Управление персоналом

25. Стимулирование персонала, как средство мотивации. Методы стимулирования персонала

Стимулы - это блага, которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Принципы стимулирования: объективность, предсказуемость, адекватность, своевременность, значимость, справедливость. По своему содержанию стимулирование бывает экономическим и неэкономическим.

К неэкономич. методам стимул. относятся организационные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают: 1. привлечение работников к участию в делах организации, т.е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера; 2.приобретение новых знаний и навыков (она делает работников более независимыми, самостоят., придает им уверенность в завтрашнем дне.); 3.обогащением содержание труда (предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы).

Морально-психологические методы предполагают: 1.создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личная ответственность за ее результаты; 2.присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать; 3.признание, которое может быть личным и публичным. Материальное стимулирование является одним из самых важных. Осуществляется в виде вознаграждения.

26. Деловая карьера: понятие виды, типы. Основные этапы

Карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Карьера это динамическое явление, т.е постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера - это процесс движения по пути овладения ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Такими могут быть: должностные ступени, уровни иерархии; ступени квалификационной лестницы; статусные ранги, отражающие величину вклад работника в развитие организации; ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству); уровни материального вознаграждения.

Типы:

1. По среде рассмотрения карьеру делят на: Профессиональную - прохождение работником различных стадий развития: обучение, поступление на работу, профес. рост, поддержка индив. профес-х способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти в разных организациях. Внутриорганизационную - последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

2. По содержание происходящих в процесс карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры: властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).

3. По скорости и последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают карьеру: авантюрную; традиционную; прагматичную: сохраняющую; преобразующую; эволюционную и т.д.

Этапы карьеры: - Предварительный (до 25 лет - учеба, испытания на разных работах); - Становление (до 30 лет - освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста); - Продвижение (до 45 лет - продвижение по служебной лестнице, рост квалификации); - Сохранение (до 60 лет - приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности); - Пенсионный (после 65 лет - занятие другими видами деятельности).

27. Управление деловой карьерой: планирование и развитие карьеры, проблемы карьерного роста

Управление карьерой (УК) - это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работника в соответствии с внутренними потребностями организации, а также, потенциалом и ожиданиями самого работника. При управлении карьерой должны соблюдаться следующие принципы: справедливость в карьере; активное участие руководства; полная осведомленность работника; учет интересов работника; мониторинг удовлетворенности работника

Планирование деловой карьеры - это совокупность мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, которые позволяют работникам раскрыть свои способности и использовать их в наиболее выгодной для себя и организации форме. П.К. состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к её достижению. Основа планирования - карьерограмма - документ, составляемый на 5-10 лет и содержащий обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника обязательства работника по повышению уровня образования, квалификации и профессионального мастерства. Карьерограмма состоит из разделов: В 1-м в хронолог, порядке указываются события, этапы роста работника (изменения в классиф.; должности; условиях труда; оплате; в благах распределяемых на предприятии). 2-й раздел отводится требованиям, которые должны выполнять работники для продвижения по этапам роста.3-й фиксирует обязательства, которые несет администрация в отношении роста работника. В 4-м отмечаются меры поощрения или наказания за невыполнения работником требований и администрацией обязательств.

Развитие карьеры - это те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимущества для сотрудника: более высокая степень удовлетворенности работой; более четкое видение проф.перспектив и возможность планировать другие аспекты личной жизни; повышение конкурентоспособности на рынке труда. Преимущества для организации; целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою проф. деятельность с данной организацией, что повышает качество труда и уменьшает текучесть; определение потребностей в проф.обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности Осознание этих преимуществ побуждает руководство на создание систем управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей является модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

28. Понятие оценки персонала. Место оценки персонала в деятельности организации

Оценка является одной из важнейших функций управления персоналом. С помощью этой функции происходит обоснование принятия любого управленческого решения. Оценка персонала персонифицирована.

В ряду функций управления персоналом система оценки персонала занимает центральное место, так как с ней связаны многие понятии производственной практики, такие как, мотивация, система з/п, система премирования, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Оценка персонала - запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Цели оценки персонала: справедливая оплата труда; оптимальное использование сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом; эффективное планирование повышения квалификации сотрудников: мотивация посредством признания; защита от произвола руководителей при принятии решений. При разработки единой системы оценки персонала, следует придерживаться следующих принципов: Универсальность оценки; Упорядочение стандартов и норм оценки; Выбор методов оценки. Методы получения надежной информации о работнике и о его трудовых делах: Анализ документации сотрудника; Анализ поведения работника; Фотография рабочего дня; Собеседование; Анкетирование; Экзамены; Упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач; Анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр; Должностное испытание, поручение.

Существуют три основных блока методов оценки персонала: - Оценка по деловым качествам; - Оценка по результатам деятельности; - Система тестовых методов оценки.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения коллег, имеющих структурные взаимосвязи, подчиненных, специалистов в области деловой оценки, результаты самооценки. Для организации эффективной системы оценки необходимо:

1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии её оценки. 2. Выработать политику проведения оценок результативности труда.(когда, как часто и кому проводить оценку)

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда

4. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результатавности труда. 5. Обсудить оценку с работником 6. Принять решение и документировать оценку.

29. Цели и задачи аттестации кадров. Виды аттестации кадров

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Аттестация проводится в целях объективной оценки практической деятельности, определения уровня професс. подготовки, правовой культуры, служебной перспективы.

Основными задачами аттестации являются: установление соответствия занимаемой должности; выявление потенциальных возможностей и способностей для дальнейшего продвижения по службе; определение необходимости повышения квалификации или переподготовки.

Выделяют следующие виды аттестации: 1) итоговая - дается полная и разносторонняя оценка деятельности работника за весь период деятельности (3 -5 лет). При этом оценивается не только его прошлая деятельность, но и личные качества работника, его готовность трудится дальше.

2) промежуточная - проводится через сравнительно короткие периоды и базируется на результатах предыдущей. Ориентирована на оценку итогов текущей работы: для руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий - 2 раза и чаще (программисты). 3) специальная - в связи с особыми обстоятельствами.

30. Характеристика традиционных и нетрадиционных методов оценки персонала

Традиционные методы оценки. Характерные черты: сфокусированы на отдельном работнике и оценка его вне организационного контекста, основаны исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

Преимущества: простота, малые издержки и общедоступность.

Недостатки: не учитываются личные качества работников, влияющие на результат его труда, потенциал, которым он располагает.

К традиционным способам относятся:

1. Аттестация - оценивается квалификация, знания, умения, основывается исключительно на оценке сотрудника руководителем

2. Метод управления по целям (МВО) - оценивается степень выполнения работником ключевых задач. Может применяться при наличии стратегии и операционных задач у организации.

3. Ключевые показатели эффективности деятельности KPI - оцениваются результаты труда, применяется в крупных компаниях, требует точной методики выявления KPI и автоматизации.

К нетрадиционным методам оценки относят:

1. метод 360 градусов - помогает составить поведенческий портрет сотрудника на информации основании от людей, которые взаимодействуют с ним. В «чистом виде» не применяется.

2. кейс-метод - оценивается поведение работника в тех или иных ситуациях. В «чистом виде» не применяется.

3. ассессмент-центр - оценка личных качеств работника и в первую очередь его потенциала, посредством комплекса оценочных методов.

31. Сущность и основные элементы реализации метода "Assessment-Center"

Техника подбора управленческой элиты - это система методов (технология) квалифицированного определения поведенческих успехов или поведенческого дефицита, когда многие наблюдатели исследуют заранее определенные требования (качества) у оцениваемых участников.

Философия метода заключается в том, что управленческая деятельность состоит из определенных видов, которые можно определенным образом измерить через наблюдаемую деятельность менеджера и его поведения в различных ситуациях.

Оцениваемые требования берутся из должностных обязанностей или профиля требований к должности (профессиограмме).

При АС-методе речь идет о проверке следующих качеств: способность принимать решения; поведение в стрессовых ситуациях; умение отстаивать свою точку зрения; инициативность; творческий потенциал; гибкость; способность сформировать команду;

Условно АС-упражнения можно разделить на задачи в письменной и устной форме.

К устным упражнениям относятся:

- "почтовая корзина" (каждый участник должен самостоятельно решить задачу. Он поставлен в определенные условия и от него требуется принятие большого количества решений. При этом все происходит при чрезвычайном временном давлении. Для данного теста отводится 1 час).

- деловые ролевые игры; (участники получают описание своих ролей и в течении 5-15 минут они должны вступить в деловую беседу)

- презентации и доклады;

- групповые дискуссии;

- интервью.

К письменным : тесты на оценку личности, тесты на определение интеллекта, тесты на концентрацию, тесты на коммуникабельность и т.д.

Составной частью АС-метода являются также самопрезентация.

АС-метод - один из самых дорогих, применяется при выборе кандидатов на управленческие должности.

32. Показатели эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом состоит из 2-х компонент: экономической эффективности, характериз. достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характериз. степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве результативного показателя, характ. экономическую эффективность У.П можно принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (Yвыр, в тыс. руб. /чел.). Этот показатель производ. труда может служить сквозным для всех предприятий, и методика его расчета общепризнанна.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность У.П, выберем коэффициент текучести (Yтек). Этот показатель отображает динамику персонала фирмы, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производ. показатели, а текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала. Повышенная текучесть может дорого обходится предприятию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

33. Современные подходы к лидерству и его элементы. Типы лидеров и модели лидерства

Лидерство - это процесс воздействия на группу людей для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Лидерство включает 5 элементов:

1.Лидер. Лидеру присущи опред. черты, которые чем-то выделяют его среди других: компетентность, коммуникабельность, интуиция и др. способности, с помощью которых ему удается достичь, а затем удерживать в течении некот. времени лидир. положение. Статус лидерства определяется самой группой, а не навязывается извне.

2.Последователи. Без последователей нет лидерства. Но без лидера последователи представляют собой простую массу людей. Лидеры и последователи нередко обмениваются ролями, так как сила влияния последователей на лидера бывает соизмеримой с обратным влиянием.

3.Задача как элемент лидерства; Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. Разные задачи устанавливают разные требования к качествам лидера.

4.Хозяйственная ситуация; Чаще всего, человек становится лидером, не благодаря каким бы то ни было его чертам характера, а благодаря его активной адаптации к хозяйственной ситуации, способности настроить структуру своих качеств на характеристики сложившейся ситуации и установить межличностные отношения.

5.Группа. Группа является необходимым условием лидерства. Состав группы и её состояние решающим образом влияют на характер лидерства, характеристики лидеров и устойчивость их положения.

Оценка значимости вышеназванных элементов для лидерства неоднозначна и зависит от подходов и теории, которая лежит в основе таких подходов.

1. "Теория черт": лидер - это человек, обладающий определенным набором личностных качеств.

2. "Ситуационная теория": лидерство - продукт ситуации.

3. "Синтетическая теория": лидерство - процесс организации межличностных отношений в группе, где лидер - субъект управления.

В современном менеджменте функциональный подход к лидерству остаётся актуальным, так как практически каждая функция менеджмента одновременно и лидерская функция: планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия управленческих решений и коммуникаций. А также технологии управления персоналом. Критериями формирования и развития типологии лидеров стали: стиль менеджера; роль, которую выполняет руководитель; уровень этики.

Если в качестве критерия взять роль, которую выполняют руководители-лидеры то их типы могут быть представлены: ведущий за собой; организатор групп; дипломаты; исполнители; генераторы идей; коммуникаторы; хранители информации; исследователи; продавцы идей

Реальные модели лидерства есть сами лидеры со своими системами инструментов лидерства, этических норм и деловых качеств. Каждый лидер отличается от других:

· особенностями структуры своей власти. Т.е. сочетанием статусной и духовной и экономической власти;

· своими особенными чертами характера и основной ориентацией их реализации;

· взаимовлияниями между собой и последователями, т.е возможностям увеличения количества власти на основе успешного взаимодействия с группой;

34. Характеристика основных стилей лидерства. Оценка стиля лидерства в организации

Стиль управления это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Стиль управления отождествляется со стилем руководства, а последний - со стилем лидерства.

Стили управления определяются по одному или нескольким критериям.

1. Моновариантные стили управления (по одному критерию).

1.1. Авторитарный (директивный) - это чрезмерная централизация власти, приверженность к единоначалию и административным методам управления, самоличное решение большинства как крупных так и мелких вопросов, сознательное ограничение контакта с подчиненными и пренебрежение их мнением. Главное оружие - "железная" требовательность, угроза наказания.

1.2. Демократический - это децентрализация полномочий, максимальное участие подчиненных в процессе принятия решений, атмосфера сотрудничества, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.

1.3. Либеральный стиль - это отсутствие размаха деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний, нерешительность, осторожность, неуверенность и т.д.

К системам оценок стиля лидерства относятся:

1. Сравнительная оценка стилей лидерства по качествам руководителя. Она проводится путем сравнения фактических рангов качеств менеджера( по оценкам их а баллах) и рангов по экспертному ряду. Функции менеджера регламентированы его местом в системе управления.

2. Оценка стиля по методам управления проводится на основании заполнения анкеты, в которой представлены все группы методов: экономические, социально-психологические и административные. Оценка может производится по двухбалльной системе (да, нет) проявления каждой группы методов управления. Эти проявления (способы использования методов) включаются в оценочный лист.

3. Тестовая оценка фактического стиля управления

35. Сущность и основные характеристики корпоративной культуры. Типы и уровни корпоративной культуры

Корпоративная культура (К.К) это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые дают людям ориентиры их поведения и действий. Компонентами корпоративной культуры являются: 1. принятая система лидерства; 2. стили разрешения конфликтов; 3. действующая система коммуникации; 4. положение индивида в организации; 5. принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существуют различные типологии К.К. Дж. Зоненфельдом. - выделил 4 типа К.К.: 1. «Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения и реализуется немедленная взаимосвязь с внешней средой. Бизнес-решения принимаются очень быстро. Поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы. Распространена там, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT). 2. «Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Карьерный рост происходит медленно и постепенно, на каждом новом уровне постигнуть все тонкости данной работы. Работники имеют широкий профессиональный кругозор. 3. «Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). Характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании как Coca Cola, Ford, General Motors. 4. «Оборонная культура» возникает в ситуации необходимости выживания. Здесь нет гарантии постоянной работы и возможностей для профес. роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Эта культура губительна для работников, но при этом представляет возможности для уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Э.Шейн выделяет три уровня культуры: 1. Артефакты - видимые организационные структуры и процессы (интерьер, «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, традиции, обряды, ритуалы). 2. Провозглашаемые ценности - стратегии, цели, философия. Могут быть закреплены или не закреплены в нормах, документах. Главное - чтобы их разделяли сотрудники. 3. Базовые представления - то, что принимается человеком на подсознательном уровне. Базовые ценности менеджера, их уровень.

36.Формирование и развитие корпоративной культуры в организации. Тимбилдинг

Формирование корпоративной культуры длительный и сложный процесс. Основные шаги: 1. определение миссии организации; 2. определение основных базовых ценностей; 3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей; 4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Миссия организации набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Базовые ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются индикатором культуры и ключевой категорией. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Нормы - это средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательны для всех. Обычай - устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно превратившийся в привычку. Ритуал - это система символических поведенческих актов. Он позволяет приобщить всех сотрудников к основным организ. ценностям и традициям, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала, обеспечить преемственность между различными поколениями. Манера одеваться, стиль одежды. Эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Сложно предложить универсальные подходы к формированию и внедрению К.К: Необходимо: 1. принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте; 2. привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит; 3. провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы; 4. задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.; 5. установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании и что он должен делать для того чтобы они были достигнуты. 6. мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам; 7. контролировать его деятельность. Каналами передачи информации при формировании культуры: официальные заявления и документы, декларирующие К.К компании;

В пер. с анг. «тимбилдинг» означает «построение команды». Основная задача тимбилдинга - создать дружный доверительный коллектив, способный принимать правильные решения в нестандартных ситуациях, а также креативно мыслить. Тимбилдинг предполагает участие всего коллектива компании или отдела в командных играх, разработанных высококвалиф. психологами и социологами.

37. Конфликт в организации: сущность, причины и типы конфликтов

Конфликт - это процесс взаимодействия между субъектами, лицами или группами по поводу различия их интересов.

Причины конфликтов: 1.Распределение ресурсов 2. Взаимозависимость задач 3. Различия в целях. 4. Различия в способах достижения целей 4. Неудовлетворительная коммуникация. 5. Различия в психологических особенностях. Типа конфликтов: 1.Внутриличностный конфликт. Участниками являются не люди, а различные психолог. факторы внутреннего мира личности: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Внутриличн. конфликты могут принимать различные формы. Например, ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. 2.Межличностный конфликт. Самый распространенных тип. 3.Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. 4.Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений. Регулир-е конфликтов: не допускать насилия как способа разрешения конфликтов; найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов; добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации. Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием. Структурные методы "управления" конфликтами: 1. Четкая формулировка требования. 2.Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия или для сложных организаций создание специальных интеграционных служб, которые помогают увязывать цели различных подразделений, что облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций". 3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. 4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: 1.Настойчивость (принуждение) 2.Уход (уклонение) 3. Приспособление (уступчивость) 4. Компромисс. 5. Сотрудничество (решение проблемы). стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

38. Способы разрешения конфликтов в организации. Действия руководителя при разрешении конфликтов. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании: целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта; изменения установок и ценностных ориентации соперников. Способы разрешения конфликтов: 1.Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей. Основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий, локализация конфликта, или полное гашение конфликта. Основные способы: Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон; Введение независимых контролирующих элементов; Изменение содержания труда 2.Социологические и культурные способы управления конфликтами. Объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К ним относятся: Изменение содержания властных отношений и отношений зависимости; Изменение структуры неформальной социальной группы; Изменение системы ценностей; Изменение отношения к деятельности; Концентрация интересов на нейтральном объекте; Изменение системы коммуникаций 3.Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К ним относятся: Изменение установок по отношению к членам группы; Изменение мотивации членов организации.

Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя: понимание природы противоречий и конфликтов между людьми; формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам; обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях ;умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации; наличие навыков управления конфликтными явлениями; умение предвидеть возможные последствия конфликтов; умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты; наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов. Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

39. Группа как объект управления и основа организации. Характеристика формальных и неформальных групп

Группа - это социально устойчивое объединение индивидов, имеющих общие интересы, ценности, нормы поведения, складывающиеся в рамках определенной организации. Существуют два типа групп: формальные и неформальные. Оба этих типа имеют значение для организации и оказывают большое влияние на её членов. Причины образования групп: 1. Удовлетворение потребностей (чувство принадлежности, взаимопомощь симпатия, защита, общение). 2. Решение определенных задач (группы создаются на разное время в зависимости от сложности задач. Качество решаемой задачи определяет профессионализм групп и степень их взаимодействия. Эти группы наиболее устойчивы и результативны). 3. Усиление власти и влияния определенного круга единомышленников (сущность группы зависит от состава работников; могут быть причиной внутренних конфликтов; самые сложные и трудные в управлении).

Характеристики (признаки) группы: 1. структура - определяется схемой взаимодействий в группе между должностями; 2. статус - устанавливается для определенной должности и представляет сумму признаков; 3. роль -- имеет отношение к нормам предполагаемого поведения. Основные роли: лидера, руководителя, председателя, генератора идей, критика, организатора, исполнителя. 4. сплоченность - сила стремлений членов группы оставаться в ней. Степень сплоченности группы может оказывать позитив или негатив а зависимости от того, насколько цели группы соответствуют целям организации. Мероприятия, влияющие на сплоченность группы: 1. Рост сплоченности группы: уменьшить численность групп; стимулировать соревнование с другими группами; выдавать вознаграждение всей группе; поощрять согласие с целями и задачами группы и т.д. 2. Снижение сплоченности группы: увеличить численность группы; усилить конфронтацию между группами; выдавать вознаграждение только отдельным членам группы. Группы с высоким уровнем сплоченности представляют серьезную силу в организации. Проблема - шаблонное мышление сплоченной группы, о котором руководители не должны забывать.

Поскольку организации любого размера состоят из формальных и неформальных групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях их возникновения и развития. Проблемы связанные с неформальными группами: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды, связанные с неформальными группами: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

40. Формальное и неформальное лидерство в организации. Выбор лидера и формирование команды Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. Формальный лидер в реальной практике называется руководителем. Он назначается извне вышестоящим руководством и получает соответствующие властные полномочия, в т.ч. на применение санкций. Неформальный лидер - это лицо, не занимающее высоких административных должностей, но при этом способное оказывать существенное воздействие на команду. В силу личных особенностей его тактической целью является контроль над ситуацией, а стратегической - управление коллективом. Качества характерные для неформального лидера: 1. Умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения. 2. Способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации. 3. Быстрая реакция на изменение норм поведения (отсюда следует огромное влияние, оказываемое неформальным лидером на восприятие сотрудниками корпоративной культуры). Факт наличия неформального лидера в команде невозможно не заметить. Специалисты выделяют следующие основные типы неформальных лидеров: организатор; синтезатор; генератор идей; патерналист; тиран. На организатора лучше всего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается - делается во благо компании. При работе с синтезатором необходимы компромиссы - выступая от имени и с согласия коллектива, он не будет поддерживать непопулярные решения. Политика "продавливания" мнения руководителя принесёт скорее отрицательные результаты, поскольку именно "синтезатор", как правило, инициирует негласное сопротивление команды. Генератора идей необходимо заинтересовать в позитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды сулит это коллективу. Патерналист - самый опасный конкурент в борьбе за контроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Привлечь его на свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо - ослабив его позиции. Тирана - абсолютно невозможно привлечь на свою сторону поскольку в этом случае его имиджу "самого сильного" будет нанесён сокрушительный удар.

Размещено на Allbest.ru