Теория и практика стратегического менеджмента

Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зонах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:

«Звезды» -- продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» -- продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» -- продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

«Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») -- продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:

рост и увеличение доли рынка -- превращение «знака вопроса» в «звезду»;

сохранение доли рынка -- стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка -- стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

* ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях -- стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия - продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;

дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

в большей мере ориентирована на предприятия - лидеров или стремящихся к лидерству;

при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

37. Сравнение привлекательности отрасли и конкурентоспособности: матрица Дженерал Электрик / Мак Кинси

Матрица «привлекательность отрасли-конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey -- это метод портфельного анализа, который используется для разработки портфельных стратегий бренда.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Главной особенностью модели General Electric (GE) / McKinsey является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли.

На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

какое из направлений бизнеса следует развивать компании

в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью



38. Этапы разработки матрицы

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы:

Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте

Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности

Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности

Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов

Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании

Подробнее с примером построения матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно ознакомиться по ссылке: Пример построения матрицы Mckinsey/ General Electric (GE)

Рекомендуем скачать Шаблон анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE)

Основные показатели матрицы McKinsey/ General Electric (GE)

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя:

привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания

преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке

От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка -- тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса

чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли -- тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании).

Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ может быть составлен собственный список, который может быть составлен на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

привлекательность сегмент с точки зрения потенциальных объемов продаж низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;

отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента.

Рыночные факторы: текущий размер сегмента или Емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении;темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.

Потребительские факторы: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Тенденции: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды -- демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции

Сегмент можно считать привлекательным, если:

по рыночным факторам: размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке -- рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка), темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении), в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу; при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента.

по потребительским факторам: размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка); низкий уровень культуры потребления продукта -- высокий потенциал роста рынка; уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий; часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности.

по ключевым тенденциям сегмента: прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив); существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок; минимальные риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.).

Наиболее важными факторами, на которые делается основной акцент в анализе, являются потребительские факторы, которые оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).

Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами.

Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы достижения конкурентного преимущества, факторы оценки ресурсов компании, факторы силы конкуренции.

Факторы достижения конкурентоспособности: наличие у товара компании уникального торгового преимущества -- возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Ресурсы компании: сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Сила конкуренции: существование угроз со стороны новых участников рынка; интенсивность конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможность игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможность занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Компания способна конкурировать в сегменте, если:

по факторам достижения конкурентоспособности: товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

по ресурсам компании: компания обладает более сильным или сопоставимым брендом; компания обладает достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

по силе конкуренции:конкуренция в сегменте слабая (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры при входе в сегмент; входные барьеры в канал продаж низкие.

Наиболее важными факторами, на которые делается основной акцент в анализе, являются факторы достижения конкурентоспособности. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть по ожиданиям потребителей лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Проверочное действие

После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегмента, оценить риски сегмента в будущем, которые могут повлиять на прибыльность компании.

Потенциал сегмента может быть оценен по следующим факторам:

разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница -- тем больше потенциал)

темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста -- тем выше потенциал)

изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара -- потенциал есть)

изменение технологий производства

изменение экономического и политического климата на рынка

возможные изменения в конкурентном окружении сегмента

потенциал расширения ассортимента и т.п.

Завершающим этапом анализа ассортимента по методу General Electric (GE) / McKinsey является определение ключевых направлений бизнеса и разработка стратегии развития товаров компании.

39. Деловой комплексный анализ PIMS

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информации. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy (ПИМС) - «влияние рыночной стратегии на прибыль»).Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект ПИМС возник во второй половине 60-х годов в компании «Дженерал Электрик» и в настоящее время реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

Ключевая теоретическая предпосылка проекта ПИМС, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения определяется общими для всех производственными факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций.

Конкурентная ситуация определяется долей компании на рынке и относительным качеством продукции.

Производственная структура характеризуется отношением суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости. Норма прибыли обратно пропорциональна отношению вложенного капитала к объему продаж или добавленной стоимости. Кроме того, влияние производственной структуры выражается в использовании производственных мощностей и в уровне производительности труда.

Рыночная ситуация определяется ростом рынка, капиталоемкостью отрасли, отношением затрат на маркетинг к сумме продаж, а также общим объемом закупок.

Наиболее сильное влияние оказывают на прибыль следующие факторы (в порядке убывания степени значимости):

Капиталоемкость;

Относительное качество продукта/услуг

Относительная доля компании на рынке;

Производительность труда

Проект ПИМС позволяет сравнивать данные, характеризующих деятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпирическим материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия. ПИМС не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, мотивация персонала предприятия, роль инноваций, и т.д. Поэтому он является основой для принятия управленческих решений, как и другие формальные методы.

40. Система управления реализацией стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень менеджмента организации решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Ведущая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов.

Принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру и организационную культуру.

Проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможна реализация стратегии.

Корректировка стратегического плана в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач:

установление приоритетности решаемых задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация;

оценка соответствия стратегии и внутриорганизационных процессов (соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.);

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Можно выделить четыре типа стратегических изменений.

1. Полная перестройка организации предполагает изменение миссии и организационной культуры. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда организация меняет отрасль и соответственно продукт.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят существенные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур требует сильных внутриорганизационных изменений.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Характерные особенности стратегических изменений в организации.

Четкое определение ключевых стратегических изменений и выделение их в качестве приоритетных объектов внимания менеджеров.

Ключевые стратегические изменения должны осуществляться в приоритетном режиме, как менеджерами организации, так и другими специалистами.

Эффективный контроль хода реализации каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы.

При управлении ключевыми стратегическими изменениями должна действовать четкая обратная связь.

Ключевые стратегические изменения требуют особого стратегического лидерства.

41. Организационная структура как область стратегических изменений

Изменения стратегии часто ведут к изменениям в организационной структуре организации. Если структура не соответствует новой стратегии, то необходимо решить какие изменения в организационной структуре необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

Должны ли решения приниматься централизованно или децентрализовано?

Должна ли организация иметь жесткое или демократичное управление?

Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры или структуры с меньшим числом уровней управления?

Функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте продукции. Диверсифицированные же организации вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на организационную структуру проявляется в виде увеличения числа иерархических уровней.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в том, что организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение зависят от того, какая технология используется в организации.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывает влияние отношение к работе, которое характерно для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Существует три признака эффективной структуры организации.

Структура соответствует стратегии организации.

Структура соответствует среде функционирования организации.

Отсутствуют противоречия между элементами организационной структуры.

Шаги по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией.

Определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в «цепочке ценностей», которые имеют повышенное значение для успешной реализации стратегии.

Установление связей между подразделениями и обеспечение необходимой координации, если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут быть переданы в ведение одного менеджера.

Определение объема власти (полномочий), необходимого для руководства каждым подразделением, обеспечивая эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

Определение того, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне организации более эффективно, чем в самой организации.

42. Организационная культура как область стратегических изменений

Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между работниками. Культура определяет нормы и правила поведения персонала на всех уровнях управления и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Организационная культура состоит из следующих элементов:

философия, задающая смысл существования организации и отношение к сотрудникам и клиентам;

преобладающие ценности, которые относятся к целям существования либо к средствам достижения этих целей;

нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

правила, по которым ведется «игра» в организации;

климат и атмосфера в организации;

поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация.

Первую группу составляют внутренние проблемы организации. Это такие проблемы, как:

создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

установление границ групп работников и принципов включения и исключения из группы;

создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

К первичным факторам относятся:

точки концентрации внимания высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критерии поощрения сотрудников;

критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят:

структура организации;

система передачи информации и организационные процедуры;

внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

формализованные положения о философии и смысле существования организации.

На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения в организационной культуре представляют собой сложную задачу.

43. Разработка систем поощрения, поддерживающих стратегию

Хорошие менеджеры всегда отличаются тем, что вдохновляют и убеждают своих подчиненных делать вещи самым лучшим образом. Они позволяют своим подчиненным участвовать в постановке целей в той части, которая касается лучших методов исполнения работ, стараются сделать работу интересной и удовлетворяющей работников.

Хорошими мотивирующими факторами являются:

понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;

участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;

предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы.

Принцип стратегического менеджмента: главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей.

Важным шагом в создании системы поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей и упустить из виду поставленные перед организацией задачи.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей организации, является материальная заинтересованность, т.е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач.

Важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:

выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику - вознаграждения в размере 20% и выше от общих выплат считаются достаточно большими для возникновения заинтересованности;

система поощрений должна распространяться на всех работников, а не ограничиваться только высшим управленческим аппаратом;

система поощрений должна быть строго структурирована, т.к. если нормы вознаграждения окажутся завышенными или вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовлетворенность системой мотивации может перекрыть все возможные выгоды.

вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане;

оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов именно его деятельности, т.к. роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника.

Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не удается преодолеть. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо проделать следующее:

предположить заранее, какое сопротивление может быть вызвано планируемым изменением;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления являются люди. Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации.

Отношение к изменению можно рассмотреть как комбинацию состояний двух факторов (рисунок):

принятие или непринятие изменения;

открытое или скрытое проявление отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений.

Анализ возможных сил сопротивления позволяет вскрыть отдельных членов организации или группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменений.

Для того чтобы уменьшить сопротивление полезно:

провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения;

привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников;

провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его необходимости и стараться быть последовательными в реализации программы изменения.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабом настаивании на принятии предлагаемых решений;

стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения сотрудничества с несогласными членами организации.

Размещено на Allbest.ru

...