Впровадження стратегічних змін та реалізація стратегії фірми

5.2 Способи подолання опору змінам на ВАТ «Електротермометрія» під час організаційних змін

Як відомо, умови, за яких зміни, ймовірно, зустрічатимуть серйозний опір, характеризуються такими особливостями:

1) високі витрати, пов'язані зі знищенням старого. Існуюча система характеризується витратами часу, праці і грошових коштів, затраченими при u створенні. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої системи до нової. Чим «старша» фірма, тим більш бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;

2) чим більші зміни відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір їм чиниться. Це відбувається тому, що значні організаційні зміни призводять до зміни функцій виконавців, їхніх прав і обов'язків, а також можливостей для подальшого зростання;

3) високоінтегрована система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона чинитиме серйозний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вища інтегрованість компанії і чим менша диференціація, тим імовірніше, що зміни розглядатимуться як загроза наявним відносинам, а компанія в цілому протидіятиме змінам;

4) чим більші зміни потрібні в поведінці кожної людини, тим більший опір вони зустрічають.

Стабільна організація сприяє дотриманню порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, за яких повинна істотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності [4, 155]:

а) щодо гарантованості роботи (опір, якщо фірма скорочує виробництво);

б) щодо пристосування до нових умов (немолоді робітники можуть відчувати складність пристосування до нових вимог);

в) щодо соціальних відносин у майбутньому (зміни можуть поруйнувати сприятливі соціальні відносини, які склалися).

При цьому змінам сприяють такі чинники:

1) кадрові зміни. Кадрові зміни безумовно сприяють організаційним змінам, оскільки новим керівникам підрозділів хочеться продемонструвати керівництву творчі можливості, прогресивність і компетентність. Проте підлеглі часто можуть звести нанівець спроби провести зміни, якщо вони вважають, що зміни спрямовані проти їхніх інтересів;

2) зміни в технології або в умовах середовища, оскільки такі зміни підкреслюють наявні недоліки і таким чином дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації. Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність, а саме бути виражений у:

* формі пасивній, яка виражається у прихованому неприйняттю змін (наприклад, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу);

* формі активній, яка виражається у відкритому виступі проти змін (наприклад, страйк, явне ухилення від впровадження нововведень).

Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Визначають безліч причин опору змінам, з яких найбільш важливими є:

* Передбачений негативний результат. Часто виникають побоювання щодо негативного впливу змін на людину або групу;

* Страх того, що роботи стане більше. Співробітники організації вважають, що результатом зміни стане збільшення обсягів роботи, проте можливість отримання винагороди зменшиться.

* Необхідність змінювати звички. Зміни передбачають відмову працівників від звичок, що склалися.

* Недостатня поінформованість. Організація не повідомляє належним чином що, як і чому треба змінювати, незрозуміло формулює очікування щодо роботи на майбутнє.

* Нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого. Часом ініціатори змін не в змозі отримати підтримку організаційної структури, ділових кіл, технологій, ключових посадовців, кваліфікованої робочої сили, культури (цінностей, норм, переконань і посилок) та інтегрувати все це в свою діяльність;

* Страйк (бунт) працівників. Люди чинять опір змінам, якщо сприймають їх як щось, що їм нав'язане.

Перелік можливих підходів подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу наведено у таблиці 2.1. Примусова стратегія лише у виняткових випадках може призвести до сталого успіху. Використовуючи таку стратегію, формальний керівник зміни впроваджує її в порядку наказу, який супроводжується заохоченнями чи загрозами санкцій. У такій ситуації поведінка працівника ґрунтується на страху перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Тому зміни, орієнтовані на примусову стратегію, не можуть гарантувати організації стабільний і тривалий успіх. Можливе лише короткочасне досягнення результату в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значного числа робочих місць. Для організацій, які реформуються, доцільним може бути «біографічний» підхід, який ґрунтується на історії розвитку даної установи. Важливими в цьому випадку є чинники, які визначають особисті ціннісні уявлення персоналу, групові норми і загальна мета. Особи, чиїх інтересів торкаються зміни, мають самі бути зацікавлені втому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію щодо старих моделей і виробити нову систему обов'язків.

Таблиця 5.1

Можливі підходи подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу

Отже, важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики.

5.3 Способи удосконалення якостей персоналу під час організаційних змін

Особлива роль під час організаційних змін належить атестації персоналу, яке полягає в оцінюванні результатів праці за певний період, ділових та особистісних якостей працівника; визначенні потенційних можливостей щодо продовження службової діяльності працівника на певному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Найдостовірніше комбіноване оцінювання якостей працівників відбувається у процесі атестування персоналу, в якому поєднуються переваги усіх способів оцінювання складності і якості праці, професійно-кваліфікаційного рівня з визначенням перспектив службового зростання працівника. Під час атестування аналізують якості працівника і встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної чи наміченої для заміщення посади. При цьому атестують працівників як особистостей, а не тільки результати їхньої діяльності, що є передумовою комплексного всебічного оцінювання їх якостей.

Завданнями атестування персоналу є оцінювання результатів праці за певний період, оцінювання ділових та особистісних якостей працівника, визначення потенційних можливостей продовження службової діяльності працівника на займаному місці чи переміщення його на вищу або нижчу посаду.

Залежно від мети атестування може бути підсумковим, проміжним і спеціальним.

Підсумкове атестування полягає у всебічному оцінюванні трудової діяльності працівника за певний період (як правило, за п'ять років). Однак успіхи в минулому не є гарантією їх у майбутньому, тому під час підсумкового атестування слід прогнозувати поведінку людини у складних ситуаціях, які можливі у майбутньому.

Проміжне атестування проводять регулярно через порівняно короткі відрізки часу. При цьому кожне наступне атестування повинно ґрунтуватися на результатах попереднього. Застосовують його для робітників, молодшого обслуговуючого персоналу, новачків на всіх посадах та осіб, зарахованих у резерв на висування, -- через кожні 6 місяців, для спеціалістів і керівників -- щорічно. Результати проміжного атестування є підставою для просування і перегляду систем винагороди за працю.

Спеціальне атестування організовують у зв'язку з особливими обставинами (направлення на навчання, звільнення з посади, призначення на нову посаду, при-йняття4нших кадрових рішень).

Основними формами професійного навчання є професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників.

Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації загалом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, управління), так і спеціалізованою (стосуватися способів виконання певних функцій, технологічних процесів, методів виконання робіт). Із неї найчастіше розпочинається службова кар'єра працівника в організації.

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямів, форм і змісту перепідготовки випливає з основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.

Підвищення кваліфікації працівників. Ця форма навчання відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації -- навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служб управління персоналом організації. Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління. Концепція кадрової роботи має передбачати регулярне, не рідше одного разу на п'ять років, підвищення кваліфікації керівних кадрів, фахівців і оперативних працівників організації.

Така форма навчання може полягати у підвищенні загальної кваліфікації працівників (направлення на навчання працівників, які працюють на посадах, що вимагають вищого порівняно з наявним у них освітньо-професійного рівня) і підвищенні кваліфікації для доведення ступеня компетентності працівників до вимог посад (додаткова професійна освіта, потреба в якій виникає за необхідності поєднання професій, неповної відповідності спеціальності за дипломом вимогам посади з метою розширення професійної майстерності тощо).

Ефективною формою підвищення кваліфікації працівників є наставництво -- індивідуальне прикріплення молодих працівників до висококваліфікованих досвідчених фахівців із метою передавання ними трудового і життєвого досвіду, знань та вмінь. Широко використовують із цією метою стажування -- робота молодих фахівців дублерами керівників і провідних фахівців організації; робота у провідних наукових установах, навчальних закладах і зарубіжних організаціях.

При виборі форми підвищення кваліфікації враховують категорію працівників, зміст і рівень їх спеціальної підготовки, попередні форми підвищення кваліфікації тощо.

Навчання персоналу повинно бути системним, переслідувати певну мету. Як правило, вона залежить від особливостей персоналу. Для фахівців зі стажем, які відчувають дефіцит нових технологічних, організаційних, психологічних знань, доцільним буде систематизоване навчання з відривом від виробництва.

Загалом керівництво, служба персоналу організації мають у своєму розпорядженні широкий арсенал форм і засобів навчання працівників, вибір яких залежить від стратегічних завдань розвитку персоналу, розуміння змісту цього процесу, ефективності використання його складових.

Висновки

Курсова робота досліджувала одну з актуальних проблем сучасного управління - управління змінами на ВАТ «Електротермометрія». Дослідження та аналіз низки літературних джерел дали змогу зробити такі висновки і узагальнення.

Зміни -- це складний процес, оскільки неминучі протистояння і проблеми. Період часу між справжнім статусом і бажаним в майбутньому є перехідним і, як правило, містить у собі окремі риси як сучасного, так і майбутнього періодів.

Зміст змін в рамках стратегічного менеджменту -- це, перш за все, регулярна оцінка зовнішнього середовища, в якому функціонує організація, обґрунтування перспектив, прогнози, визначення цілей і їх характеристик. Зміст часто залежить від контексту змін.

Основний предмет дослідження змін складає технологія змін, тобто відомості про те, як вони реалізуються і що з цього виходить.

Можуть бути такі типи змін:

1) Інкрементний, це зміни поступові, еволюційні, ефект таких змін для організації зазвичай незначний, а опір з боку персоналу малий.

2) Значні зміни - характеризуються стрибкоподібними змінами в організаційній структурі, технології, техніці і т.д.

Принципово важливо розрізняти часткові і радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. Потреба у радикальних змінах виникає у зв'язку з бурхливим розвитком навколишнього оточення після тривалої фази стабільності і тривалим ігноруванням здійснення необхідних адаптаційних кроків.

Залежно від ініціаторів розрізняють такі типи змін:

1) внутрішні:

* згори вниз (керівники вищої ланки);

* знизу вверх (рядові співробітники або менеджери нижчої ланки);

2) зовнішні, коли ініціаторами виступають експерти консалтингових фірм, що надають організаційне консультування, яке сьогодні перетворилося на окрему форму бізнесу.

Кожний з типів змін має свої переваги та недоліки.

Управління змінами -- це процес постійного коригування напряму діяльності організації, оновлення її структури і пошуку нових можливостей.

Управління змінами -- управління (добре або погане) наслідками впливу деяких специфічних змін в роботі організації (або ситуації навкруги неї) на основні активатори продуктивності праці.

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Процес зміни організаційної культури складається з кроків, призначення яких полягає в прискоренні залучення людей до зміни культури організації, мінімізації опору, роз'яснення зацікавленим особам акцентів нової культури, і створення системи цілеспрямованих дій, здійснення яких із самого початку торкається рушійних сил культурних змін.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації. Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність.

Важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики. Йдеться про формування таких планів у роботі з персоналом, які б пов'язували основні цілі організації, заради яких, власне, і проводиться реорганізація, з адекватними заходами в галузі управління персоналом. Процес змін, які проводяться, повинен отримати всесторонню підтримку з боку кадрової політики.

Список літератури

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.М. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

2. Борисова Е. Эволюция вместо революции. Как изменить организацию, не разрушив ее? // Служба кадров. - 2003. - № 10. - С.21-25.

3. Василенко В, О., Ткаченко Т. I. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В. О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

4. Васильєв О.І. Причини і способи подолання опору організаційним змінам // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 6 (60). - С. 155-158.

5. Ґріфін P., Яцура В. Основи менеджменту. Підручник / Наук. ред. В.Яцура, Д.Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.

6. Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика. - Санкт-Петербург: Питер, 1999. - 559 с.

7. Дуткевич Т.В. Конфліктологія з основами психології правління: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 456 с.

8. Дятлов А.Н. Роль менеджера в управлении изменениями // Бизнес-образование, 2000. - № 2(9). - С. 49-65.

9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - С.-Пб.: Питер, 2001. - 320 с.

10. Кириченко В. Організаційні зміни як професійний стрес // Соціальна психологія. - 2008. - № 1. - С. 158-166.

11. Козаченко С.В. Управление изменениями в организации // Вісник Академії економічних наук України. - 2003. - № 2 (4). - С. 3-9.

12. Крамаренко В. I., Холод Б. І. та ін. Управління ресурсами підприємства: Навчальний посібник: Центр навчальної літератури, 2004. - 288 с.

13. Магура М. И. Управление персоналом в условиях организационных изменений // Персонал.- 2003.- №4. - С. 48-53.

14. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоурй Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

15. Мищенко А, П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. - 336 с.

16. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.

17. Практичний менеджмент для працівників органів місцевого самоврядування. - Київ, 2007. - 208 с.

18. Сараев В., Бурмистров А. Управление успехом» или Как справиться с организационными изменениями. // Управление компанией. - 2003. - № 6. - С.4-6.

19. Советова О. С. Инновации: теория и практика. - С.-Пб., 1997. - С. 87-105.

20. Управление организационными.изменениями: Пособие. Портал дистанциионного консультирования малого предпринимательства. Разработано в рамках Комплексной программы развития и поддержки малого предпринимательства в г. Москве // www.dist-cons.ru/modules/ ManageChange/index.html.

21. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. - М: Книгописная палата, 2002.

22. Фуллан Майкл. Сили змін / www.management.com.ua

23. Хемтце Й., КаммельА. Как преодолеть противодействие организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3. - С. 26-32.

24. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. - СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2005.

25. Щегельська О. Матрица изменений - инструмент управления трансформацией компании. // Управление компанией. - 1999. - № 5.

Размещено на Allbest.ru