 млн. руб. на выходные пособия и другие компенсационные выплаты; 29,8 млн. руб. на дополнительное пенсионное обеспечение работников отрасли; 35,2 млн. руб. на профессиональное переобучение; 2,8 млн...