Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность понятия управления персоналом: основные категории, цели и задачи

Управление персоналом - это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Основные категории: кадровая политика; персонал; приобретение персонала; развитие персонала; планирование персонала; оценка персонала; высвобождение персонала и др.

Главная цель: совершенствование системы управления персоналом Подчиненные цели: стабилизация кадрового потенциала; обучение персонала; развитие кадрового персонала. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, организованности, мотивированности, самодисциплины персонала, - выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; - закрепление работника на предприятии; - формирование стабильного коллектива; - обеспечение потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

2. Система управления персоналом организации

СУП - это совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Подсистемы	Основные функции
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	разработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогн. потребности в персонале;
Делопроизводство	оформление и учет приема, увольнений перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости.
Мотивация персонала и организация труда	управление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание «корпоративного духа».
Подбор персонала	взаимосвязь с внешн. источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность;
Оценка персонала	Текущая и периодическая аттестация персонала
Развитие персонала	техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессион. и социально-психологическая адаптация новых работников.
Трудовые отношения	анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений.

СУП включает элементы: цели и принципы управления персоналом, определение субъекта и объекта управления, реализацию функций управления персоналом, определение методов и техники управления. Главная цель: совершенствование системы управления персоналом. Базовые принципы: системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности. Специфические принципы: синергии, корпоративно-этический принцип. Человеческие ресурсы - совокупность социокультурных характеристик и личностно - психологич. свойств работников. Трудовой потенциал работника - это совокупность физич. и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности. Способность достигать в заданных условиях определ. результатов, а также совершенствования в процессе труда. Субъектами управления персоналом являются: линейный и функциональный персонал, различные объединения работников, неформальные лидеры.

3. Современные зарубежные концепции управления персоналом

Сравнительная оценка подходов:

Подход	Метафора	Концепция использования трудовых ресурсов	Основные задачи управления персоналом
Экономи-ческий	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гумани-стический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации, задание ценностей, формирование правил .

4. Факторы выживания организации и её современные характеристики в контексте управления персоналом

управление персонал концепция зарубежный

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, которые определяют успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из этих факторов связан с деятельностью сотрудников предприятия. Критическим факторами успеха являются: развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др. Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это -- бюрократическая организация. Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение. Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.

5. Кадровый потенциал организации. Классификация и структура персонала организации

Понятие «кадрового потенциала» связано с подразделениями и организацией в целом. Кадровый потенциал обладает свойством целостности. Персонал или кадры представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции организации. Персонал подразделяется на управленческий и производственный. Производственный персонал представлен рабочими. Различают основных и вспомогательных рабочих. Основные рабочие заняты в технол. процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материал, продукты или услуги. Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных подразделениях. Управленческий персонал - это служащие, осуществляющие организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские функции (руководители, специалисты, технические исполнители). Основанием для отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, то есть штатная единица организации (первичный элемент в структуре управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих (ЕТКС) и (ЕКСД).

6. Роль кадровой службы в деятельности организации. Состав и структура кадровой службы

Кадровая служба - это функциональное или вспомогательное подразделение организации со специфическими функциями. Главная задача кадровой службы - разработка и реализация стратегии по труду. Основным содержанием работы кадровых служб является: формирование кадров организации; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда. Структурное положение в организации К.С. может быть различным. Оно определяется: степенью развития и особенностей организации; отраслевой и производственной спецификой организации; численностью работников; содержанием и сложностью задач, решаемых организацией; сложившимися традициями организации; профессиональным уровнем работников кадровой службы и др. Деятельность К.С. регламентируется «Типовым положением о кадровой службе предприятия» утверждено Мин. труда 18.12.1997 № 118. Если кадровая служба функционирует в виде отдельного структ. подразд., то она состоит из руков. и нескольких работников: начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, специалист по кадрам, инспектор по кадрам. В организации с численностью работников до 100 человек кадровая служба может быть в виде одного работника. Факторы, влияющие на определение численности работников отдела кадров:

среднесписочная численность работников;

количество работников, принимаемых на работу и увольняемых в течение года.

7. Современные функции кадровых служб. Направления развития и основные проблемы

Кадровая служба - это функциональное или вспомогательное подразделение организации со специфическими функциями.

Главная задача К.С - разработка и реализация стратегии по труду. Основным содержание работы кадровых служб является:

1. формирование кадров организации;

2. развитие работников

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

На крупных пред-ях определены сл. функции кадровых служб:

административная деятельность;

трудоустройство;

подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров;

материальное вознаграждение;

социальные вопросы;

условия туда и техника безопасности.

Проблемы кадровых служб:

1. Низкий организационный статус, что делает их слабыми в проф. отношении.

2. Недостаточно высокий проф. уровень руководителей и специалистов.

3. Недопонимание высшим руководством роли и значения кадровых служб.

Направления развития кадровых служб:

1. развитие информационных технологий и автоматизация работы 2. Развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений. 3. Использование внешних организаций (приглашение спец. по кадровому регулированию).

Деятельность К.С. регламентируется «Типовым положением о кадровой службе предприятия» утвержд. Мин.труда 18.12.1997 № 118. Если кадровая служба функционирует в виде отдельного структ. подразд., то она состоит из руков. и нескольких работников: начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, специалист по кадрам, инспектор по кадрам. В организ. с численностью работников до 100 человек кадровая служба может быть в виде одного работника. Факторы, влияющими на определение численности работников отдела кадров:

среднесписочная численность работников;

количество работников, принимаемых на работу и увольняемых в течение года.

8. HR - менеджер: характеристика, особенности, ключевые компетенции

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов менеджеров. Главная цель - это повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Компетенция - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Ключевые компетенции современного HR - менеджера: Проведение интервью с соискателями, Убеждение ( воздействие на людей), Коммуникабельность Инициативность, Стрессоустойчивость, Корпоративная лояльность Командная работа, Комплексная аттестация работников, Разработка систем поощрения(мотивация), Личная организованность и дисциплина, Эмоциональная саморегуляция (контроль), Ведение кадрового делопроизводства

Основу проф. подготовки руководителей кадровой службы должны составить: организационно-экономические, социально психологические и педагогические знания. Методами совершенствования труда работников по кадрам должны быть: обучение навыков общения с людьми, проведения тестов, эффективного использования инфор.-вычислит, текники. и т.д.

Источником формирования подразделений по работе с кадрами и резерва на должности их руководителей являются: специалисты по организации труда, подготовке кадров, социальному развитию коллективов, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; работники организации, окончивших эконом., юрид, педогич. факульты вузов.

Если кадровая служба функционирует в виде отдельного структ. подразд., то она состоит из руководителя и нескольких работников: начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, специалист по кадрам, инспектор по кадрам. (Справочник работ и профессий рабочих и служащих (ЕТКС) и (ЕКСД ).

В организациях с численностью работников до 100 человек кадровая служба может быть в виде одного работника. Объективными факторами, влияющими на определение численности работников отдела кадров, являются:

среднесписочная численность работников;

количество работников, принимаемых на работу и увольняемых в течение года.

9. Автоматизация кадровой работы

Необходимость автоматизации кадровой обусловлена следующими причинами: - практически в каждой организации используется то или иное программное обеспечение, автоматизирующее указанные функции; - расходы на персонал составляют значительную часть затрат организации, внедрения программных средств автоматизации, позволяющих снизить эти их; - чтобы сохранить конкурентоспособность, управление персоналом должно быть так же динамично и учитывать постоянные изменениями законодательства, правила хозяйственной деятельности и условий работы. - многие организации подвержены постоянным изменениям: слияниям, разукрупнениям, крупномасштабным реорганизациям и т. д. СУП должна обеспечивать быстрый отклик на эти изменения. Ф-ции:

· учет персонала (кадровый документооборот);

· подбор и отбор персонала (на основании базы данных вакансий и резюме);

· система оценки и ранжирования персонала;

· подготовка отчетов и статистический анализ;

· синхронизация с базой вакансий или резюме для публикации на вебстранице в итернете.

Порядок действий при автоматизации отдела кадров следующим:
1. Необходимо описать и структурировать HR -- процессы компании, при возможности оптимизировать их; 2. На основании описания бизнес-процессов разработать единственный для всех подразделений (если такие существуют), стандарт представления информации; 3. Сформулировать требования к ІТ 4. Определить тех. требования, которые необходимы для реализации этих функций в системе.

Выбранная система должна отвечать следующим требованиям: функционировать в едином информационном пространстве, поддерживать единую технологию обработки и представления данных, должен быть реализован принцип однократного ввода данных, использование системы должно быть в рамках системы единого набора инструментальных средств, система должна придерживаться открытости структур хранения информации.

Современный рынок достаточно насыщен программными продуктами, которые условно можно разделить на три группы: 1. SAP, Oracle (сложные системы, высокая стоимость); 2. Универсальные прогр-е продукты: 1С Зарплата и кадры”; ““Галактика”, “БОСС-Кадровик”; 3. представлена программами функциональность, которых, ограничивается основными приказами - прием, перевод, увольнение, отпуск. Заявленные справочники профессий чаще всего приходится вводить вручную, обмен данными с другими пользователями и программами отсутствует, нет разграничение прав доступа. Подходят для совсем небольших организаций.

10. Факторы и условия стратегического управления персоналом

Принципиальные идеи стратегического менеджмента персонала (СМП) были разработаны в 80-е годы. Они составили основу ряда практических концепций зарубежных стран (экономический подход, органический подход - мозг и личность, гуманический подход). Чтобы СМП из концепции трансформировалась в практическую деятельность необходим ряд условий:

1. Руководство предприятия должно осознавать роль СМП и полностью избавиться от формального подхода к нему

2. Должна быть изменена работа отдела кадров с переходом от делопроизводства к менеджменту персонала (приобретение перспективных сотрудников)

3. Приглашение консультантов - специалистов по СМП, которые опираясь на стратегию предприятия, ищут вариант её усиления за счет кадрового обеспечения

4. Все области и уровни управления, а также функциональные подразделения должны участвовать в проекте СМП

Характеристика факторов стратегического управления персоналом выглядит следующим образом:

· Неопределённость и риски.

· Время как решающий фактор конкуренции

· Возрастающая фрагментация рынков.

· Качество, дизайн, сервис - ядро успеха.

· Уменьшение преимущества размеров предприятия

· Гибкость через децентрализацию.

· Сокращение или исчезновение иерархических структур.

· Необходимость постоянной учебы

Стратегическое управление персоналом рассматривается в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров. Менеджмент персонала охватил деятельность всех руководителей. Произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Менеджмент персонала стал стратегическим фактором развития предприятия.

11. Формирование резерва кадров: виды, критерии, источники, методы подбора

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личностным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА: 1. конкурсная основа; 2. объективная оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящую должность. 3. недопущение дискриминации по признакам пола, национальности и вероисповедания.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно классифицировать на: 1. Социальный резерв руководящих кадров (все трудящиеся и сотрудники организации и др. фирм. творческая молодежь). 2. Потенциальный резерв. контингент перспективных работников, которые в будущем могут быть назначены на руководящие должности. (молодые специалисты и те кто заканчивают учебные заведения без отрыва от производства). 3. Предварительный резерв - это работники из числа потенциального резерва. Которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности (опрос и тестирование). 4. Окончательный резерв - входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования. Критерием выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие. Вероятность стать руководителем возрастает по мере приближения к переводу в окончательный резерв. Наиболее жесткие критерии при выдвижении в окончательный резерв

Источники формирования резерва - нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствующие критериям выдвижения в резерв.

Методы подбора резерва: 1. прогностические (изучение личного дела и др. документов; беседа; отзыв о работнике руководителя, коллег, подчиненных; психологическое тестирование и экспертные оценки). 2. практические (временное замещение руководителя; стажировки; дублерство). 3. лабораторные (деловые игры; разбор конкретных хозяйственных ситуаций)

12. Сущность планирования персонала: области и виды, границы и особенности

Планирование персонала (П.П.) одна из важнейших функций управления персоналом. Она заключается в количественном, качественном, временном и пространственном (территориальном) определении потребности в персонале. Значение планирования: 1. Позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный ранее потенциал сотрудников. 2. Дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, избежать кризисных ситуаций, возникающих при нехватке рабочей силы. 3. На основе планирования проводится проф. обучение, позволяющее поддерживать уровень квалификации. 4. Определяет тенденции в динамике численности и изменения квалификационной структуры персонала. Принципы: 1. принцип оценки работы; 2. принцип открытого соревнования; 3. принцип непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала; 4. принцип преемственности персонала. Планирование персонала может быть разделено на три области: Структурно-определенное планирование персонала (штатное расписание). Индивидуальное планирование (планирование карьеры и обновления персонала). Коллективное планирование (потребностей подразделений опред. категорий и новых специальностей, планирование затрат на персонал). Планирование персонала включает количественный и качественный аспекты.

Количественное планирование персонала «занимается» исчисляемыми величинами, т.к число сотрудников, рабочие места, затраты. Методы: коэффициенты, темпы изменения и статистические методы планирования персонала. Качественное планирование - вопросами, связанными с квалификацией сотрудников (знаниям и умениям, а также соответствием квалификации выдвигаемы требованиям). Методы: экспертных оценок; групповых оценок; метод Дельфи.

П. П. может быть разбито на различные подразделы и области и в связи с этим различают: 1. планирование состава персонала; 2. планирование использование занятости персонала; 3. планирование развития персонала; 4. планирование высвобождение персонала; 5. планирование потребностей в персонале; 6. планирование затрат персонала;; 7. планирование набора персонала; 8. планирование изменений персонала

Объем работ, выполняемых сотрудниками, пропорционален количеству персонала, выполняющему данную работу, их квалификации и времени, потраченному на проведение работ. А (ДТ) = N Ч К Ч ДТ

Соответственно количество требуемого персонала может быть рассчитано по формуле:

N = А (ДТ)/(К Ч ДТ)

13. Характеристика подразделов планирования персонала

Планирование персонала может быть разбито на различные подразделы и области, и в связи с этим различают: 1). Планирование потребности персонала. Целью - определение качественной и количественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющейся на момент планирования и будущей производственной деятельности. Внешние факторы влияния разделяют на: Экономические; Правовые; Технологические. Под внутренними факторами влияния - изменения, которые влияют на производственные планы предприятия и планы по сбыту продукции. 2). Планирование набора персонала вытекает из потребности в нем. В этом подразделе также учитываются качественные и количественные аспекты. Потребность в наборе персонала для каждой категории рассчитывается как сальдо плановых потребностей и имеющихся в распоряжении сотрудников. При этом различают набор новых кадров и набор сотрудников, связанных с заменой. Выбор способа набора зависит от соотношения спроса и предложения на рынке рабочей силы. Основой планирования набора персонала являются: потребности в персонале; политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала. В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела. 1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм через образовательные учреждения, путем переманивания сотрудников других предприятий). 2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности. 3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. 4. Планирование адаптации сотрудников. 3). Планирование высвобождения персонала. Причины: * нецелесообразности дальнейшего существования организации в свете структурных изменений; * новое техническое развитие; * изменения требований к рабочим местам; * изменения организационной структуры.

4). Планирование использования персонала - планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника. Такое планирование включает разработку планов рабочих смен, планирование отпусков, а также планирование предоставления сотрудников для участия в различных семинарах, образовательных программах и т. д.

5). Планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые служат профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала должно способствовать повышению необходимой для предприятия квалификации сотрудников и включает следующие аспекты:

* образование; * дальнейшее образование; * планирование карьеры.

14. Специфические функции HRM: маркетинг и лизинг персонала

Маркетинга персонала (М.П) - это вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. Целью является обеспечение эффективной и оптимальной занятости, то есть максимальное совпадение интересов работника и работодателя. Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар, где главным являются потребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд.

При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. В зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать: Внешний М.П. - предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей. Для этого осуществляется следующее: - демонстрация особой привлекательности организации как места работы; - профессиональные консультации, лизинг персонала и др.; - определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников; - разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях; - анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников. Внутренний маркетинг сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает: принятие во внимание и формирование наиболее важных 5 факторов привлекательности места работы: - диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте; - возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений; - возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости; - производственный климат в коллективе, организационная культура; - формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Технология маркетинга персонала включает разработку комплекса маркетинга (маркетинга-mix). Модели маркетинга персонала-mix включает семь основных блоков: исследовательский; выбор рынка персонала; определения вида СМИ; формирование условий договора с работниками; определение особенностей места работы; оказание содействия новому работнику; забота о занятых сотрудниках.

Лизинг - подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах. Временный наем имеет специфику, породившую агентства по такому виду работы, или рекрунтерские агентства. Цель рекрунтмента - оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя. При этом необходимо найти, отобрать, убедить, переманить и представить заказчику для принятия окончательного решения о временном найме кандидатов на вакантные должности. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан.

15. Оборот персонала: сущность, причины, последствия

Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей. В то же время они в период трудоустройства теряют з/п, непрерывный стаж. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, но порождает дополнительные затраты. Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалиф. специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает ПТ у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Абсолютные показатели: оборот по приему - число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций; оборот по выбытию - численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия; необходимый оборот по выбытию - уход в армию или на пенсию; излишний оборот (текучесть) - уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Относительный оборот персонала: интенсивность оборота по приему равно отношению числа принятых за период на среднесписочную численность персонала за период; интенсивность оборота к выбытию отношение выбывших за период по всем причинам сотрудников к среднесписочной численности персонала за период; коэффициент постоянства персонала отношение числа работников, состоящих в списках организации за весь период к среднесписочной численности персонала за этот период.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников.

16. Сущность процесса подбора персонала: привлечение (поиск), отбор и найм персонала

Задачи подбора персонала: 1. обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени; 2. эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.

При поиске и отборе кадров надо иметь в виду три основных положения:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Они должны соответствовать кадровому плану и существующим программам, реализуемые в сфере управления персоналом. 2. Необходимо принимать во внимание, как уровень технической компетентности кандидатов, так и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. 3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность. Структура процесса поиска и отбора кадров включает 3 этапа: 1. Этап - определяются требования к кандидату в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или др. документов. 2. Этап - привлечение кандидатов. Основная задача - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на этом этапе выступают: бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. 3. Этап - отбор персонала. Главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе поиска. При этом используются многочисленные формы и методы отбора.

Трудности подбора персонала: субъективная зависимость; различия в требованиях к кандидатам; различие в методах подбора и несистемное их использование. Преодоление этих трудностей происходит с помощью системы подбора персонала, которая включает: - установления числа назначений; - резерв(социальный, потенциальный, предварительный, окончательный); - методы подбора персонала (отбор, выдвижение, ротация); - внешние и внутренние источники подбора персонала

Источники привлечения персонала: 1. поиск внутри организации; 2. подбор с помощью сотрудников; 3. рекомендации прежних работников, ушедших с предприятия; 4. самопроявившиеся кандидаты; 5. объявления в средствах массовой информации; 6. преподаватели и учащиеся различных учебных заведений; 7. клиенты и поставщики; 8. государственные агентства занятости; 9. частные агентства по подбору персонала.

Заканчивается процесс подбора персонала процедурой найма.

Найм персонала это вид управленческой деятельности предусматривающий комплекс мероприятий при оформлении работника на рабочее место.

17. Отбор персонала из списка претендентов. Формы и методы. Показатели эффективности процесса поиска и отбора кандидатов

Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Суть процесса отбора персонала заключается в сравнении качеств и требований рабочего места с выявлением их максимального соответствия. Требования к методам отбора: валидность, полнота, надежность, количественная оценка, ограниченное количество методов отбора. На отбор влияют факторы: размер, сложность и технологическая изменчивость предприятия; рынок рабочей силы; условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. 2 формы отбора: заочная (просто, дешево, эффективно, но в основном отражает факты прошлой деятельности кандидата) и очная (помогает оценить сегоднешнее состояние кандидата и способность к будущему развитию). Процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора, где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы кандидатов до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Комплексная система отбора включает: 1. предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме, и результатов предварительного интервью); 2. сбор информации о кандидате (от других людей); 3. медицинское обследование; 4. личностные анкеты; 5. тесты для проверки интеллекта, социал. характеристик, спец. способностей и др.; 6. групповые методы отбора ( дискуссии, деловые игры, решение проблемных ситуаций); 7. собеседование/интервью.

Пок-ли к оценке эфф-ти отбора: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, ); уровень брака; частота поломок оборудования; уровень производственного травматизма; количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков. Современные тенденции в сфере отбора персонала связаны с нетрадицион. методами отбора. - стресс-интервью (цель - определить стрессоустойчивость. Оправдывает себя в случае подбора на вакансии: кассиров, операционистов банков, сотрудников милиции, спец. по персоналу). - brainteaser interview - (суть - кандидату задается замысловатый вопрос или предлагается решить логическую задачу)- соционика - (согласно соционической концепции психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации. Основной процедурой отбора является соционическое типирование. -графология и физиогномика - могут применяться как вспомогательный методы. Во Франции официальный инструмент отбора.

18. Трудовая адаптация работников: виды, типы, этап, факторы влияния

Адаптация - это процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику. С т.зр работника выделяют адаптацию: Первичную - т.е. процесс приспособления работников, не имеющих трудового опыта. Вторичную - т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих либо на новое место, либо в другую организацию. Специалисты выделяют следующие виды адаптации: профессиональная - процесс постепенного совершенствования професс. способностей на основе дополнительного освоения необходимых знаний и навыков, формирование професс. необходимых личностных качеств, положительного отношения к работе; психофизиологическая - процесс приспособления к новым физическим, психическим, физиологическим условиям труда. Здесь происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих психофизиологич. воздействие на работника во время труда на новом месте; социально- психологическая - процесс приспособления к новому социуму людей, нормам поведения, социально психологическому климату, организационной структуре: организационно - экономическая - процесс усвоения новым работником своего места в иерархии управления, понимание организационного механизма управления, привыкание к новой экономической ситуации. Цели адаптации: 1. уменьшение издержек, связанных с невысокой эффектив. работы; 2.снижение степени неопределенности у новых работников; 3.сокращение текучести кадров; 4.экономия времени руководителя и сотрудников; 5. формирование позитивного отношения к работе. Этапы адаптации: 1. Оценка уровня подготовленности нового работника. Она необходима для разработки эффективной программы адаптации. 2. Ориентация. Практическое знакомство работника со своими обязанностями. включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты; 3. Непосредственная адаптация. Работник приспосабливается к своему статусу и включается в межличностные отношения с коллегами. 4. Функционирование. Завершение процесс адаптации нового, он характеризуется постепенным преодолением производ. и личных проблем и переходом к стабильной работе. Адаптация может составлять 1- 2 года. На продолжительность адаптации влияют следующие факторы: Социально-демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование, профессиональная квалификация); Характер, содержание, условия работы; Условия профессионального обучения. Уровень межличностного общения в коллективе и морально психологический климат. Функции управления процессом адаптации могут выполнять: служба управления персоналом; отдел обучения персонала; руководители и коллеги.

19. Основные принципы и структура проведения эффективного собеседования

Собеседование - это метод отбора, где происходит непосредственный процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом, при котором работодатель уясняет неясности и неточности, возникшие при других методах отбора.

Собеседование это двухсторонний процесс. Для объективной оценки в организации должны существовать общие критерии оценки и анализа кандидата по единым признакам.

Оценочные системы включают следующие элементы: образование; профессиональный опыт; поведение, манера держать себя; целеустремленность и мотивация к нововведениям; ориентация на информацию и интеллектуальные способности к успеху; культура делового общения; общее соответствие должности

Собеседование можно классифицировать.

По месту в процессе отбора персонала: предварительное, окончательное

По числу участников: один представитель организации и несколько кандидатов, один представитель организации и один кандидат, несколько представителей организации и один кандидат, несколько представителей организации и несколько кандидатов

В зависимости от рассматриваемых вопросов:

· биографическое (строится вокруг фактов из жизни кандидата и его прошлого опыта. Невозможно оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности, мотивацию)

· ситуационное (кандидату предлагается решить одну из нескольких проблем. Позволяет оценить аналитические способности и способность решать опред. типы задач).

В зависимости от структурированности собеседования: 1) неструктурированное (беседа); 2) структурированное (список вопросов, определяющий у кандидата уровень развития наиболее значимых качеств); 3) жесткое (допрос, на работе с повышенной стрессоустойчивостью)

Этапы собеседования: 1. Предварительная подготовка 2. Создание атмосферы доверия 3. Основная часть 4. Завершение 5. Оценка кандидата

Типичные ошибки проведения собеседования: ошибки снисходительности; высокой требовательности; ошибка первого впечатления; ошибка братства; ошибка контраста и т.п

20.Развитие персонала: необходимость, цели, задачи

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала: конкуренция на различных рынках; развитие информационных технологий; комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации. Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации».

Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала. Компоненты развитие персонала: -образование (профессиональная подготовка и обучение) -дальнейшее образование (повышение квалификации) -планирование карьеры ( продвижение по службе).

Стратегическая цель развития персонала - это улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств персонала.

Тактическая цель развития персонала - это приобретение и совершенствование новых знаний и навыков, с целью более эффективного достижения поставленных целей организации.

Задачи:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства, и т.д.

2. Развитие способности к коммуникации, к работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудников

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Формы обучения: Обучение на рабочем (Инструктаж. Ротация. Ученичество и наставничество. Коучинг.) Обучение вне рабочего места (Лекции. Практические ситуации (кейсы). Деловые игры. Тренинги. Стажировка.) Повышение квалификации - это обучение после получения работником основного образования. Планирование карьеры в организации должно основываться на мотивах продвижения по службе и стать долгосрочной программой перемещения служащих ( по горизонтали и вертикали). В результате работник получает стимул к профессиональному росту и видит перспективу.

21. Организация профессионального обучения. Современные формы и методы профессионального развития персонала

Организация проф. обучения одна из основных функций управления персоналом. Затраты ведущих компаний на образование составляют от 2 до 10% фонда зарплаты. + проф. образования: повышают мотивацию работников и их преданность организации; способствуют созданию благоприятного климата в организации; обеспечивают преемственность в управлении. Т.об. в организации есть постоянная потребность в проф. обучении персонала.

Ключевой момент в управлении проф. образованием - определение потребности в этой области. Трад. методом определение потребности в проф.развитии является деловая оценка персонала. Результат её - план индивидуального развития работника. Сведенные планы становятся программой проф. обучения работников.

При выборе форм и методов проф. развития организации должна руководствоваться: 1. эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающих 2. наличием в организации финансовых и временных ресурсов.

Формы и методы обучения: Инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы на рабочем месте опытным работником или инструктором. Ротация - получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места (спец. программы для молодых специалистов). Ученичество и наставничество - трад. метод, где практический опыт играет исключ. роль. Лекции - изложение большого объема материала в короткий срок. Эффективен, экономичен, но слушатели пассивны. Практические ситуации (кейсы) - анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, Метод позволяет познакомиться с опытом работы другого предприятия, а также развить навыки в принятии решений. Деловые игры - метод близкий к реальной деятельности обучающихся работников. Позволяет исполнять различные функции и за счет этого расширять представление об организации и взаимоотношениях работников. Тренинг - участие в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Проводится вместе с психологом. Стажировка - позволяет овладеть как теорет. так и практическими знаниями. Самостоятельное обучение - основная черта - индивидуальный характер. Коучинг - искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека. Главное в коучинге - это ставка на реализацию потенциала клиента и повышение осознанности каждой личности с целью реализации потенциала всего персонала.

22. Коучинг, как современный подход к обучению и развитию персонала

Коучинг, сегодня - это одним из самых эффективных инструментов развития и личностного роста человека. «Коучинг -- это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться» (тренировка, репетиторство, подготовка). Направления коучинга:

1. Коучинг, как вид консультирования: бизнес-коучинг, то есть коучинг для решения клиентом различных задач в сфере бизнеса; лайф-коучинг, то есть коучинг для решения каких-либо жизненных задач, достижения жизненных целей.

2. Коучинг, как стиль управления - обучаются все сотрудники. Важно, что в этом случае сотрудник не просто слепо выполняет полученные указания, а самостоятельно находит оптимальный вариант решения поставленной задачи, который соответствует требованиям руководства. Такой стиль управления значительно повышает эффективность работы сотрудников, позволяет наиболее полно раскрыться их внутреннему потенциалу, повышает мотивацию сотрудников, экономит такой бесценный ресурс как время.

Достоинства коучинга:

-улучшение продуктивности деятельности;

- лучшее обучение и развитие персонала; быстрое обучение "без отрыва от работы", причем этот процесс доставляет радость и удовольствие;

- улучшение взаимоотношений в коллективе; - больше свободного времени у менеджера;

- больше конструктивных идей.

- лучшее использование мастерства и ресурсов людей.

- быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях.

Недостатки коучинга:

- коучинг отнимает больше времени и требует от менеджера больше терпения;

- коучинг может представлять опасность для тех менеджеров, которые не уверены в своих силах или навыках, необходимых для работы, и которые не хотят терять контроль над происходящим;

- менеджеры могут оказаться неготовыми делегировать свои полномочия;

- если менеджер будет помогать становлению своих служащих, у него может возникнуть сомнение в своей дальнейшей полезности и "нужности" компании.

23. Динамика требований к персоналу. Понятие профессиограмы

Под требованиями к персоналу понимаются качества менеджера и условия, которые диктует конкретная должность. К ним относятся: образование и его профиль, возрастной интервал, стаж управленческой работы.

Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.

Структура организации динамична и поэтому происходит непрерывный обмен задачами и требованиями: Цели организа-ции -- Задачи подразде-ления -- Функции управления --Требования к исполнителям функций -- Качества менеджеров (функционе-ров)

Такое развитие заставляет рассматривать требования в динамичном аспекте. Сейчас растет значение предпринимательских, коммуникационных и информационных способностей.

Проблема определения значимости требований к менеджеру пока остается нерешенной. Она решается путем сравнительной оценки различных требований относительно друг друга. Решающим является не значимость качества, а значимость поля действия или сферы влияния данного качества. Критериями служат потребность практики решения соответствующих задач и трудности, которые необходимо преодолевать при развитии персонала с данными качествами. Значимость, или удельный вес качества (группы качеств), выражается в % или коэффициентами. К группам качеств могут быть отнесены: знания; трудолюбие; ответственность; условия работы.

Значимость группы качеств может меняться в зависимости от традиций организации, её кадрового потенциала, характера и направлений деят-ти; от конкретной ситуации. Поэтому все требования к менеджеру можно разделить на твердые, постоянные, минимальные и пожелания.

Профессиограмма -- это модель управленческой должности, которая включает перечень необходимых требований, предъявляемых к кандидатам на должность. Профессиограмма направлена на выявление и развитие кадрового потенциала применительно к конкретной должности. Поэтому значение показателей проффесиограммы, характеризующей управленческие качества, необходимые для работы в соответствующей должности, устанавливаются путем экспертной оценки качеств. Таким образом, в профессиограмме можно выделить объективную основу, характеризующуюся совокупностью требований, выполняемыми функциями и действующими принципами управления. На эту основу накладываются методы и приемы реализации управленческих задач, присущие руководителям данной организации.

24. Сущность мотивации персонала. Основные принципы и проблемы управления процессом мотивации

Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий. Главная функция мотивации - побуждение персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации.

Принципы мотивации: 1. каждый может мотивировать; 2. каждого можно мотивировать; 3. только тот, кто мотивирован может мотивировать; 4. вызов мотивирует; 5. мотивация нуждается в цели; 6. мотивация никогда не заканчивается; 7. мотивация нуждается в признании и успехе; 8. причастность мотивирует. Для мотивации поведения людей можно использовать такие методы, как: Метод положительного подкрепления (поощряются действия, имеющие позит. направленность. Направлен на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками, на оплату труда.). Метод отрицательного подкрепления (поощряется отсутствие действия с негативной направленностью, например прогулов. Метод гашения, т.е. игнорировании. Метод наказания является прямым воздействием с целью изменения поведенияВознаграждение. Испол. для привлечения лучшего персонала в орган. сохранения лучш. сотрудников,

Факторы, усложняющих процесс управления мотивацией подчиненных: 1. Неочевидность мотивов поведения человека. 2. Изменчивость мотивационного процесса. 3. Различие мотивационных структур работников. 4. Наличие множества путей и способов удовлетворения каждой отдельной потребности человека. 5. Взаимозависимость работ в организациях, недостаточная информированность о результатах работы сотрудников, частые перемены в служебных обязанностях вследствие совершенствования технологии. 6. Стимулирование персонала, как средство мотивации.

...