Впровадження стратегічних змін та реалізація стратегії фірми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни "Стратегічний менеджмент"

на тему: Впровадження стратегічних змін та реалізація стратегії фірми

Дніпропетровськ

2013

Зміст

Вступ

Розділ 1. Типологія реакції співробітників фірми на стратегічні зміни

Розділ 2. Основні джерела та типи опору стратегічним змінам на підприємстві

Розділ 3. Шляхи та методи подолання опору стратегічним змінам на підприємстві

3.1 Методи подолання опору , запропоновані Е. Хьюзом

3.2 Методи подолання опору змінам по Дж. Коттер і Л. Шлезінгеру

3.3 Методи подолання опору, запропоновані Р. Кантер, Б. Стайн і Т. Джік

Розділ 4.Характеристика конкретного підприємства

Розділ 5. Рекомендації по підвищенню ефективності впровадження стратегічних змін на конкретному підприємстві

5.1 Способи подолання опору змінам на ВАТ «Електротермометрія» під час організаційних змін

5.2 Способи подолання опору змінам на ВАТ «Електротермометрія» під час організаційних змін

5.3 Способи удосконалення якостей персоналу під час організаційних змін

Висновки

Список літератури

Вступ

Здійснення вибраної стратегії компанії - завдання мистецтва менеджменту , що вимагає використання організаційних управлінських ресурсів . Увага топ менеджерів на етапі здійснення стратегії звернено до можливостей для досягнення цілей змін і вимагає знання принципів організації , мотивації , лідерства , задоволення від роботи. Зміна - це поступовий або ступінчастий процес перекладу організації на новий рівень з використанням існуючих ідей і концепцій. Нововведення - процес вироблення нових ідей і концепцій і застосування їх в умовах даної організації. Перетворення - це процес швидкого фундаментальної зміни в методах роботи організації , викликаний різко мінливими умовами обстановки. Стратегічні зміни багато обіцяють одним співробітникам в організації в плані перспектив кар'єрного і професійного зростання та загрожують іншим , які можуть побоюватися втратити своє становище в організаційній ієрархії або зовсім позбутися посади і роботи. Тому люди в організації реагують на перспективи стратегічних змін по - різному: одні з них стають активними прихильниками і провідниками стратегії в життя , інші - активно діючими противниками або пасивними спостерігачами за розвитком подій. І ті й інші є значущими суб'єктами стратегії здійснення для проектувальників і керівників стратегічних змін. Традиційно стратегічну зміну уявлялося як не часте, іноді однократне, великомасштабне зміна. Проте останнім часом стратегічний розвиток організації розглядається як переважно безперервний еволюційний процес, в якому одне стратегічну зміну створює необхідність в інших змінах. Однак ясно, що фундаментальні стратегічні зміни в житті організації відносно рідкі, в той час як ступеневу зміна (яке може за своєю суттю бути стратегічним) є процесом, який виникає набагато частіше. Найбільш типово те, що стратегія реалізується за рахунок поступових і східчастих змін. Практика показує, що ті організації, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і отримують прибуток значно вище середньої по галузі. Багато керівників, які мають досвід планування, і просто енергійні люди не досягають бажаного успіху через те, що розпорошують свої сили, прагнучи охопити якомога більше ринків, зробити якнайбільше різноманітних продуктів і задовольнити потреби різних груп клієнтів. Для успіху само не обхідних цілеспрямована концентрація сил і правильно обрана стратегія. Іншими словами, хто краще планує свою стратегію, той швидше досягає успіху. Актуальність даної теми полягає в тому, що кожна організація потребує проведення змін, щоб утриматися на плаву при зміні зовнішнього середовища. Проведення цих змін найчастіше є проблемою, як для керівника, так і для співробітників компанії. Якщо вивчити всі можливі варіанти впровадження стратегії на підприємстві, то можна уникнути багатьох недоліків під час її поетапного проведення.

опір персонал хьюз стратегічний

Розділ 1. Типологія реакції співробітників фірми на стратегічні зміни

При проведенні організаційних змін необхідно враховувати реакцію персоналу. Будь-яка організація знаходиться в процесі безперервних змін, тому що в противному випадку її здатність до виживання в динамічній обстановці ставиться під загрозу. Зміни в організаціях в одних випадках відбуваються цілеспрямовано на базі систематично розробляються концепцій запланованих удосконалень, в інших - носять скоріше неформальний і адаптивний характер, коли організація (або її частини) оперативно пристосовується до зовнішнього середовища шляхом модифікації своєї поведінки (як реакція на поточні події). Вища ланка управління ініціює рішення щодо впровадження нововведень , призначає окремих осіб або групи працівників , відповідальних за певні аспекти змін. Бажано, щоб процесами зміни керували нові люди. Це доцільно не тільки у зв'язку з можливим браком кваліфікації або відсутністю готовності до активної підтримки проекту з боку наявних керівних кадрів , а й через побоювання , що зміни в іншому разі не знайдуть потрібного напрямку і необхідної динаміки. Планування організаційних змін охоплює аналітичну та прогностичну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії. При цьому до уваги повинні прийматися різні рівні втручання в стару структуру ( індивідуум , група , підрозділ , організація в цілому ), а також численні організаційні параметри , зокрема наступні:

структура і процеси (останнім часом все частіше в напрямку "згладжування" ієрархії і суворої орієнтації на процес створення благ в "горизонтальних організації");

виробнича та інформаційна технологія (наприклад, впровадження мінімізованого по ресурсах виробництва);

організаційна культура як модель основоположних цінностей і принципів, які поділяються членами організації (докорінна зміна їх виявляється надзвичайно важким);

кадрові ресурси, наприклад шляхом відбору, розвитку персоналу, систем стимулювання і мотиваційного (з "трансформацією" поведінки і поглядів) управління персоналом.

Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. У ході часткових перетворень домінує практична придатність проекту, а не безумовне досягнення ідеального ( концептуального ) стану. Радикальні зміни бувають гостро необхідними у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього ринкової обстановки після тривалої фази стабільності та тривалого ігнорування необхідних адаптаційних кроків. Настільки " революційний" процес змін для досягнення переваг по відношенню до конкурентів може бути бажаним стратегічно, але зустріти рішучий опір з боку персоналу.

Стратегічні зміни багато обіцяють одним людям в організації в плані перспектив кар'єрного і професійного зростання та загрожують іншим, які можуть побоюватися втратити своє становище в організаційній ієрархії або зовсім позбутися посади. Тому люди в організації реагують на перспективи стратегічних змін по різному: одні з них стають активними прихильниками і провідниками стратегії в життя, інші - активно діючими противниками , опозицією, треті - пасивними спостерігачами за розвитком подій. Але всі вони впливають на здійснення стратегії, і їх вплив має бути враховано проектувальниками і керівниками стратегічних змін.

Люди в організації (принаймні , деяка їх частина) чинять опір змінам. У такому опорі немає нічого дивного і тим більше патологічного : більшість людей прагнуть до стабільності і передбачуваності свого існування і побоюються революційних ломок звичного способу життя, а також мають своє власне уявлення про те, як треба здійснювати стратегію. Групи , поставлені перед необхідністю змін, стикаються з перспективою зміни неформальних зв'язків , каналів спілкування, поведінкових стереотипів і норм. Отже, вони легко реагують на заклики до опору змінам. Опір змінам з боку індивідів і груп нерідко може бути єдиною, але потужною силою, яка стримує розвиток організації. Загроза з боку цієї сили залежить від різних причин , але головними є структура і культура організації.

Реакція на опір стратегічним змін

Реакція на опір стратегічним змінам, розглядається як відносини людей до стратегічних змін в термінах силового поля - тільки в категоріях " за" чи "проти", " прогресистів " і " ретроградів " - поганий помічник в осмисленні шляхів подолання опору і часто є свідченням слабкої стратегічного менеджменту в корпорації. Але як і в інших випадках слабкого менеджменту , можна запропонувати загальні принципи його поліпшення, які стають практичною програмою дій після обстеження конкретної ситуації. Коли менеджер стикається з поведінкою, яка йому представляється опором здійснення стратегії, він повинен розібратися в різних варіантах і нюансах такої поведінки. Для цього корисно виявити форми опору на наступних організаційних рівнях:

організаційний рівень ;

рівень групи ;

рівень індивіда.

Розуміння того , на якому рівні виникає опір і чим воно характеризується , дозволить менеджеру направити зусилля в потрібному напрямку.

Розглянемо особливості опору на цих рівнях .

Організаційний рівень. На цьому рівні структурні та культурні фактори можуть сприяти широкому поширенню опору : або застарілі системи не в змозі впоратися з швидкими і радикальними стратегічними змінами, або, наприклад, агресивні стратегії маркетингу є неприйнятними для громадської організації . Існуючі структура і культура не можуть пристосуватися до нових стратегічним вимогам і не бажають змінюватися самі. Це пов'язано з тим , що культурні та структурні зміни можливі тільки на тривалому інтервалі часу і вимагають великих витрат людських ресурсів. Один із шляхів зменшення опору - це системний підхід до зміни . Однак складність тут полягає в тому , що для розуміння поведінки організації як системи необхідно враховувати поведінку всіх взаємопов'язаних субсистем, таких як фінанси, виробництво, збут і постачання, людські ресурси і багато іншого. Системний підхід, таким чином, передбачає розгляд організації як єдиного цілого, виявлення взаємозв'язків між різними частинами системи шляхом , наприклад , зміни ієрархічного порядку прийняття рішень або шляхом забезпечення якоїсь рівноваги між соціальною та технічної частинами системи . Це дозволить надалі успішно здійснювати стратегію.

Рівень групи. При проектуванні здійснення стратегії необхідно мати на увазі , що корпорація як система складається як з формальних груп ( управлінь , відділів , секторів і т.д.), так і неформальних, наприклад "ветеранів" організації або активних користувачів Інтернету. Широке висвітлення стратегічного задуму та консультації перед здійсненням стратегії ( ідеально - на стадії планування ) можуть допомогти зменшити опір з боку груп і виявити , що ж дійсно турбує людей у запропонованій стратегії . Для цього може знадобитися передача ( в порядку зворотного зв'язку) результатів організаційної діагностики тим підрозділам і групам організації, яких зачіпає стратегічну зміну, проведення семінарів та дискусій, в яких би брала участь група , організація нової інформаційної мережі, щоб кожен міг отримати інформацію про те , що відбувається, і мав можливість висловити свої сумніви. Залучення на свою сторону впливових і авторитетних неформальних груп в організації робить позитивний вплив також і на рівень індивідуального опору змінам.

Рівень індивіда. Формальні і неформальні групи , до яких належать співробітники, що дотримуються певних поглядів щодо стратегії, вирішальним чином впливають на позицію індивіда - члена групи, яку він буде займати і відстоювати при проектуванні та проведенні стратегічних змін. Однак якщо референтна група (тобто така , норми і цінності якої поділяє індивід ) і підтримує перспективу зміни , деякі співробітники можуть таїти в собі своє приватне занепокоєння щодо впливу зміни на їх майбутнє становище в організації, можливостей кар'єри, реалізації устремлінь і перспектив підвищення по службі. Щоб допомогти співробітнику придбати нове розуміння того, що відбувається і переглянути своє ставлення до зміни, найчастіше потрібна індивідуальна робота з ним з роз'яснення вигод і переваг, які він отримає в результаті реалізації стратегії. Така робота повинна привести до зміни поведінки співробітника. Правильно організована процедура роз'яснення передбачає чітке усвідомлення менеджером того, що саме він намагається змінити в поглядах конкретного співробітника і чому це необхідно. Спроби змусити когось змінити в собі що-небудь, принципово суперечить як його характеру, так і властивостями його особистості, приречені на провал. Дійсно , якщо в один прекрасний момент менеджер виявляє, що намагається домогтися персональних змін такого роду, йому слід переглянути саму природу того зміни, в яку він залучений . Часто буває, що опір, не будучи симптомом чого-небудь, що потрібно виправити, зменшити або подолати конкретному співробітнику , може мати серйозну підставу і вказувати на суттєві вади і неадекватність запропонованої стратегії. Можуть виникнути ситуації, коли менеджеру необхідно буде боротися з опором зміни методами , які знаходяться в суперечності зі сформованими взаєминами між співробітниками, практикою взаємовідносин у виробничій діяльності і в управлінні навчанням і розвитком. Однак якщо такі підходи стануть звичною реакцією менеджера на явне опір зміні, найімовірніше, проблема полягає не просто в опорі на індивідуальному чи груповому рівні. Це останнє зауваження висуває на перший план ще одну рекомендацію - про те, як реагувати на опір. Те, що представляється як опір конкретному зміні - на будь-якому рівні , - може не завжди бути центральною проблемою. Рух у напрямку до більш динамічним і органічним формам організації, до мережевих організаціям, до організацій у формі рухливих альянсів і відхід від статичних і іерархірованих лінійно - функціональних структур часто є складовою частиною стратегії корпорації . У цих умовах менеджерам доведеться стикатися з постійним " бурлінням " і із зіткненням інтересів, породженим різноманітністю і гнучкістю. Ця напруга і " політиканство " не їсти ознаки поганого функціонування - вони притаманні самій природі життєдіяльності сучасної організації. Піддається чіткому розпізнаванню опір реалізації стратегії зустрічається не так вже часто. Набагато частіше виникає необхідність мати справу з потенційними конфліктами і " тупиковими ситуаціями " на всіх рівнях. Вони виникають внаслідок того , що різні групи намагаються відстояти свої власні інтереси , використовуючи в даних цілях сам процес зміни. Це може приймати форму опозиції по відношенню до конкретного зміні. По суті ж зміни є осередком постійних і неминучих напруг і відмінностей між окремими особистостями, організаціями, групами та підрозділами. Проблеми, з якими при цьому доводиться стикатися , що лежать в їх основі конфлікти, які доводиться залагоджувати менеджеру, можуть мати мало спільного з пропонованим конкретним зміною . Інтерес і ентузіазм людей стосовно запропонованої стратегії може бути більшою мірою пов'язаний з особистими вигодами, які вони бажали б отримати , ніж з тими явними , які має принести зміна. Менеджери повинні з обережністю підходити до різних реакцій на зміни і до явного опору. Витоки опору окремого співробітника можуть перебувати на рівні організації , групи або особистості. Важливо також дослідити , якою мірою опір пов'язано безпосередньо зі зміною. Можливо, воно просто є способом вираження інших конфліктів і напружених відносин. Ситуацію необхідно оцінювати глобально з урахуванням усіх факторів.

Розділ 2. Основні джерела та типи опору стратегічним змінам на підприємстві

Розглянемо, які можуть бути типи змін і яка реакція на них з боку персоналу організації.

Перший тип змін -- інкрементний, це зміни поступові, еволюційні, ефект таких змін для організації зазвичай незначний, а опір з боку персоналу малий.

Другий тип -- значні зміни. Вони характеризуються стрибкоподібними змінами в організаційній структурі, технології, техніці і т.д. Реалізація їх пов'язана з великим ефектом, але ломка стереотипних підходів в організації, сталих форм і методів управління зазвичай викликає негативну реакцію з боку персоналу і великий опір.

Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. У ході часткових перетворень домінує практична придатність проекту, а не безумовне досягнення ідеального (концептуального) стану. Потреба у радикальних змінах виникає у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності і тривалим ігноруванням здійснення необхідних адаптаційних кроків. Такий «революційний процес» змін заради досягнення переваг щодо конкурентів може бути стратегічно бажаним, але зустріти рішучий опір з боку персоналу.

Взагалі, будь-які зміни в менеджменті, організації, технології, означають порушення звичного порядку, вносять дискомфорт, напругу, вселяють в людей невпевненість і страх позбутися звичної роботи, тоді як більшість з нас віддають перевазі і в житті, і в роботі спокій і стабільність.

Організаційні зміни включають три основні компоненти -- контекст, зміст і процес [17, 135].

Якщо контекстуальний аналіз дуже важливий для розробки будь-якої стратегії, то для визначення правильного напряму реалізації стратегічних змін ретельне дослідження зовнішнього і внутрішнього організаційного контексту просто обов'язковий етап.

У контексті змін можна виділити дві складових -- зовнішню і внутрішню. До першої відносяться політична, економічна, соціальна і технологічна сфери, в яких функціонує організація.

До другої -- структура, культура, можливості і потенціал організації, а так само системи розподілу влади і впливу в організації.

Залежно від ініціаторів розрізняють такі типи змін:

1) внутрішні:

* згори вниз (керівники вищої ланки);

* знизу вверх (рядові співробітники або менеджери нижчої ланки);

2) зовнішні, коли ініціаторами виступають експерти консалтингових фірм, що надають організаційне консультування, яке сьогодні перетворилося на окрему форму бізнесу.

Кожний з типів змін має свої переваги та недоліки. Успішне планування та здійснення будь-якої зміни потребує використання тією чи тією мірою всіх трьох підходів. Реальне співвідношення типів нововведень залежатиме від таких чинників, як наявні час та ресурси для здійснення змін, досвід та культура роботи організації, правила та процедури, прийняті в ній.

В таблиці 2.1 наведено переваги та недоліки всіх трьох типів [17, 136].

Внутрішнє джерело ініціатив	Зовнішнє джерело ініціатив
Згори - вниз	Знизу - вгору	Експерти консалтингової фірми
Переваги кожного підходу
Забезпечує відповідність специфічним умовам конкретної організації (з точки зору керівництва)	Підключає широкий спектр навичок та знань, сприяє співпричетності, росту відповідальності	Пропонує найкраще практичне рішення
Планується заздалегідь, обирається курс дій	Самодостатній	Об'єктивність погляду поле зору не обмежене
Переваги кожного підходу
Кращий для коротко- або середньотермінових змін	Кращий для довго або середньотермінових змін	Всі види змін за їх тривалістю
Придатний для радикальних змін	Придатний для поступових змін	Всі види змін за їх глибиною
Недоліки кожного підходу
Успіх залежить від компетентності вищого керівництва	Процес може стати хаотичним (некерованим)	Брак розуміння (зацікав- леності) в змінах на місцях
Можливий суб'єктивізм	Можливий суб'єктивізм
Може недостатньо надихати та мотивувати співробітників	Може втратити орієнтацію, цілеспрямованість або не враховувати пріоритети. Може вимагати багато часу	Вироблене рішення не враховує унікальності організації; може бути штучним. Може дорого коштувати
Не враховує всіх деталей практичної діяльності організації	Залежить від структури, що підтримує, та культури	Часто виникають проблеми з впровадженням

Розділ 3. Шляхи та методи подолання опору стратегічним змінам на підприємстві

Розробляти стратегію подолання опору змін зазвичай, слід кожному за підприємства окремо. Насамперед оскільки як двох повністю тотожних організацій, так і не існує універсальних правил подолання опору. Як зазначають Дж.Коттер і Л. Шлезінгер, багато менеджери недооцінюють як розмаїтість, з яким люди можуть реагувати зміни у створенні, але те, яке позитивний вплив ці зміни можуть на окремих осіб і колективи. Проте існує ряд досить універсальних методів подолання опору стратегічним змін. Пропонуються до розгляду дві групи методів, запропоновані Еге.Хьюзом (1975) і Дж.Коттером і Л.Шлезингером.

3.1 Методи подолання опору , запропоновані Е. Хьюзом

Хьюз виділяє вісім факторів подолання опору змінам:

облік причин поведінки особистості в організації : приймати в розрахунок потреби , схильності і надії тих , кого зачіпають зміни ; демонструвати отримання ними індивідуальної вигоди від реалізації стратегії.

значення авторитету керівника : наявність достатнього авторитету - формального чи неформального ; володіння достатніми владою і впливом .

надання інформації групі : відповідна інформація, що відноситься до справи і досить важлива .

досягнення спільного розуміння : спільне розуміння необхідності змін ; участь у пошуку та трактуванні інформації.

почуття приналежності до групи : загальне відчуття причетності до змін ; достатній ступінь участі .

авторитет групи для її членів: узгоджена групова робота для зниження протидії.

підтримка змін лідером групи : залучення лідера в конкретній робочій обстановці (без відриву від безпосередньої роботи).

інформованість членів групи : відкриття каналів зв'язку; обмін об'єктивною інформацією ; знання досягнутих результатів зміни.

Розглянемо зміст цих факторів докладніше. Облік причин поведінки особистості в організації. При будь-яких змінах необхідно приймати в розрахунок потреби , схильності і надії тих, кого зачіпають зміни. Перед тим як взяти участь у процесі змін , людина має бачити певний персональний виграш , який він отримає в результаті цих змін, тоді він навряд чи буде чинити опір зміні. Значення авторитету керівника. Чим вище авторитет керівника, тим більше той вплив, який він може надати на процес змін. У більшості організацій керівник має більший престиж, ніж члени ввіреного йому трудового колективу, тому побажання керівника зазвичай є більш потужним стимулом для початку і підтримання процесу змін, ніж побажання того чи іншого його підлеглого. При цьому офіційний лідер колективу і реальний лідер (часто неформальний ) не обов'язково повинні бути одним і тим же особою. Найчастіше неофіційний лідер, що володіє високим авторитетом у трудовому колективі, може мати великий вплив на процес змін . Незалежно від того , чи є неофіційний лідер , безпосередній керівник має більше влади і впливу, ніж " тренер" зі служби навчання персоналу. Надання інформації групі. У групі може виникнути усвідомлене прагнення до змін , якщо їй надається інформація про те , як діятиме група в процесі змін, у чому її завдання, як зміниться її робота і т.п., особливо якщо ці дані є об'єктивними і в них міститься нова інформація , яка доповнює вже наявну. Стосовна до змін інформація, зосереджена в якоїсь однієї організації або групі, має більший вплив, ніж загальна інформація про діяльність окремих людей. Чим більшою мірою інформація централізована, доступна, значима і пов'язана з проблемою, тим більше можливостей для успішного проведення змін. Наприклад, інформація, отримана за допомогою анкетування, при правильному використанні може принести більше користі для конкретного трудового колективу, ніж загальні дані про наміри. Досягнення спільного розуміння. Сильне прагнення до змін може бути викликано досягненням загального розуміння всіма членами групи необхідності змін , при цьому ініціатива , спрямована на стимулювання змін , буде виходити від самої групи. Для цього співробітники повинні знати , з якими проблемами реально зіткнулася організація , які шляхи для вирішення цих проблем вибрані. Факти , здобуті окремими співробітниками або групами , або участь цих співробітників або груп у плануванні, а також у зборі, аналізі та інтерпретації даних справляють істотний вплив на процес змін. Інформація, отримана одним з членів групи співробітників , більш зрозуміла, більш прийнятна і має більше шансів бути використаною, ніж та, яка надана "зовнішнім експертом". Зокрема, участь в аналізі та трактуванні даних дозволяє зменшити або виключити протидія, що виникає через занадто повільного або занадто швидкого ходу справи. Якщо дані повинні стати фактичною основою для проведення змін, вони повинні бути правильно подані і сприйняті. Вся справа у принциповій відмінності ситуації , коли запрошується незалежна консалтингова фірма, яка проводить дослідження і готує звіт, від ситуації, коли дослідження проводиться своїми силами за сприяння незалежних експертів. Почуття приналежності до групи. Сила протидії змінам знижується, коли співробітники, які повинні випробувати це зміна на собі, і ті, хто намагається чинити вплив на хід змін, відчувають себе належними до однієї і тієї ж групи. Зміна, яка виходить зсередини, виглядає набагато менш загрозливим і викликає меншу протидію, ніж зміна, яке нав'язується ззовні. Ступінь участі в змінах може бути різною. Найбільший ступінь участі ( зазвичай найбільш ефективна) характеризується участю всіх членів групи. Наступна ступінь участі відповідає участі окремих членів групи. Найменша ступінь увазі участь тільки керівника. Це не обов'язково підсилює позитивне ставлення до змін, але істотно зменшує відкритий опір. Авторитет групи для її членів. Чим більше авторитетна група для своїх членів, тим більший вплив вона може на них надати. Група є привабливою для своїх членів в тій мірі, в якій вона задовольняє їхні потреби. Це тягне за собою готовність кожного члена групи до того , що на нього буде здійснено вплив з боку інших членів, і посилення стимулів до згуртованості групи , якщо це для неї важливо. У тому, що стосується змін, згуртованість групи може сприяти як зниженню, так і посилення опору, залежно від того, корисними або шкідливими вважає група ці зміни. Підтримка змін лідером групи. Група, яка зберігає психологічну значимість для окремих її членів, має більший вплив, ніж група, членство в якій короткочасно. Процес зміни, який включає в себе об'єднання окремих керівників у тимчасові групи з відривом від основної роботи, менш ефективний у разі тривалих змін, ніж процес зміни, в якому керівники беруть участь без відриву від конкретної робочої обстановки. Інформованість членів групи. Інформація, що відноситься до необхідності змін, планам змін та їх наслідків , має бути доведена до відома всіх членів групи, кого вона стосується. Цей принцип можна сформулювати й так: процес зміни вимагає цілеспрямованого і продуманого відкриття каналів спілкування. Блокування цих каналів зазвичай веде до недовіри і ворожості. Зокрема, об'єктивна інформація про масштаби та спрямованості змін (знання результатів) полегшує подальші зміни, так як люди уявляють, що їх чекає в результаті реалізації стратегії. Процеси змін, що забезпечують конкретну інформацію про досягнутий до даного моменту прогресі і дають критерії, за якими можна оцінити наявні поліпшення , призводять до більшого успіху при організації змін і підтримці їх ходу, ніж процеси, які не дають такої конкретної інформації і не мають зворотного зв'язку.

3.2 Методи подолання опору змінам по Дж. Коттер і Л. Шлезінгеру

Дж.Коттер і Л. Шлезінгер пропонують наступні методи опору змінам:

Інформування та спілкування . Один з найбільш поширених шляхів подолання опору здійсненню стратегії полягає в попередньому інформуванні людей. Отримання уявлення про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити необхідність цих змін та їх логіку. Процес інформування може включати в себе дискусії один на один , групові семінари або звіти. На практиці це здійснюється, наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером для менеджерів нижчих рівнів.

Участь і залученість. Якщо стратеги втягують потенційних супротивників стратегії на етапі планування , то вони часто можуть уникнути опору. Прагнучи добитися участі в здійсненні стратегічних змін , їх ініціатори вислуховують думку співробітників , залучених в цю стратегію , і згодом використовують їх поради . Дж. Коттер і Л. Шлезінгер виявили, що багато менеджерів дуже серйозно ставляться до питання участі персоналу в здійсненні стратегії . Іноді це носить позитивний характер , іноді - негативний, тобто деякі менеджери вважають , що завжди повинні брати участь у процесі здійснення змін, в той час як інші вважають це безумовної помилкою. Обидва відносини можуть створювати ряд проблем для менеджера, так як жодне з них не є ідеальним.

Допомога і підтримка можуть здійснюватися як надання можливості навчання новим навичкам, вільного часу службовцям для навчання, просто можливості бути вислуханим і отримати емоційну підтримку. Допомога і підтримка особливо необхідні, коли в основі опору лежать страх і занепокоєння. Бувалі суворі менеджери зазвичай ігнорують подібні види опору, так само як і ефективність такого способу боротьби з опором.

Переговори і угоди . Ще один шлях боротьби з опором полягає в наданні стимулів активним або потенційним супротивникам зміни . Наприклад , менеджер може запропонувати співробітникові вищу заробітну плату в обмін на зміну робочого завдання , він може підвищити пенсію окремому службовцю взамін на більш ранній термін виходу на пенсію . Переговори особливо підходять в тому випадку , коли ясно , що хтось втрачає в результаті зміни , але , тим не менш , володіє точною силою опору.

Маніпуляції та кооптації. У деяких ситуаціях менеджери намагаються приховати свої наміри від інших людей, використовуючи маніпуляції. Маніпуляції в даному випадку мають на увазі виборче використання інформації та свідоме виклад подій в певному , вигідному для ініціатора змін порядку. Одна з найбільш поширених форм маніпуляції - кооптація . Кооптація особистості увазі надання їй бажаної ролі при плануванні та здійсненні змін . Кооптація колективу увазі надання одному з його лідерів або комусь , кого група поважає , ключової ролі при плануванні та здійсненні змін.

Явна і неявне примус. Менеджери часто долають опір шляхом примусу. В основному вони змушують людей смирятися зі стратегічними змінами шляхом прихованої або явної загрози ( погрожуючи втратою роботи , можливості просування і т.д.), або шляхом реального звільнення, або шляхом переведення на більш низькооплачувану роботу. Так само як і маніпуляція, використання примусу - це ризикований процес, тому що люди завжди чинять опір нав'язаному зміні. Однак у ситуаціях, коли необхідно швидко здійснити стратегію, і там, де вона не користується популярністю, незалежно від того, як вона здійснюється, примус може бути єдиним варіантом для менеджера. Успішна реалізація стратегії в організації завжди характеризується вмілим застосуванням цілого ряду перерахованих підходів, часто в самих різних поєднаннях. Найбільш поширеною помилкою менеджерів є використання тільки одного або обмеженої кількості підходів незалежно від ситуації. Це стосується і суворого начальника, який часто вдається до примусу , і менеджера, орієнтованого на своїх співробітників , який постійно намагається залучати і підтримувати своїх людей, і начальника - циніка, завжди маніпулює своїми співробітниками і часто вдається до кооптації, і інтелігентного менеджера , який і великій мірі покладається на освіту і спілкування, і, нарешті, менеджера типу адвоката, який весь час намагається вести переговори.

3.3 Методи подолання опору, запропоновані Р. Кантер, Б. Стайн і Т. Джік

Американські дослідники Р. Кантер, Б. Стайн і Т. Джік пропонують інший варіант програми організаційних змін, який включає такі елементи:

забезпечення підтримки пропонованих змін - залучення ключових і зацікавлених груп, а також окремих осіб у пошук оптимальних рішень. У процес включаються вищі керівні ланки, неформальні лідери, експерти ( зі спеціальними знаннями в галузі інформаційного забезпечення), представники профспілок, кредитори, наглядові ради тощо;

визначення загальної перспективи - відображення бажаного напрями змін без докладного аналізу деталей. Перспектива тут служить орієнтиром для постановки конкретних цілей, розробки стратегії і вибору заходів і повинна носити мотиваційний характер, тобто переконливо показувати необхідність змін і стимулювати позитивні очікування колективу;

встановлення областей індивідуальної відповідальності в процесі змін - закріплення за кожним членом організації його ролі та завдань, що випливають з процесу перетворення, для уникнення невизначеності та конфліктів;

забезпечення інформацією та навчання персоналу - своєчасне ознайомлення за ретельно розробленою програмою членів організації з новими обов'язками, процедурами, технікою і моделями поведінки;

постійна перевірка ключових параметрів організації - успішно функціонуючі підприємства прагнуть до досягнення максимальної узгодженості стратегії , розподілу ресурсів, організаційної структури, оперативної діяльності, систем менеджменту, методів управління персоналом, умов праці та організаційної культури. Всі ці параметри потребують регулярної оцінці, так як необхідно застрахуватися від виникнення будь-якої невідповідності їх в результаті зміни окремих взаємозалежних елементів;

забезпечення участі в процесі змін - опору змінам можна уникнути принаймні частково, якщо залучити до участі в них всіх уражених осіб . Якщо залучити всіх членів організації до прийняття принципово важливих рішень не вдається, можна обмежитися "локальним" співпрацею з конкретних питань в рамках впровадження нововведень. Це тим більше важливо , що ідеї та раціональні пропозиції досвідчених співробітників на місцях часто призводять до кращих результатів , ніж загальні , стандартні рішення "зверху", що не враховують повною мірою деталі кожної окремої ситуації;

гарантія стимулів - паралельно із змінами повинні забезпечуватися і стимули , які сприяють впровадженню та інституційного закріплення змін в структурі організації . Наведені приклади програми змін базуються на концепції оплати праці, що враховує кваліфікацію і групову організацію трудового процесу. Однак на практиці часто схильні не помічати, що антагонізм між керівництвом і рядовими співробітниками щодо цілей перетворень навряд чи сприяє успіху, особливо при виконанні стратегічних проектів організаційних змін. Співробітники мають власні уявлення про лояльність фірмі , спираючись на певні цінності. Від того , якою мірою організація зможе врахувати їх, залежить успіх змін.

Розділ 4. Характеристика підприємства ВАТ «Електротермометрія»

Відкрите акціонерне товариство „Електротермометрія” створене на базі Луцького приладобудівного заводу згідно наказу Міністерства машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії України №1123 від 08.08.1994р.

Історія заводу бере свій початок з невеликої ливарно-механічної майстерні, організованої у 1903 році братами-чехами на прізвище Свобода. Першою продукцією були грубні дверцята, втулки для возів, кришки для кухонних плит У післявоєнний час з 1946 року виробляли втулки для поршневих кілець тракторів, автомашин; робили ремонт обладнання лісопильних заводів, млинів, маслобоєнь, цегляних заводів, хлібопекарень. І тільки у 1966 році, коли підприємство отримало назву „Луцький приладобудівний завод” почалося освоєння продукції, яка зробила його відомим на всю країну і за її межами -- прилади контролю і регулювання технологічних процесів (термопари і термометри опору).

З 1960 по 1967 рік завод освоїв випуск 88 найменувань 320-ти типорозмірів датчиків температури, засобів обміну рідин.

Подальші роки за рахунок власних капіталовкладень науково-технічні і технічне переоснащення підприємство розширило номенклатуру виробництва, освоїло прилади нової техніки, а саме: 1999 рік -- регулятор тиску газу РДГС-10, 1994 -- побутовий лічильник обліку холодної і гарячої води -- КВ-1,5, 1998 рік -- лічильник обліку тепла, які на сьогодні забезпечують стабільність існування підприємства.

Сьогодні ВАТ „Електротермометрія” - це потужне підприємство, що має широкі технологічні можливості в області механообробки, пластмасового, штампувального, збирально-монтажного та інших виробництв. Високі технічні та експлуатаційні параметри приладів забезпечуються сучасною випробувальною базою.

Товариство має самостійний баланс, поточні рахунки у банківських установах, круглу печатку із своїм найменуванням українською мовою, штампи, печатки, фінансові бланки зі своєю назвою, фірмову марку та торговий знак (знак обслуговування), які затверджуються Правлінням Товариства, а також інші реквізити. Товариство відкриває в установах банків рахунки в національній та іноземних валютах для розрахункових операцій за місцем свого знаходження, так і за місцем знаходження своїх філій та представництв.

Метою господарської діяльності Товариства є найбільш ефективне використання власного та іншого майна шляхом запровадження сучасних технологій, форм організації виробництва, залучення інвестицій (в тому числі іноземних) для насичення споживчого ринку, задоволення потреб населення в продукції та отримання прибутку для наступного його розподілу відповідно до рішення Загальних зборів акціонерів Товариства.

Господарська діяльність Товариства реалізується шляхом здійснення фінансової, виробничої, торгівельної, орендної, лізингової, інвестиційної, маркетингової, постачальницької, будівельної, науково-дослідної діяльності, проектної, дилерської, експортно-імпортної, представницької, благодійницької, культурно-освітньої та іншої діяльності, що відповідає меті створення та подальшої діяльності Товариства.

Майно Товариства визначається як виробничі і невиробничі фонди, речі, сукупність речей, гроші, цінні папери, нерухомість, майнові права та інші цінності (включаючи матеріальні активи), які мають вартісне значення, виробляються Товариством або використовуються у діяльності Товариства, відображаються в балансі Товариства і належать до основних фондів, оборотних засобів, коштів, товарів.

Джерелами формування майна у процесі господарської діяльності Товариства є:

- доходи, що отримані від господарської діяльності;

- кредити (позики) банків та інших фінансових установ;

- доходи, що отримані від розміщення чи реалізації цінних паперів;

- надходження від діяльності залежних підприємств, заснованих Товариством;

- безоплатні та благодійні внески, пожертвування юридичних осіб та громадян;

- інші джерела, не заборонені чинним законодавством України.

Органи управління та контролю Товариства:

1. Загальні збори акціонерів Товариства.

2. Наглядова (Спостережна) рада.

3. Правління Товариства.

4. Ревізор.

5. Корпоративний секретар.

Товариство самостійно визначає перспективу розвитку, планує та забезпечує діяльність, виходячи з необхідності забезпечення виробничого та соціального підвищення доходів.

Плани (виробничі програми) розробляються Правлінням спільно з (Спостережною) радою Товариства.

Контроль за додержанням чинного трудового законодавства покладається на Голову Правління Товариства.

Фінансово-господарська діяльність Товариства здійснюється відповідно з цілями, які затверджуються Загальними зборами акціонерів Товариства.

Розділ 5. Рекомендації по підвищенню ефективності впровадження стратегічних змін на конкретному підприємстві

5.1 Аналіз організаційних змін на ВАТ«Електротермометрія»

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.

Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.

І третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.

Проте, ввівши вище описані зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.

Розглядаючи причини опору персоналу, можна виокремити:

організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема);

індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);

міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).

На ВАТ «Електротермометрія було проведене дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін. Дослідження проводилося протягом двох місяців на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі. Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.

Враховуючи особливості виробничої ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників цеху, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.

Тільки 14 % працівниць підрозділу мали досвід роботи з комп'ютерною технікою, тому попередньо було проведено навчання основ роботи з персональним комп'ютером, обсягом 24 години. Навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 -10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових виробничих ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.

Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.

Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності робітниць. Відбувалися індивідуальні бесіди з співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.

Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Практикується тризмінний графік роботи. Найбільша напруга припадає на нічні години. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як задовільні: у приміщенні немає централізованого опалення, ремонт виконувався 10 з лишком років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.

Як і передбачалося, інформація про необхідність організаційних змін, постійного використання комп'ютерної техніки на робочому місці і пов'язані з цим зміни в професійній діяльності, розташуванні та організації робочих місць, викликала значне невдоволення серед персоналу та керівників середньої ланки. Проаналізувавши висловлювання безпосередніх учасників навчання, ми визначили кілька змістових груп:

1) „Ми завжди робили це так, і все було нормально".

2) „Все незрозуміло, вся програма неправильна, з нею неможливо працювати, вона незручна".

3) „Чому не поцікавились нашою думкою, бо ми ж будемо працювати - з цією програмою нас кинуть, як цуценят у воду, а потім, як завжди, будемо винні ми".

4) „Ці комп'ютери завжди ламаються, вони випромінюють, від них зір страждає".

5) „На своєму віку ми пережили багато спроб зробити зміни, а працюємо, як і 30 років тому, і цього разу нічого не зміниться".

6) „Якщо поставлять комп'ютери, то робота стане легшою, нам будуть менше платити або почнуть звільняти".

Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості робітниць (75%) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 15 % робітниць характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70% жінок. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість робітниць характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.

На початок навчання 46% робітниць мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31% відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23% було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70% досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.

За віком третя група була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи і переважно з середньою спеціальною освітою, тоді як робітниці першої і другої груп мають загальну середню освіту.

За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності робітниці досліджуваних груп не відрізняються.

Для робітниць першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).

За результатами спостереження за поведінкою працівниць в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Робітниць цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку „винних", пошуку засобів залишити все по-старому.

Робітниці першої групи здебільш не брали участі в обговореннях -вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми -перетворення ситуації. На нашу думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.

Другу групу склали жінки переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для робітниць інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях.

Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин „опору персоналу" та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.

...