Организация нововведений в области адаптации персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Уральский государственный горный университет»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине:

«Инновационный менеджмент в управление персоналом»

На тему:

«Организация нововведений в области адаптации персонала в организации»

исполнил: Мирзалиева Р.А.

проверил: Доц. Абрамов С.М.

Екатеринбург 2013



Введение

Актуальность. Формирование системы адаптации на предприятии является необходимой частью проведения кадровой политики в организациях. Это обусловлено тем, что в современном мире персонал является неотъемлемой частью любого предприятия, организации и других хозяйствующих субъектов.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

К сожалению, процессу создания службы адаптации уделяется не так много времени и сил со стороны руководителей организаций в современной России, в некоторых компаниях не существует даже специальных программ по адаптации работников.

Формирование системы адаптации на предприятии является актуальной проблемой на сегодняшний день. Для многих организаций, создание системы адаптации - не раскрытый процесс в области кадрового менеджмента, что-то до конца не изведанное.

Все имеют представление о понятии адаптации человека в окружающей среде. Тема дипломного проекта предполагает рассмотрение формирования системы адаптации на предприятии, т.е. рассматривается процесс, как работнику быстрее адаптироваться в новой компании, в новом коллективе организации, и при этом как организация может получить определенный эффект от внедрения формализованной системы адаптации.

Тема курсового проекта является актуальной и интересной для современных организаций, также она имеет определенный уровень новизны.

Для раскрытия темы, была изучена система адаптации одной российской компании города Ульяновска.

Объектом исследования является предприятие ОП «Энеросбыт».

Предметом исследования является процесс формирования системы адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт».

Цель курсового проекта: разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы адаптации в предприятии ОП «Энергосбыт» и повышение эффективности деятельности компании после внедрения предложенных рекомендаций.

Для достижения поставленной цели - необходимо решить следующие задачи: адаптация персонал нововведение

1. Теоретически рассмотреть, что представляют собой понятия адаптации, система адаптации, программа адаптации.

2. Провести анализ системы адаптации.

3. Дать общую характеристику ОП «Энергосбыт».

4. Провести детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации на примере ОП «Энергосбыт», обработать полученные результаты, описать и проанализировать их, выявить возможности решения проблемы на предприятии, а тем самым повышения эффективности его деятельности.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации в компании и разработать мероприятия по их реализации.

В первом разделе уделено внимание процессу адаптации в целом, рассмотрены определение и различные программы адаптации.

Во втором разделе изучена система адаптации на предприятии ОП «Энергосбыт».

В третьем разделе выявлены проблемы в системе адаптации, представлены рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии.

Так же дается экономическое обоснование рекомендаций и полученный эффект от внедрения данных рекомендаций.



Глава 1. Теоретические основные формы системы адаптации и развития персонала на предприятии

1.1 Сущность содержания и развития адаптации персонала на предприятии

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [3, c. 38].

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [2, c. 96-98].

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью, она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рисунке в приложении А.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы и на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда. Удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического и организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат [1, c. 346].

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

организации технологии процесса адаптации;

организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в дано организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного организма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса [11, c. 26-30].

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам или группам подразделений). В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей систему управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

организация венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации [16, c. 56-63].

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

1.2 Организация управления адаптацией персонала на предприятии

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию в этой области осуществляют Министерство образования РФ, Министерства труда и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации. В реализации основных форм этой работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации и адаптации персонала.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процесс как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности [12, c. 125].

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме в приложении Б. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приводятся в приложении В.

В обязанности профконсультанта входят:

профессиональная консультация для работников предприятия;

сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

участие в найме и отборе персонала;

организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

налаживание связей с ПТУ;

организация оборудования кабинета профориентации на предприятии;

оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

организация разработки профессиограмм;

организация тематических вечеров для школьников;

проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия;

организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

ознакомление с организацией, характеристика условий найма, оплаты труда;

представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

организация экскурсии по рабочим местам;

разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

организация обучения (совместно с отделом обучения);

введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг [10, c. 57-58].

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

оплата труда в организации;

дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

служба быта: питание; комнаты отдых; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места ля курения; места оказания первой помощи;

представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличаются тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особы потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [15, c. 95-102].

1.3 Классификация инноваций

Методической основой классификации инновационных организаций (ИО) являются профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий жизненного цикла новшества (инновации), на которых работает ИО , и другие аспекты.

Маркетинговая организация (МО) - организация, занимающаяся сегментацией рынка, разработкой нормативов конкурентоспособности, реализацией концепции маркетинга в подразделениях ИО, определением системы сбыта, рекламой и стимулированием ускорения сбыта товаров. Отличительные черты МО : ориентация всей деятельности на перспективу, на потребителя; высокий уровень фондовооруженности труда; прогрессивная система информационного обеспечения исследований, профессионализм, коммуникабельность, мобильность и сравнительная молодость персонала; высокая культура работы с клиентами.

НИО, исследовательские центры (ИЦ) - организации, занимающиеся научной и экспериментальной проверкой возможности материализации нормативов конкурентоспособности товаров, разработкой новшеств, их апробацией. Отличительные черты НИО, ИЦ: реализация концепции маркетинга; очень высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда научных сотрудников; соответствие условий труда мировым стандартам; свобода творчества; высокая культура.

Проектно-конструкторская организация(ПКО), специальное конструкторское бюро(СКБ) - организации, занимающиеся конструкторскими разработками и проектированием идей, проверенных НИОКР, экспериментированием и испытаниями новых образцов товаров в целях обеспечения их конкурентоспособности. Отличительные черты ПКО, СКБ: очень высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда конструкторов; высокий технический уровень экспериментальной и испытательной базы; использование системы автоматизированного проектирования (САПР); создание для конструкторов благоприятных условий труда и отдыха; развитие международного сотрудничества.

Проектно-технологическая организация (ПТО) - организация, занимающаяся разработкой и изготовлением технологических систем производства товаров с минимальными затратами ресурсов и высокого качества. Отличительные черты ПТО: высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность труда технологов; наличие автоматизированной системы технологической подготовки производства(АСУТПП); применение методов типизации технологических процессов, унификации средств оснащения, современных (экономичных) методов обработки выпускаемых объектов; создание для технологов благоприятных условий труда и отдыха.

Строительно-монтажная организация (СМО) - организация, занимающаяся разработкой проектно-сметной документации на объекты капитального строительства, расширению, реконструкции или техническому перевооружению и строительством в связи с разработкой новшеств или внедрением инноваций. Отличительные черты СМО: высокая фондовооруженность и информационная обеспеченность проектных работ; высокий организационно-технический уровень строительной организации; высокий уровень автоматизации проектных и строительных работ; применение принципов рациональной организации процессов и современных методов менеджмента; создание для проектировщиков и строителей благоприятных условий труда и отдыха.

Организация по материальному обеспечению производства (ОМОП) - организация, занимающаяся нормированием и анализом эффективности использования ресурсов; проектированием оптимальных каналов обеспечения производства материальными ресурсами, непосредственным обеспечением ими производства. А также их утилизацией (восстановлением). Отличительные черты ОМОП: наличие системы анализа действия закона конкуренции среди поставщиков “входа” изготовителя; наличие АСУМОП; функционирование системы поставок “точно в срок”; высокий технический уровень организации; мобильность и коммуникабельность персонала ОМОП.

Финансовые организации (ФО) - организации, занимающиеся регулированием финансово-кредитного механизма, денежных потоков, банковских взаимоотношений инновационной организации с поставщиками, потребителями и внешней средой. Отличительные черты ФО: формирование финансовых показателей в стратегии ИО на основе прогнозов прибыли по конкретным товарам на конкретных рынках в конкретные сроки; применение научных подходов и современных методов для прогнозирования и аудита финансового состояния ИО.

Предприятие (компания, фирма) - организация, занимающаяся освоением производства новой продукции, серийным производством, тактическим маркетингом и сбытом готовой продукции. Отличительные черты предприятия : проведение качественных маркетинговых исследований “входа” (поставщики) и “выхода” (потребители) предприятия; функционирование автоматизированной системы управления предприятием (АСУП); наличие модульной интегрированной легко переналаживаемой технологии, обеспечивающей качество продукции и экономию ресурсов; наличие и функционирование системы менеджмента, системы управления качеством продукции.

Сервисная организация (СО) - организация, занимающаяся управлением качества сервиса продукции от изготовителя до ее потребителя. Отличительные черты СО: наличие системы показателей качества сервиса продукции и управления ими; действие обратной связи по каналу от потребителя к изготовителю; мобильность и сравнительная молодость персонала.

Ремонтная организация (РО) - организация, занимающаяся по договору с потребителями техническим обслуживанием и ремонтами продукции.

Научные парки (НП) - инновационные организации, формирующиеся вокруг крупных научных центров (университеты. институты).

Отличительные черты МП: наличие инновационного центра или университета, вуза с высоким крупных научным потенциалом; высокий уровень новизны НИОКР. НП бывают трех типов:

а) НП в узком смысле слова, занимающиеся только исследованиями;

б) исследовательские парки, в которых новшества доводят до стадии технического прототипа; в) инкубаторы (в США) и инновационные центры (в Западной Европе), в рамках которых университеты "дают приют" вновь возникающим компаниям, предоставляя им за умеренную плату землю, лабораторное оборудование и т. п

Корпорация - добровольное объединение независимых промышленных предприятий, научных, проектных, конструкторских и других организаций с целью повышения эффективности любого вида деятельности на основе коллективного предпринимательства. Отличительные черты корпораций : участники несут ответственность за результаты деятельности корпорации лишь тем имуществом, которое ими добровольно передано в коллективное пользование; корпорация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее организаций, если это специально не оговорено в уставе; высокие требования к себе и друг к другу, т.е. качество работы каждого влияет на коммерческий успех всех; наличие отработанной системы менеджмента корпорации.

Финансово - промышленная группа (ФПГ) - организационная структура, объединяющая промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом для повышения конкурентоспособности товаров и услуг. Отличительные черты ФПГ : во главе ФПГ стоит управляющая компания, которая формирует технологическую цепочку , определяет состав участников, распределяет между ними совокупную прибыль; юридическая самостоятельность входящих в ФПГ организаций; основным доходом деятельности банка, входящего в ФПГ, являются дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент на кредит; высокие требования к качеству всех компонентов системы менеджмента ФПГ в связи со сложностью этой системы; высокий уровень технологической и экономической интеграции для реализации инновационно-инвестиционных проектов.

Холдинг (холдинговая компания). Форма организации ФПГ, предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых (дочерних компаний).Отличительные черты холдингов : хозяйственная несамостоятельность дочерних компаний; возможность получения доходов посредством участия в акционерном капитале других фирм; большое количество входящих в состав холдинга предприятий.

Консорциум - временное объединение крупных фирм (компаний) в рамках межфирменной кооперации, предполагающее совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР, разработку технологий и стандартов в течение определенного периода времени. Отличительные черты консорциумов: хозяйственная самостоятельность участников консорциума; обязательное распространение результатов исследований и ноу-хау между участниками для дальнейшего самостоятельного производства; участие в составе консорциумов университетов и других вузов; возможность участия одного участника в нескольких проектах консорциума; большое количество входящих в консорциум компаний и фирм.

Транснациональная корпорация (ТНК) - общество с дочерними фирмами и филиалами в различных странах. Отличительные черты ТНК: дополнительно к п.12 высокий уровень концентрации производства и дифференциации выпускаемой продукции; глубоко специализированное производство; гибкость маневрирования ресурсами; достижение оптимальных транспортных расходов по реализации продукции; высокая конкурентоспособность фирм и выпускаемой продукции, высокая степень диффузии инноваций.

Технопарк - компактно расположенный комплекс, функционирование которого основано на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства. Отличительные черты технопарка: комплексность входящих в технологический парк юридически самостоятельных фирм и организаций по научно-производственному циклу создания новшеств (научные учреждения, вузы, промышленные предприятия, службы сервиса и т.д.); компактность расположения; ограниченность площади; наличие качественной инфраструктуры; расположение в экологически чистых живописных районах; высокая эффективность инновационной деятельности.

Технополис - специально созданный комплекс в одном регионе. Возле центра научных идей (небольшом городе с развитой инфраструктурой), включающий фирмы и учреждения. охватывающие полный инновационный цикл.

Отличительные черты технополиса: в отличие от технопарка технополис создается (строится) специально и он включает обязательно весь комплекс работ инновационного процесса. Разновидностью технополисов являются региональные агломерации, отличающиеся комплексностью, большой территорией, нерегулируемостью процессов, активизацией венчурного капитала.

Стратегический альянс (СА) - соглашение участников межфирменной кооперации (корпорации) на проведение комплекса сложных работ по всему инновационному циклу. Включая коммерциализацию результатов. Отличительные черты СА: разделение финансового риска между участниками при разработке и освоении радикальной новой продукции, технологий, открытий, изобретений и роста неопределенности; перенос центра работ на НИОКР ; комплексность этапов инновационного цикла; высокая маневренность в кооперации, особенно при проведении НИОКР; сокращение инновационного цикла создания радикальных новшеств; высокий уровень автоматизации технологической подготовки производства новшеств.



Глава 2 Исследование процесса адаптации и развития персонала ОП «Энергосбыт»

2.1 Характеристика предприятия

Предприятие «Энергосбыт» образовано в 1958 г.

Место расположения: 432042, г. Ульяновск, ул. Промышленная, д.5.

Предприятие «Энергосбыт» выполняет следующие функции:

заключение договоров на энергоснабжение;

определение количественных параметров потребляемой абонентами энергии;

выставление счетов абонентам и ведение с ними расчетов;

контроль оплаты и применение мер воздействия к неплательщикам;

ведение единых досье на абонентов;

принятие решения по вопросам энергосбытовой деятельности.

Структура филиала и взаимодействие с подразделениями ОАО «Ульяновскэнерго».

Структура филиала «Энергосбыт».

Структура филиала изображена в Приложении Л к настоящему положению. Структура филиала сформирована с учетом вида деятельности и задач филиала, диктуемых требованиями текущего момента. Руководство филиала имеет право самостоятельно принимать решения об изменении структуры и создании, либо ликвидации структурных подразделений.

Взаимодействие между подразделениями осуществляются в зависимости от вида деятельности.

ОП «Энергосбыт» ОАО «Ульяновскэнерго» осуществляет:

Заключение договоров на энергоснабжение.

Определяет количественные параметры потребляемой абонентами энергии.

Производят выставление счетов абонентам и ведет с ними расчеты.

Контролирует оплату и применяет меры воздействия к неплательщикам.

Применяет судебные меры воздействия к неплательщикам.

Ведет единые досье на абонентов.

Принимают решения по вопросам энергосбытовой деятельности.

ОАО «Ульяновскэнерго» устанавливает:

Ежемесячное задание по сбору денег в целом по энергосистеме.

Средне-отпускные тарифы на отпускаемую энергию.

Смету затрат на проведение энергосбытовой деятельности.

ОАО «Ульяновскэнерго» доводит до ОП «Энергосбыт»:

Директивные материалы.

Акты о составлении баланса по электростанциям.

Режимы энергопотребления.

Электростанции и сетевые предприятия энергосистемы:

Представляют в ОП «Энергосбыт» ведомости выработки и отпуска электрической и тепловой энергии.

Осуществляют ежемесячное снятие показаний приборов учета электроэнергии и в другие режимные дни.

Осуществляют меры по ограничению и прекращению поставки энергии потребителям по распоряжениям ОП «Энергосбыт» за неплатежи через ЦДС ОАО «Ульяновскэнерго»: при вводе режимных ограничений и отключений, а также ограничения и отключения неплательщиков.

Осуществляют контроль разрешенной нагрузки по фидерам абонентов.

Осуществляют контроль технических потерь в сетях.

Цели и предмет деятельности

Основными целями и задачами деятельности являются:

полная реализация электрической и тепловой энергии по установленным тарифам;

разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих максимальную эффективность энергосбытовой деятельности и получение Обществом прибыли;

обеспечение договорной деятельности на поставку электрической и тепловой энергии и мощности потребителям (абонентам), и контроль за выполнением предусмотренных договорами режимов потребления;

обеспечение учета потребления энергии и мощности;

обеспечение расчетов с потребителями за отпущенную энергию и мощность;

изучение состояния и перспектив развития рынка сбыта электрической и тепловой энергии и мощности, прогноз платежеспособного спроса на энергию.

Основные функции:

заключение договоров на отпуск потребителям (абонентам) электрической и тепловой энергии и мощности и контроль за их выполнением;

согласование с потребителями договорной величины энергопотребления и разработка мероприятий по оптимизации режимов энергопотребления;

разработка прогнозов платежеспособного спроса на электрическую и тепловую энергию и мощность потребителей;

анализ коммерческих потерь электрической и тепловой энергии и мощности и разработка мероприятий по их уменьшению, организационно-методическая работа с потребителями по уменьшению потерь энергии;

совместно с подразделениями исполнительного аппарата, предприятиями электрических и тепловых сетей - филиалами Общества разработка и внедрение автоматизированной измерительно-расчетной системы Общества;

обеспечение учета и контроля потребления энергии и мощности, в том числе по межсистемным перетокам; производство расчетов с потребителями на основании показаний приборов учета за отпущенную энергию с учетом надбавок (скидок) к тарифам и штрафных санкций за невыполнение условий договоров; составление необходимой отчетности, информационных материалов по энергосбытовой деятельности;

контроль за своевременным поступлением денежных и других средств за потребленную энергию, сверка с потребителями величины потребленной и оплаченной энергии в абсолютном и денежном измерении;

совместно с подразделениями исполнительного аппарата Общества принятие мер по погашению задолженности за отпущенную энергию, анализ финансового состояния потребителей, ликвидности их продукции, выявление потребителей - банкротов, подготовка проектов решений местной администрации по принятию мер к предприятиям должникам и банкротам; коммерческая деятельность в части реализации оплаты за энергию всеми видами платежей (налоговыми зачетами, ценными бумагами и другими);

разработка и внедрение новых форм расчетов с потребителями;

ведение претензионно-исковой работы по взысканию задолженности за отпущенную энергию и штрафных санкций за нарушение условий договоров;

ведение работы с органами местной законодательной и исполнительной власти, массовой информации и общественными организациями по разъяснению роли электроэнергетики для народного хозяйства, необходимости своевременной оплаты потребляемой энергии и ответственности потребителей неплательщиков за снижение надежности энергоснабжения;

осуществление инспекторского контроля за выполнением потребителями договорных условий пользования электрической и тепловой энергией и мощностью, контроль за соблюдением договорных величин электро и теплопотребеления (величины утреннего и вечернего максимумов, компенсации реактивной мощности, выборочные контрольные замеры);

выявление и пресечение фактов нарушения учета и безучетного пользования энергией;

организация индивидуальной работы с каждым потребителем должником, сбор и систематизация информации о состоянии платежеспособности своих абонентов;

допуск к эксплуатации (энергопотреблению) новых и реконструированных энергопотребляющих установок абонентов, включая проверку соответствия техническим условиям, нагрузки, установленным измерительным трансформаторам тока и напряжения установленных приборов учета электро и теплоэнергии;

обеспечение соблюдения безопасных условий труда и санитарно-гигиенических норм, осуществление мер по охране окружающей среды, подготовка и переподготовка кадров;

проведение совместно с оперативно-диспетчерскими службами Общества мероприятий по регулированию электропотребления энергосистемы в нормальном режиме и при возникновении аварийных ситуаций;

проведение организационно-технических мероприятий по отключению энергетических установок потребителей за нарушение договорных условий;

организация и осуществление оперативного диспетчерского контроля установленных режимов потребления электрической энергии (мощности);

осуществление контроля за выполнением потребителями регулировочных мероприятий при недостатке электрической энергии (мощности) в энергосистеме;

анализ динамики электро и тепло потребления, заявленных потребителями величин мощности и энергии, заявленных сезонных и суточных максимумов нагрузки, прогноз электро и теплопотребления на предстоящий месяц, квартал, год. Составление бизнес-плана и контроль за его выполнением;

заключение договоров на поставку энергии и осуществление своевременной и полной оплаты за покупную энергию;

развитие многоотраслевой автоматизированной системы контроля и учета энергии, отвечающей требованиям эффективного функционирования оптового и розничного рынков энергии и мощности, автоматизации коммерческих расчетов и повышения уровня оплаты потребителей за отпущенную энергию;

разработка технических мероприятий, обеспечивающих повышение производительности труда за счет совершенствования технологических процессов и внедрения новой техники;

поиск дополнительных рынков сбыта энергии (мощности) и услуг;

осуществление деятельности на рынках финансовых и страховых услуг;

совершенствование идеологии сбыта энергии (мощности) на основе договоров с третьими лицами в их энергосбытовых подразделениях;

участие в независимом аудите энергосбытовой деятельности третьих лиц.

Руководящие органы

Руководителем ОП «Энергосбыт» является директор, назначаемый на должность на контрактной основе Генеральным директором ОАО «Ульяновскэнего» и действующим на основании доверенности, выданной Генеральным директором.

Основной задачей директора является выработка и реализация политики, соответствующей основным целям общества.

Директор осуществляет свою деятельность по руководству «Энергосбыт» в строгом соответствии с действующим законодательством, настоящим Положением и доверенностью, выдаваемой Генеральным директором Общества.

Ответственность и обязанности

Директор и должностные лица (работники) «Энергосбыт» несут ответственность перед Обществом за:

сохранность закрепленного за «Энергосбыт» имущества, эффективное его использование;

выполнение возложенных на «Энергосбыт» задач и поручений органов управления Общества;

«Энергосбыт» обязан представлять оперативную информацию, статистическую и бухгалтерскую отчетность о своей деятельности подразделениями исполнительного аппарата Общества.

Директор «Энергосбыт» не должен использовать возможности Общества или допускать их использование в иных целях, помимо предусмотренных настоящим Положением.

Под термином «Возможности» Общества в смысле настоящего пункта понимаются:

все принадлежащие Обществу имущественные и неимущественные права;

возможности в сфере хозяйственной деятельности;

информация о деятельности и планах Общества;

любые права и полномочия Общества, имеющие для него ценность.

Директор в период своей работы в этом качестве не имеет права учреждать и принимать участие в предприятиях, конкурирующих с Обществом, за исключением случаев, когда это было согласовано Обществом в установленном порядке.

Директор обязан осуществлять свои должностные функции добросовестно и таким образом, который он считает наилучшим в интересах «Энергосбыт» и Общества.

Директор несет ответственность за ущерб, причиненный обществу в результате неквалифицированных и неправомерных его действий, нарушения действующего законодательства Российской Федерации, настоящего Положения, контракта и доверенности, небрежного (ненадлежащего) исполнения или неисполнения своих функций.

Директор обязан обеспечить в «Энергосбыт» строгое соблюдение норм действующего законодательства, государственных стандартов. Отраслевых правил и норм, требований производственной дисциплины, распорядительных документов ОАО «Ульяновскэнерго».

...