Теория и практика стратегического менеджмента

22. Стратегическая модель Портера: стратегии преимущества по издержкам, дифференциации и концентрации

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами

23. Наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ

Наступательная стратегия

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Стратегия отвлечения.

Партизанская война.

24. Оборонительные стратегии для сохранения конкурентного преимущества

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует 2 подхода. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия: расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; сокращение времени поставки запасных частей; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау. Оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель - воспрепятствовать началу атакующих действий.

25. Общие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трёх стратегий.

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.

Рост

Стратегия роста--ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (пример: слияние фирм). Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение

Сокращение называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация--полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего--отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности.

Сокращение и переориентация--сокращение части своей деятельности в попытке увеличить свою прибыль.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.

Диверсификация--разнообразие номенклатуры продукции.



26. Стратегии концентрированного роста: более глубокое проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара

Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;

доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

доступны новые каналы распределения -- надежные, недорогие и качественные;

организация имеет успех в том, что она делает;

существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

организация имеет избыточные производственные мощности;

базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

фирма начинает новую деятельность;

организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

27. Стратегии интегрированного роста: горизонтальная интеграция и вертикальная интеграция

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании -- от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

28. Стратегии диверсифицированного роста: стратегии связанной и несвязанной диверсификации

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

- сужаются возможности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

- происходит сокращение издержек производства;

- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

- выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

- реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

- несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

- портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

- портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

29. Стратегии в новых отраслях

Новая отрасль -- это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ставят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.

* В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить тенденции его развития в будущем.

* Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

* Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю, Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара -- типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

* Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.

* С ростом объемов производства эффект кривой опыта позволяет существенно снизить производственные издержки.

* Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющие информацию.

* Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

* Большинство потребителей предполагают, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.

* Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли).

* Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности.

Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста и рыночной доле фирме необходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуязвимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.



30. Стратегии в зрелых отраслях

На стадии зрелости используются как наступательные так оборонительные стратегии. Стратегии зрелых отраслей:

1. Стратегия низких издержек;

2. Стратегия расширения рынка;

3. Стратегия стабилизации прибыли;

4. Стратегия антикризисного управления по оживлению производства.

Назначение стратегии на стадии зрелости - как можно дальше продлить во времени стадию зрелости, фактически формируя не острую, а пологую вершину (по величине ЦФ и результатов деятельности предприятия).

Стратегия низких издержек её реализация достигается использования эффекта масштаба при производстве, мониторингом рынков материальных ресурсов мониторингом рынков труда с переносом производств в страны и регионы деловой рабочей силой, повышением эффективности производства через эффективное управление качеством, кроме того стратегия низких издержек реализуется функциональными стратегиями ресурсосбережения основана на наукоёмких высоких технологиях.

Стратегия низких издержек (пассивная стратегия по отношению к рынку):

-экономия на масштабе производства

-дешевое сырье

-дешевая рабочая сила

-высокая эффективность производства. Стратегическое расширение рынка (активная по отношению к рынку):

-конкурентные стратегии

-диверсификационные стратегии.

Стратегия стабилизации прибыли (пассивная стратегия по отношению к рынку):

-снижение затрат на НИОКР

-снижение затрат на рекламу

-недолговременная стратегия передышки для выбора стратегического маневра.

Стратегия антикризисного управления по оживлению производства:

-изменение структуры управления и степеней самостоятельности подразделения предприятия;

-усиление финансового контроля путём разработки оперативных бюджетов и контроля их выполнения;

-сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;

-активное проникновения на экспортные рынки;

-улучшение качества продукции;

-повышение эффективности маркетинга;

-снижение себестоимости продукции;

-приобретение других предприятий или слияние;

-уменьшение долгов.

31. Стратегии в отраслях в состоянии стагнации или спада

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деятельности -- это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет:

1) отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами;

2) планирования внутренних процессов;

3) консолидации неиспользованных производственных мощностей;

4) использования большего количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек;

5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек;

6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

32. Стратегии в раздробленных отраслях

Многие фирмы работают в отраслях, рынки которых занимают промежуточное положение между совершенной и монополистической конкуренцией. Такие отрасли состоят из множества малых фирм, ни одна из которых не является лидером. Тем не менее, фирмы стремятся получить конкурентные преимущества и часто конкурентная борьба становится очень жесткой.

К раздробленным отраслям, например, относятся: бытовое обслуживание населения, индивидуальный пошив одежды, частное медицинское обслуживание, общественное питание (рестораны, кафе, закусочные), реализация бытовых товаров.

Раздробленные отрасли характеризуются:

Низкими входными барьерами.

Малыми масштабами деятельности и отсутствием возможности экономии на масштабах.

Непосредственным контактом с клиентами. Сегмент, в котором работает фирма, может быть очень узким. Например, небольшой жилой район города. Следовательно, необходимо учитывать социально-культурные, национальные особенности потребителя.

Большим значением личности предпринимателя, который, чаще всего, является менеджером фирмы.

В раздробленных отраслях большое значение имеют функциональные и операционные стратегии. Например, стратегия деловых взаимоотношений с поставщиком. Цель стратегии заключается в создании долговременных отношений партнерства, позволяющих осуществлять поставки с учетом потребностей фирмы и с оптимальными издержками. Важны также операционные стратегии работы с клиентами - обслуживание клиентов, их информирование, стимулирование покупок.

Из типовых стратегий следует выделить стратегии маркетинговой и инновационной дифференциации (с небольшой степенью радикальности) и, если это удастся, стратегию лидерства по издержкам.

Стратегии развития направлены на увеличение размеров фирмы, создание «портфеля» деятельности, включающего несколько видов деятельности.

33. Стратегии фирм - лидеров

Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.

Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основывается на том, что лучшая оборона - хорошее наступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и солидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции, отличные от конкурентов.

Стратегия обороны. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство - укрепить позиции. Задачами прочной обороны является удержание существующей доли рынка, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ.

Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает давление на фирмы, не являющиеся лидером, чтобы способствовать их превращению в последователей (следующих за лидером), а не в претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение, когда более мелкие конкуренты «раскачивают его лодку», снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен, широкомасштабную компанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента завоевывать долю рынка.

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Эти фирмы занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некоторые из них являются напористыми претендентами - используют наступательные стратегии для укрупнения своих позиций и расширение доли рынка.

1. Стратегия вакантной ниши.

Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать возможным фирмы и находиться за пределами интересов лидера.

2. Стратегия специалиста.

Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребностей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентности, хорошего знания товаров специального назначения или представления специальных услуг.

3. Стратегия «у нас лучше, чем у них».

Данный подход предполагает использование стратегии фокусирования, которая базируется на дифференциации и ориентируется на превосходное качество товара либо его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству товара. Прекрасная обработка товара, престижное качество, новые свойства и тесная связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара - все это сопутствует данному подходу.

4. Стратегия «послушного последователя».

Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострение конкурентной борьбы, зачастую выбирая действия, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее обороняются, чем атакуют.

5. Стратегия характерного имиджа.

Некоторые находящиеся на вторых ролях фирмы строят свои стратегии, используя различные способы, чтобы выделиться среди конкурентов. Они используют различные подходы, создавая репутацию фирмы, предлагающей товары по низким ценам, используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов, разрабатывая уникальные свойства.



34. Стратегии фирм находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают слабую позицию на рынке, чем лидеры отрасли. Некоторые из них напористыми претендентами - используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Другие ведут себя как послушные последователи, довольны своим положением, потому что получают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфронтации и озабочены лишь прохождением политике лидера.

Соискателю, бросает вызов лидеру и заинтересован в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. Главное - не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширить долю рынка с 5 до 20%, ему придется использовать более взвешенный подход к конкуренции, чем просто «идти напролом».

В тех отраслях, где благодаря большим объемам производства можно значительно снизить затраты на единицу продукции и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытаться увеличить свою долю рынка (и достичь паритета по издержкам с большими конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).

Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основанные на:

снижении издержек и использовании низких цен для привлечения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих высокие издержки;

использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологической преимуществу, лучшем обслуживании клиентов и инновациях.

Достичь лидирующей позиции по уровню затрат можно лишь тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими издержками. Но и в противном случае фирма с маленькой долей рынка может добиться снижения затрат путем слияния или приобретения меньших фирм, а также, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии и регулирования витрат.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут использовать любой из следующих подходов.

Стратегия вакантной ниши. Этот подход является стратегией фокусировки и означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна иметь значительную емкость для получения прибыли, потенциал роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши: внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не заслуживают внимания крупных авиакомпаний; производители здоровой пищи (такие, как Health Valley, Hain, Tree of life, поставляющие свою продукция в магазины здоровой пищи) - это сегмент рынка, традиционно игнорируемый такими фирмами, как Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell's Soup и другими ведущими производителями продуктов харчування.

Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентности, хорошего знания товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных послуг.

Стратегия фирмы «у нас лучше, чем у них». Этот подход использует стратегию фокусирования, основанный на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара или на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству исполнения товара. Прекрасная обработка товара, престижная качество, редкие новые свойства и тесную связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, - все это сопровождает подход «надьякисна продукция». Стратегия «послушного последователя». Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Они предпочитают использовать подходы, незухвали обострение конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Отдавая предпочтение защите нападения, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

Стратегия «роста за счет приобретения». Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их, чтобы сформировать предприятия с сильной конкурентной позицией и большей долей ринку.

Стратегия характерного имиджа. Некоторые фирмы, которые постоянно находятся на вторых ролях, строят свои стратегии, используя различные способы, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют множество стратегических подходов: создают себе репутацию фирмы, предлагающей товары по низким ценам; обеспечивают престижную качество по приемлемым ценам; используют все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывают уникальные свойства товара; лидируют в выводе на рынок новой продукции; творчески подходят к разработке реклами.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий:

небольшие возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения товаров;

трудности в завоевании признания у потребителей;

невозможность организации массированной рекламной кампании в средствах массовой информации;

сложности в обеспечении необходимого финансування.

Ошибочно мнение, что фирмы, находящиеся на вторых ролях, обязательно низкодоходные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов. Часто незначительные препятствия могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть укреплена за счет:

фокусировки на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

развития института технической экспертизы, будет высоко оценен потребителями;

агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;

использование инновационных предпринимательских подходов («осмелились отличиться») и достижение превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленными лидерами в этой области;

фирмы, имеющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае:

технологического прорыва их компании;

неудачи лидера или его благодушного настроения

достаточного терпения течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.

35. Стратегии для слабого бизнеса

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей. При наличии у фирмы финансовых средств она может осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь или на снижении издержек, или дифференциации продукта, выделяя достаточно средств и кадров для того, чтобы подняться на ступеньку или две в отраслевом табели о рангах и впоследствии стать достойным конкурентом на рынке . Такая фирма может также придерживаться стратегии обороны и укрепления, используя вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурентного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль (продать фирму или прекратить деятельность, если нельзя найти покупателя). Кроме того, фирма может использовать стратегию «сбора урожая», минимизируя до предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки выхода из отрасли. Суть первых трех возможностей поняла, на четвертой остановимся подробнее. Стратегия «сбора урожая» означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим выходом из отрасли. Это стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличных или доходности. Определяющая финансовая цель - получить побольше объем имеющихся средств для использования на других направлениях деятельности фирмы. Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии «сбора урожая», четко определены. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование минимальны или вообще равны нулю (если только не нужно срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направлены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно снизить качество свернуть дополнительные (сервисные) услуги потребителю и т.д. Хотя стратегия «сбора урожая» приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут уменьшаться быстрее, то объем наличных после уплаты налогов может вырасти (по крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращаться скорее медленно, чем швидко.

Стратегия «сбора урожая» - разумный выбор для фирм со слабыми позициями в следующих случаях:

в случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли;

когда развитие деятельности слишком дорогой и недостаточно прибыльный;

когда расширение или удержание рыночной доли сопряжено с увеличением расходов (слишком дорого);

когда снижение конкурентных усилий не повлечет резкого сокращения объема продаж;

если у фирмы есть возможность направить освобожденные средства в более привлекательные отрасли;

когда данный вид деятельности - не главный в хозяйственном портфеле диверсифицированной компании (сбор урожая отношении второстепенных направлений деятельности фирмы стратегически важнее, чем в отношении основных)

когда данный вид деятельности не добавляет привлекательности (с точки зрения обеспечения стабильности продажа, престижа, сбалансированного параметрического ряда продукции) хозяйственном портфеля компании.

Чем больше есть перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии «сбора урожая». Эта стратегия наиболее привлекательна для диверсифицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по не основным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить средства, полученные от «сбора урожая», в прибыльные сферы деятельности или потратить их на приобретение нового бизнеса.

36. Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: матрица Бостонской консультационной группы

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG ) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом. В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента - 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая - отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.

В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каждого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие - отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объем производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства.

валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;

поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту.

...