Важливі питання організації кадрової роботи

Размещено на http://allbest.ru

1. Сучасні методі вивчення якісної та кількісної потреби в персоналі: досвід діючих підприємств

Сучасні умови діяльності організацій характеризуються підвищенням ролі персоналу, що обумовлено, зокрема, такими чинниками: зміни у змісті праці, викликані застосуванням нової техніки, певних технологій; трансформація функції контролю, підвищення ролі самоконтролю та самодисципліни; загострення конкуренції на ринку, підвищення уваги організацій до пошуку конкурентних переваг; глобалізащйні процеси; зміна форм організації праці, підвищення освітнього та культурного рівня працівників; коригування системи цінностей персоналу.

Якість прийняття рішень щодо залучення кадрів чи, навпаки, їх звільнення значно впливає на загальну ефективність діяльності організації. Тому створення ефективного кадрового потенціалу - одна з важливих управлінських проблем.

Для прийняття рішення про необхідність залучення чи звільнення працівників існує ряд методів визначення потреби в персоналі. При цьому зазначимо, що існує два види потреб - якісні та кількісні. їх розрахунок проводиться в тісному взаємозв'язку і потребує застосування методів, адекватних завданням. Оскільки в остаточному підсумку якісні аспекти персоналу знаходять своє кількісне відображення, дуже важливо виділити їх окремі елементи або показники. Так, якісна потреба в кадрах проявляється через потребу в певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях, а також у встановленні рівня кваліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої проводять необхідні розрахунки, має переважно аналітично-описовий характер: це штатний розклад організації та її підрозділів, у якому визначено структуру посад; документація, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог до професійно-кваліфікаційного складу виконавців; вимоги до посад і робочих місць; професійно-кваліфікаційний поділ робіт.

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон'юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації у кваліфікованих працівниках, бо це передумова реалізації її цілей.

Менеджер мусить досліджувати ринок з метою визначення можливостей задоволення поточних і перспективних потреб організації в персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва, можливості створення нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості котрого відповідають вимогам організації. Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість прийняти рішення щодо зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу.

Управлінські рішення приймаються стосовно якісної та кількісної структури кадрів. персонал найм кваліфікація

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розкладу організації, її структурних підрозділів.

Кількісна потреба в персоналі передбачає встановлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат. Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечується за рахунок набору нових співробітників. Добір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також приватні кадрові агенції.

Управлінські рішення про добір чи вивільнення кадрів приймаються на підставі дослідження стану показників збуту продукції, кон'юнктури ринку, плинності кадрів, аналізу вікового складу персоналу тощо. Дані рішення мають суттєвий вплив на ефективність роботи організації.



2. Методи управління витратами на утримання персоналу: досвід діючих підприємств

Існують такі методи скорочення витрат за змістом персоналу:

1) Скорочення бюджету - найбільш просте засіб управління видатками за змістом персоналу.

2) Вартісний аналіз накладних витрат дозволяє досягти зниження витрат з допомогою скорочення послуг, які є безумовно необхідними. У центрі цього перебуває економія накладних витрат. із метою вивчаються послуги окремого підрозділи піддаються оцінці за співвідношенням витрат та ефективності.

3) Принцип нульового базисного бюджету спрямовано підвищення ефективності підрозділів організації. Усі функції аналізуються, продумуються все альтернативи, щоб забезпечити певний рівеньдостигаемих результатів.

Центральне місце у цій займають та витрати за змістом персоналу, тобто. використання цих витрат, орієнтоване на продуктивність.

Розвиток персоналу зі статті витрат перетворилася на об'єкт інвестицій і тому, як будь-які інвестиції, вимагає постійної оцінки капиталоотдачи, саме як на персонал вплинули чи вплинуть у майбутньому для підвищення ефективності організації.

Аналіз витрат навчання персоналу дозволяє вирішувати такі:

- починаючи від якого кількості обучаемого персоналу тій чи іншій категорії доцільно організовувати внутрішнє навчання;

- як перерозподілити Витрати навчання співробітників тій чи іншій категорії залежно від завдань організації;

- через який тимчасової період очікується віддачі капіталовкладень у розвиток персоналу.

Аналіз витрат придбання, підготовки й догляду дозволяє визначати:

- наймати працівника із боку чи вирощувати зсередини;

- піде у навчання недосвідчених чи наймання персоналу;

- звільняти чи перенавчати незатребуваних співробітників.

3. Сучасні джерела найму персоналу в організацію: досвід діючих підприємств

Мета набору персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, доглядів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків та характеру виробничої діяльності. Здійснюючи набір, служба персоналу, повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісному та висококваліфікованому праці, відтік кваліфікованих працівників.

Якщо говорити коротко, то завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації стоять перед нею виробничих завдань. Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основні напрямки діяльності та прийнятною організаційній культурі, служба персоналу може почати пошук і відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами. На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.

Фактори зовнішнього середовища:

- Законодавчі обмеження;

- Ситуація на ринку робочої сили;

- Склад робочої сили на ринку і місце розташування організації. Фактори внутрішнього середовища:

- Кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму;

- Образ організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більші фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату).

Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення в посаду.

Основним завданням при наймі на роботу персоналу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: де і коли будуть потрібні працівники?

З залучення на роботу починається управління персоналом. Коли організації необхідно прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні робочих місцях? Є два можливі джерела найму: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, до цього ніяк непов'язаних з організацією). Набір починається з пошуку і виявлення кандидатів як всередині фірми, так і за її межами. У нашій країні найбільш поширеними джерелами найму на роботу є:

- Оголошення в газетах;

- Навчальні заклади (школи, технікуми, училища, інститути та т. д.);

- Служби з працевлаштування;

- Приватні агентства з найму;

- Оголошення по радіо та телебаченню;

- Профспілки.

Для порівняння, в США, джерелами найму менеджерів на роботу є джерела, представлені в таблиці 1.

Таблиця 1 - Джерела найму на роботу в США

Найменування джерела найму	Уд. вага,%.
Рекомендації друзів і родичів. Рекомендації консультативних фірм, що спеціалізуються на пошуку та просуванні персоналу. Оголошення, реклама. Різні джерела всередині компанії. Ініціативні листи-повідомлення про прийом. Ініціативні дзвінки по телефону в компанії. Інші.	24 23 21 13 7 7 5
Всього	100

Дослідження, проведене консалтинговою фірмою Booz Allen Hamilton, виявило, що 51% всіх щойно найнятих працівників у США були знайдені через Інтернет, причому найбільш кваліфіковані кандидати - через власні корпоративні вузли роботодавців. Так, 200 найбільших роботодавців США відзначили, що в 2006 році більше всього співробітників - 21% - було найнято за допомогою власних корпоративних сайтів. Ця частка має тенденцію до зростання, а значить, корпоративний сайт у міру збільшення кількості користувачів Інтернету в Росії буде ставати найважливішим джерелом пошуку співробітників. З малюнка 1 видно, що інші онлайнові джерела найму персоналу в країнах, де Інтернет-комунікації отрималирозвиток набагато раніше, ніж у Росії, мають значно меншу частку, ніж власні сайти компаній.

Розподіл між різними способами найму виглядає наступним чином: - 21% через корпоративні Web-сайти роботодавців; - 15% через загальні дошки оголошень про вакансії; - 6% через спеціалізовані дошки оголошень про вакансії; - 5% через вузли соціальної підтримки; - 4% через комерційні бази даних. Фахівці з персоналу відомих російських компаній, на сайтах яких існують розділи «Вакансії», «Кар'єра», «Робота в компанії» приводять наступну статистику: - Розділ «Вакансії» є одним з найбільш відвідуваних на сайті, до третини відвідувачів заходять у цей розділ; - Щодня компанії з власного сайту отримують 20-40 нових резюме, протягом місяця може бути відправлений у базу компанії до 1500 резюме; - До 20% персоналу підбирається через корпоративний сайт.

4. Сучасні методи найму персоналу в організацію: досвід діючих підприємств

Найпоширенішими методами підбору персоналу є наступні:

1. Аналіз анкетних даних.

2. Співбесіда.

3. Тестування.

4. Метод моделювання - оцінка кандидатів у процедурах, що імітують реальну діяльність.

Вибір того чи іншого методу відбору визначається в кожній конкретній ситуації характером вакантної посади, її важливістю для підприємства, традиціями і фінансовим станом останнього, а також кваліфікацією співробітників, зайнятих процесом підбору.

Нетрадиційними методами підбору персоналу користуються все більше роботодавців. Найбільш вживаними серед роботодавців є:

1. Метод стресового інтерв'ю.

2. Brainteaser-інтерв'ю.

3. Метод підбору на основі фізіогноміки.

4. Графологія.

Не існує єдиного оптимального методу, який швидко, ефективно, з мінімальними витратами сприяв здійсненню пошуку необхідних фахівців. Використання декількох методів сприятиме скороченню терміну підбору, підвищенню якості персоналу, скороченню фінансових витрат.

Сучасним методом, за допомогою якого можна скоротити фінансові та часові витрати на пошук персоналу, є використання відеоконференцій під час підбору співробітників. Застосовуючи цей метод, менеджер з персоналу не витрачає час та кошти підприємства на відрядження у тому разі, якщо кандидат знаходиться в іншому місті або країні, що трапляється у разі підбору дефіцитних спеціалістів або висококваліфікованих менеджерів. Доповнивши цей метод іншими сучасними підходами, можна досягти більшого ефекту.

5. Як організувати та провести співбесіду з претендентом на посаду?

Дуже важливим і ефективним елементом прийому працівника на роботу є проведення співбесіди з кандидатом. Саме при проведенні співбесіди можна отримати максимальну інформацію про претендента на посаду, скласти враження про можливість виконання ним функціональних обов`язків.

Співбесіда - це спілкування з претендентом на певну посаду, спрямоване на отримання інформації щодо його досвіду, рівня знань, особистих і професійних якостей.

Етапи проведення співбесіди:

· підготовка до її проведення;

· організація і проведення співбесіди;

· оцінювання і підведення підсумків.

Підготовка до проведення співбесіди

При підготовці співбесіди необхідно врахувати, що попередній відбір претендентів на вакантну посаду вже зроблений на етапі вивчення документів претендентів.

Індивідуальний підхід до кожного претендента під час співбесіди дає можливість отримати найбільш достовірну інформацію про його ділові та особисті якості, але при цьому може виникнути достатньо високий ступінь суб'єктивності, що спотворює реальну картину.

Організація і проведення співбесіди

Перед проведенням співбесіди необхідно провести певну організаційну роботу. У першу чергу запланувати час для проведення співбесіди.

Наприклад, до обіду проведемо співбесіду з претендентами на посаду начальника інспекції, запланувавши кожному по 90 хвилин і 30 хвилин перерви. Так як у нас два претенденти, то співбесіда буде проходити з 10-00 до 13-00.

Після обіду планується засідання комісії з оцінювання і підведення підсумків.

Наступного дня проведемо співбесіду з претендентами на посаду податкового інспектора, запланувавши для кожного по 45 хвилин і 15 хвилин перерви. У нашому прикладі на цю посаду 4 претендента, тому співбесіда буде проходити з 9-30 до 13-15.

Аналогічно, оцінювання і підведення підсумків планується після обіду цього ж дня за свіжими враженнями.

Розрахувавши час проведення співбесіди, запрошуємо претендентів на визначений час по черзі таким чином, щоб вони не були змушені довго чекати своєї черги.

Напередодні проведення співбесіди необхідно обговорити з іншими членами комісії план її проведення, розподіливши функції кожного члена комісії.

Розділимо проведення співбесіди умовно на 3 етапи:

· початкова або вступна частина;

· основна;

· заключна.

Початкова стадія співбесіди триває: для посади начальника інспекції - 20 хвилин, а для податкового інспектора - 10 хвилин. Начальник кадрової служби починає бесіду, представляючи претенденту членів комісії, а членам комісії - претендента, створивши при цьому доброзичливу, приятельську обстановку, щоб претендент міг перебороти хвилювання і показати себе з кращої сторони.

Починати співбесіду для встановлення контакту з претендентом потрібно з простих запитань про освіту, попередню професійну діяльність, біографію, тобто з тих запитань, що можуть виникнути при вивченні документів, що подавалися на конкурс.

Далі переходимо до основної частини структурованої співбесіди і запитань, розроблених попередньо.

Під час проведення співбесіди не обов'язково задавати всі підготовлені запитання і притримуватися їхньої черговості, можна задавати проміжні запитання, але головне - повинна бути присутня головна лінія співбесіди.

При проведенні співбесіди необхідно мінімізувати з боку членів комісії небезпеки, які мають емоційно-психологічний характер, а також намагатися поводитися нейтрально, тобто не виявляти ні негативних, ні позитивних емоцій, відповіді не коментувати. Неприпустимо задавати такі питання, що можуть розглядатися як втручання в особисте життя претендента.

Ведучи співбесіду з претендентом, можна робити які-небудь записи, але основну увагу потрібно приділяти бесіді з ним, бути активним, стежити, щоб паузи в розмові були короткими, задавати запитання цілеспрямовано і не змішувати дві різні теми в одному запитанні.

Закінчивши проведення основної частини співбесіди, що триває 60 хвилин для посади начальника інспекції і 30 хвилин - для податкового інспектора, переходимо до заключної частини співбесіди, що триває відповідно 10 і 5 хвилин.

На цій стадії члени комісії з'ясовують організаційні питання, наприклад:

· у випадку успіху, коли претендент може бути зарахований на посаду;

· якщо претенденту у зв'язку з новим призначенням потрібно переїжджати, то як будуть вирішені його побутові проблеми;

· які додаткові документи необхідно донести.

На цьому етапі співбесіди претендент може задавати членам комісії свої запитання.

Інформування претендентів про результати конкурсу

Члени комісії - працівники кадрової служби збирають ще раз учасників конкурсу для оголошення результатів або відсилають їм письмові повідомлення.

З переможцем конкурсу вирішуються організаційні питання, а інші учасники конкурсу у визначений для кожного час запрошуються для бесіди, у якій необхідно зазначити їхні помилки і недоліки.

Наприклад, претендент був недостатньо впевнений у собі, у деяких випадках проявив нерішучість, не додав належного значення питанню роботи з людьми. Цьому претенденту потрібно зазначити, що такий керівник не викликає довіри ні у вищестоящого керівництва, ні у підлеглих. Він не здатний об'єднати і мобілізувати людей на виконання завдань.

Якщо керівник не вміє налагоджувати стосунки із співробітниками, то ніколи не досягне успіху, швидко втратить довіру оточуючих і не зможе розраховувати на їхню підтримку в будь-якій справі.

Проведення таких бесід має велике значення. Вони дають можливість уникнути помилок надалі при участі в конкурсах, стимулюють претендента до роботи над собою, до підвищення свого професійного рівня.

Отже можна зробити висновок, що проведення співбесіди корисно для всіх учасників конкурсу:

· для одних - це самоствердження, підвищення на посаді;

· для інших - можливість зменшення і подолання своїх помилок та недоліків, стимул для вдосконалення професійних і особистих якостей.

6. Як підготуватись до співбесіди та пройти?

Враження, яке Ви справляєте на людину при першій зустрічі, є найважливішим. Пам'ятайте, що потрібно дивитися співрозмовнику прямо в очі, посміхатися, твердо потиснути руку і впевнено розмовляти. Намагайтеся запам'ятати ім'я людини і, якщо у Вас буде можливість використовувати його протягом перших п'яти хвилин розмови, - робіть це! Це допоможе Вам краще його запам'ятати, а Ваш співрозмовник буде задоволений.

1. Аналіз Вашої майбутньої посади.

Випишіть всі обов'язки і відому Вам інформацію про посади і грунтовно вивчите їх (цю інформацію можна отримати з опису вакансії). Запитайте себе:

· Розумію я, насправді, що потрібно від людини, що обіймає цю посаду?

· Які цілі даної посади?

· Як можна досягти ці цілі?

Якщо є незрозумілі Вам аспекти посади, складіть питання, які можна буде поставити згодом на інтерв'ю.

Дуже важливо спробувати проаналізувати цю посаду, щоб визначити, які Ваші особисті та професійні якості, Ваш досвід підтверджують, що ваша кваліфікація відповідає їй.

2. Оцініть себе.

Обміркуйте відповіді на наступні питання:

· Які стратегічні цілі Вашої кар'єри?

· Узгоджуються вони з цілями Вашої майбутньої посади?

· Чому Вас цікавить ця посада і ця компанія?

· Чи можете Ви довести, що ваша кваліфікація відповідає цій посаді?

· Які особисті та професійні якості говорять про те, що Ви підходите на цю посаду?

· Чи потрібна Вам ця робота насправді?

· Чому компанії слід прийняти на роботу саме Вас?

3. Вивчіть інформацію про компанію.

Вам необхідно зібрати якомога більше інформації про компанії та її бізнесі. Це допоможе Вам:

1. вирішити, чи хочете Ви працювати в такій компанії

2. підготуватися до конкретних питань, які Вам можуть задати

3. справити враження знанням компанії (а це говорить про те, що Ви дійсно зацікавлені в цій посаді).

4. Підготуйте відповіді на можливі запитання і прорепетируйте відповіді на них зі своїми друзями.

5. Використовуйте конкретні приклади, цифри, а не загальні фрази!

6. Що чекає від Вас роботодавець

Корисно знати, що очікує почути представник компанії, коли проводить інтерв'ю з кандидатом на посаду. Ваші відповіді допоможуть йому прийняти рішення про Ваш прийомі на роботу.

Категорії питань, які задає HR на інтерв'ю:

· Чи стане ця людина ефективним представником нашої компанії?

· Чи буде він виглядати професійним і серйозним?

· Чи зможе легко контактувати з людьми, розташовувати клієнтів до себе, робити так, щоб вони прагнули працювати з нами?

· Чи може ця людина виконувати дану роботу? Чи є у нього відповідний досвід і знання?

· Чи сподобається мені працювати з цією людиною?

· Чи буде він жити із іншими працівниками?

· Як сильно він хоче отримати цю роботу?

· Чи настільки він працьовитий, як прагне показати зараз?

· Пропрацює Чи є він у нас досить довго, щоб принести реальну користь?

· Чи здатна ця людина взяти відповідальність за нашу організацію на себе?

· Чи може він стати прикладом для інших працівників?

· Чи здатна ця людина впоратися зі стресовою ситуацією?

· Як би він повів себе у важких обставинах?

У день інтерв'ю

Побажання до одягу для інтерв'ю. Одіньте якісну діловий одяг в якій ви себе відчуваєте комфортно! Строгий діловий костюм вам не допоможе, якщо ви в ньому почуваєте себе дискомфортно. Не дарма! У народі споконвіку живе прислів'я! Зустрічають по одягу, проводжають по розуму! перше враження, вироблене Вами на роботодавця, дуже важливо.

Сплануйте свій час так, щоб прийти в компанію за 10-15 хвилин до інтерв'ю. У Вас буде час привести себе в порядок, озирнутися і розслабитися.

Посмішка і впевнене рукостискання будуть відмінним початком Вашого знайомства з представником компанії.

Візьміть із собою ручку і блокнот, щоб робити нотатки під час інтерв'ю і записувати відповіді на Ваші запитання.

Задавайте опитують питання (підготовлені будинку), щоб з'ясувати всі незрозумілі аспекти посади.

Пам'ятайте, що такі питання, як зарплата та інші винагороди, звичайно обговорюються після офіційного запрошення на роботу.

Покажіть, що Ви хочете отримати цю роботу. Якщо Вам зробили пропозицію про роботу, зустріньте його з ентузіазмом.

Не намагайтеся вивідати у опитують, що він думає про Вас. Цим Ви поставите його в незручне становище. Ви можете сказати, що хочете отримати цю роботу і запитати, що потрібно зробити для цього.

Не тисніть тиск на представника компанії, щоб він прийняв рішення якомога швидше. Вам слід запитати представника компанії, коли Ви зможете дізнатися про його рішення. Але не намагайтеся використовувати "у мене є інші пропозиції про роботу" це дратує опитують і не тисніть тиск на представника компанії, щоб він прийняв рішення якомога швидше. Вам слід запитати представника компанії, коли Ви зможете дізнатися про його рішення. Але не намагайтеся використовувати "у мене є інші пропозиції про роботу" це дратує опитують і говорить про те, що Ви не дуже зацікавлені в отриманні роботи.

При обговоренні попередніх місць роботи не критикуйте Вашого колишнього начальника і колег. Не обговорюйте Ваших особистих і фінансових проблем, якщо Вас про це спеціально не попросять. Уникайте слова "МИ". Коли Ви описуєте, що Ви робили на роботі, говорите "Я". Не бійтеся продати себе. Не варто бути агресивним, однак, необхідно переконати представника компанії, що Ви саме та людина, який потрібен для цієї роботи.

Коли інтерв'ю підійде до кінця, дуже важливо залишити про себе позитивне враження. Подякуйте співрозмовника за його час, скажіть, що Вам було дуже цікаво і приємно зустрітися з ним і Ви сподіваєтеся зустрітися ще раз, висловлюючи тим самим зацікавленість роботою. Твердо потисніть своєму співрозмовнику руку і посміхніться, прощаючись.

Інтерв'ю. Перше враження: Враження, яке Ви проводите на людину при першій зустрічі, є найважливішим. Пам'ятайте, що потрібно дивитися співрозмовнику прямо в очі, посміхатися, твердо потиснути руку і впевнено розмовляти. Намагайтеся запам'ятати ім'я людини і, якщо у Вас буде можливість використовувати його протягом перших п'яти хвилин розмови, - робіть це! Це допоможе Вам краще його запам'ятати, а Ваш співрозмовник буде задоволений.

Якщо Ви йдете на інтерв'ю або на важливу зустріч, то підготуйтеся до них заздалегідь і з усією відповідальністю. І як би Ви не нервували, прагніть виглядати впевнено, як людина, яка знає чого він хоче добитися в житті.

Одяг «Для успіху»: Результати опитувань громадської думки роботодавців показали, що при першій зустрічі з майбутнім співробітником, 70% з них звертають увагу на одяг, а близько 80% - підкреслили важливість стилю і стану взуття.

Одягайтеся в класичному стилі і стежте, щоб у Вас завжди була чиста, до блиску начищене взуття. Якщо Ви сумніваєтеся у виборі одягу, то завжди краще віддати перевагу костюм, однотонну світлу сорочку і краватку-для чоловіків. Костюм і однотонну блузку - для жінок.

85% людей, що шукають роботу, впевнені, що на інтерв'ю роботодавці обирають тих людей, які добре виглядають, але це означає не красивих 85% людей, що шукають роботу, впевнені, що на інтерв'ю роботодавці обирають тих людей, які добре виглядають, але це означає не красивих людей, а людей, що вміють дбати про себе і свій зовнішній вигляд.

Мова жестів: Ваша поведінка говорить про Вас дуже багато, ще перш, ніж Ви встигнете відкрити рот. Вам потрібно зробити так, щоб Ваші жести підтверджували, що Ви зацікавлені, серйозно ставитеся до пропозиції про роботу і готові приступити до неї в будь-який момент. Не варто смикати волосся, одяг та ін, схрещувати свої руки (це створює підсвідомий бар'єр), і сидіти розвалившись на стільці, замість того, щоб сидіти прямо. Не тримайте свою руку до рота і не бубонить собі під ніс.

Постарайтеся підтримувати візуальний контакт зі своїм співрозмовником.

Чисті, блискучі і добре розчесані волосся завжди створюють потрібне враження. Ретельно доглядайте за довгим волоссям і уникайте (наворочених - складних) зачісок. На інтерв'ю одягніть прості і скромні прикраси, годинники, відповідні Вашому іміджу, і не перестарайтеся з парфумерією та косметикою.

Навички спілкування: 80% успіху в будь-якій роботі залежить від Вашої здатності спілкуватися з людьми. Перш за все, Ви повинні бути хорошим слухачем - людиною, готовим вислухати чужу думку, не перебиваючи і розуміючи, що мається на увазі (люди не завжди мають на увазі те, що говорять). Навчіться висловлювати свої думки ясно і послідовно. Якщо Ви подаєте яку-небудь ідею, поясніть її логічно, використовуючи якомога більше фактов.Не критикуйте політику компанії і не обмовляйте на своїх колег і начальників.



7. Нетрадиційні методи оцінки персоналу

Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу. В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є: Метод стандартних оцінок -- суть його полягає в тому, то керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

Метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують. Уданий час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

А --оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;

В -- оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;

С -- оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань. Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягнені, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.

Метод вимушеного вибору -- експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

Метод опису -- передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з метолом вимушеного вибору. Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють. Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оцінки на основі детального опису особистості -- даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього. Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

Оцінка методом комітетів -- робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень. Метод незалежних судів - не оцінка людини працівниками, які з нею незнайомі (5--7 осіб) на основі «перехресного допиту».

Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод моделювання ситуації -- створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

Метод ситуаційного інтерв'ю -- претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

Метод інтерв'ю-- претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують втри групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення. До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи -- це метоли експертної оцінки, тестування.

За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:

результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;

соціально-психологічний портрет особистості; оцінка ділових і моральних якостей; аналіз шкідливих звичок і захоплень; оцінка рівня виробничої кваліфікації; висновок атестаційної комісії.

8. Самооцінка персоналу, як метод управління персоналом сучасної організації

Оцінка персоналу - це цілеспрямоване порівняння певних характеристик працівників з відповідними параметрами вимог та еталонів. Головними характеристиками виступають:

· професійно-кваліфікаційний рівень працівників;

· ділові якості працівників;

· результати праці;

Використовують зовнішню оцінку та самооцінку персоналу. Зовнішня оцінка діяльності працівників здійснюється керівником фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продукції.

Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості - сумління, чесність, відданість справі.

Оцінка персоналу може базуватися на загальновизнаних принципах:

· об'єктивності;

· всебічності;

· обов'язковості;

· систематичності.

Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

· підбору та розстановки нових кадрів;

· прогнозування просування працівників по службі;

· раціоналізації прийомів і методів роботи;

· побудові ефективної системи мотивації праці;

· оцінці ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

Оцінювання персоналу проходить таким чином:

Процедура оцінки:

· місце оцінки;

· суб'єкт оцінки;

· порядок і періодичність оцінки;

· використання технічних засобів.

Зміст оцінки, оцінка особистих якостей:

· об'єкт;

· критерії;

· оцінка праці:

· вимірювання та оцінка витрат праці в часі.

Оцінка складності праці та змісту роботи, оцінка результатів праці:

· безпосередні результати;

· побічні результати.

Метод оцінки, виявлення елементів (показників):

· програма збирання даних;

· методи збирання даних;

· методи обробки та оформлення інформації;

· вимірювання елементів (показників):

· натуральні і вартісні показники;

· умовні вимірники (бали, коефіцієнти);

· інші вимірники (характеристики, порівняння з ідеальним чи нормативним об'єктом).



Оцінка персоналу виконує такі функції:

· орієнтуюча функція - кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи дальшої діяльності;

· стимулююча функція - вона породжує у працівника переживання успіху чи невдачі, підтверджує правильність або помилковість поведінки; спонукає його до діяльності в правильному напрямку.

9. Статистика навчання персоналу

Професійне навчання персоналу - це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

Підвищення важливості безупинного навчання персоналу підприємств обумовлюють такі чинники:

* впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

* високий рівень конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;

* зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології і інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;

* для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючого персоналу на основі його безупинного навчання, ніж залучення нових працівників.

Порівняльний аналіз традиційного і інтегрованого навчання персоналу підприємства представлений у таблиці 10.6.

Таблиця 10.6 Порівняльний аналіз традиційного та інтегрованого навчання персоналу підприємства

Параметри	Традиційне навчання у межах підприємства	Навчання, поєднане з організаційним розвитком
Об'єкт	Окремий керівник	Групи, міжгрупові зв'язки, керівник і група
Зміст	Основи управлінських знань і навичок	Комунікативні навички, уміння вирішувати проблеми
Працівники, що навчаються	Керівники нижчого і середнього рівня	Усі керівники
Навчальний процес	Заснований на інформації і раціоналізації	Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації і емоціях
Стиль навчання	Виходить із предметів і особливостей викладачів	Виходить з особливостей учасників, їхнього досвіду, проблем, відносин і умінь консультантів
Цілі навчання	Раціональність і ефективність	Пристосування, зміна, інформування
Форма проведення	Семінари, курси	Вільний вибір форм у залежності від необхідності і ситуації
Відповідальність за проведення	Викладачі, організатори	Учасники
Стабільність програми	Стабільна	Гнучка програма, адаптована до ситуації
Концепція навчання	Адаптація керівників до недоліків підприємства	Одночасно змінити керівників і підприємство
Участь у підготовці навчальних і інших програм	Учасники не включені у процес складання навчальних програм	Керівники беруть участь у складанні програм зміни підприємства
Спрямованість	Орієнтація на знання, що можуть знадобитися в майбутньому	Орієнтація на конкретну зміну
Активність учасників	Як правило, малоактивні	Як правило, дуже активні

У спрощеному варіанті учасниками процесу навчання є:

* вище керівництво підприємства;

* менеджери середнього рівня управління;

* менеджери нижньої ланки;

* рядові працівники підприємства.

Слід відзначити, що вище керівництво нести безпосередню відповідальність за навчання персоналу не може - його задача визначати стратегічний напрямок.

Менеджери середньої ланки безпосередньо працюють тільки з лінійними керівниками, тому реальної ситуації в області кваліфікації персоналу вони не знають. У них немає повного уявлення про існуючу невідповідності між реальною і необхідною кваліфікацією.

Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають усе про роботу, що виконують їхні підлеглі, а по-друге, вони можуть реально оцінити їхню кваліфікацію і компетенцію.

Персоналом керує безпосередній керівник. Відповідно і відповідальність за навчання працівників несе теж він.

Що ж стосується ролі підрозділу з управління персоналом в процесі навчання, то вона визначається, як і в інших сферах управління людськими ресурсами, високим рівнем спеціальних знань, досвіду, інформації, якими володіють працівники цих підрозділів.

10. Робота з резервом персоналу в організації

Кожна організація, яка планує свій подальший розвиток, повинна мати необхідні людські ресурси для виконання завдань, що випливають із програм розвитку. Персонал, у свою чергу, як один із найважливіших ресурсів, сам потребує розвитку. Одним із суттєвих мотиваційних факторів його високоефективної роботи є можливість і перспектива для працівника обіймати посаду з більшими повноваженнями й відповідальністю.

Для реалізації цього напряму роботи з персоналом створюється резерв кадрів для заміщення насамперед керівних посад. Постановою Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про формування кадрового резерву керівників державних підприємств, установ і організацій» від 18 жовтня 1999 р. № 1912 визначено порядок формування резерву кадрів для органів виконавчої влади та державних підприємств.

Пропозиції щодо включення до кадрового резерву надаються підприємствами, установами, організаціями органу, вищому за підпорядкуванням. Кадровий резерв на керівників державних підприємств, установ і організацій формується міністерством, іншим центральним органом виконавчої влади, Радою міністрів Автономної Республіки Крим, місцевою державною адміністрацією, а також організацією, якій Кабінет Міністрів України делегував функції управління майном, що перебуває у державній власності (далі -- орган управління майном).

Керівники державних підприємств, установ і організацій (далі -- державні підприємства) подають пропозиції стосовно кандидатур для зарахування до кадрового резерву за письмовою згодою кандидата. До списку кандидатур включаються:

· керівні працівники і спеціалісти підприємств різних форм власності та об'єднань підприємств;

· працівники центральних органів виконавчої влади, місцевих державних адміністрацій та органів місцевого самоврядування.

З особами, зарахованими до кадрового резерву, проводиться робота, що має сприяти підвищенню професійного рівня працівників та підготовці їх до виконання функцій на керівній посаді.

На кожну посаду керівника державного підприємства формується кадровий резерв у кількості не менш як дві особи.

Кандидати для зарахування до кадрового резерву мають бути професійно підготовленими працівниками з повною вищою освітою, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, виявляють ініціативу, мають організаторські здібності, стаж роботи не менше трьох років, а також працівники, котрі отримали відповідну рекомендацію за результатами проведеної на державному підприємстві атестації. Перевага надається чоловікам віком до 55 років та жінкам -- до 50 років.

Зарахування кандидатури до кадрового резерву провадиться керівником відповідного органу управління майном за пропозиціями його заступників та керівників структурних підрозділів, які займаються питаннями роботи з кадрами. Державне підприємство, що запропонувало кандидатуру до кадрового резерву, повідомляє про це, в разі потреби, керівництво за місцем роботи зарахованого працівника.

Списки осіб, зарахованих до кадрового резерву, складаються за встановленою формою, розглядаються галузевими або регіональними радами по роботі з кадрами та затверджуються керівником відповідного органу управління майном.

Підприємства, установи, організації можуть самостійно формувати резерв кадрів на посади керівників структурних підрозділів підприємства або його провідних фахівців за визначеним ними переліком.

Формування резерву не повинно обмежуватися тільки складанням списків. Ефективність цієї роботи та, відповідно, такий показник, як дієвість резерву кадрів, залежить від того, як організовано роботу щодо підготовки працівників до обіймання ними посад з більшим обсягом роботи. Форма такої діяльності може бути різною: перепідготовка за новою спеціальністю або перепідготовка для отримання більш високого освітньо-кваліфікаційного рівня, підвищення кваліфікації на курсах з відривом від виробництва, участь у семінарах, нарадах, стажування на посадах, за якими включено в резерв, підвищення кваліфікації з відривом від виробництва чи самостійно тощо.

Велике значення має підхід до визначення кандидатів для включення в резерв кадрів. Про суб'єктивний підхід до цього свідчить те, що увага здебільшого звертається на анкетні біографічні дані та на те, якої думки про кандидата керівники. Це може призводити до помилок під час формування резерву.

Якщо вибрати правильний підхід, можна підвищити об'єктивність вибору та організувати роботу з резервом для підвищення його дієвості. Враховуючи кадрову ситуацію та потреби розвитку, пропонуємо такі напрями цієї роботи.

Чинники, що впливають на включення кандидата до резерву:

· аналіз анкетних біографічних даних;

· аналіз результатів виробничої діяльності;

· думка керівників;

· результати психологічного тестування;

· результати професійного тестування;

· результати стажування;

· підвищення кваліфікації чи перепідготовки за програмою магістрів.

Робота за кожним напрямом визначається окремими положенням, що затверджується керівництвом підприємства, установи, організації.

Перші три чинники є обов'язковою процедурою добору, що спирається на формальні ознаки: вік, освітньо-кваліфікаційний рівень, спеціальність, досвід попередньої роботи тощо.

Психологічне тестування кандидатів чи резервістів дає змогу підвищити об'єктивність оцінки кандидата як лідера, здатного забезпечити ефективне управління виробництвом, колективом, визначити його особистісні риси, прогнозувати успішність його роботи в команді.

З допомогою професійного тестування можна визначити професійні знання за спеціальністю, знання інформаційних технологій, додаткових умінь та навичок, необхідних під час виконання службових обов'язків тощо. Результати тестування можуть використовуватися також для планування підвищення кваліфікації, складання навчальних програм чи планів індивідуального підвищення кваліфікації.

Два останніх чинники призначаються як для додаткового вивчення кандидатури, так і для підвищення його кваліфікації. Вони є також мотиваційними факторами для просування по службі.

Таким чином, зважаючи на чинники, що впливають на включення кандидата до резерву, визначаються основні складові роботи з резервом кадрів. Це впливає на дієвість резерву кадрів, яка визначається як результат ділення кількості працівників, які були призначені на посади із резерву, на загальну кількість посад, за якими формується резерв кадрів.

11. Як правильно звільнитися з організації?

1.За законом, роботодавець зобов'язаний повідомити працівнику про звільнення за два місяці. За цей час працівник може підшукати собі нове місце роботи.

2.Якщо трудовий договір розривається в зв'язку зі скороченням персоналу, не погоджуйтесь на звільнення «за власним бажанням», як би не наполягав начальник. Краще добитися статусу «скороченого». Тоді Вам, крім виплати повної заробітної плати за відпрацьований час і компенсації за невикористану відпустку, підприємство зобов'язане сплатити вихідну допомогу в розмірі середньомісячного заробітку.

3.Доки не побачите наказу про звільнення, продовжуйте ходити на роботу, дотримуючись трудового розпорядку і дисципліни. В іншому випадку Вас можуть звинуватити у прогулах і звільнити за це.

4.Повний розрахунок із робітником, згідно зі ст. 116 КЗпП України, має відбутися у день його звільнення. Відсутність грошей на розрахунковому рахунку фірми не вважається поважною причиною для затримки виплат.

5.Якщо остаточний розрахунок затримується, можете сміливо подавати на фірму до суду, і тоді, згідно зі ст. 117 КЗпП України, роботодавець буде зобов'язаний оплатити працівнику «за скороченням» весь час затримки у розмірі його середнього заробітку.

6.Пам'ятайте, що позовні заяви за трудовими суперечками (стягнення зарплат, незаконні звільнення, інші вимоги) звільняються від сплати державного мита.

7.Встати на облік до Служби зайнятості необхідно у 7-денний строк після звільнення. Лише так Ви збережете безперервний трудовий стаж, пільги й вищі виплати майбутньої матеріальної допомоги.

8.Нині мінімальний розмір допомоги з безробіття: для застрахований осіб - 500 грн., для незастрахованих - 360 грн. Розмір допомоги залежить від страхового стажу працівника, тривалості його перебування в статусі безробітного, величини «білої» зарплати на останньому місці роботи.

При вирішенні трудових спорів необхідно керуватися Кодексом законів про працю та Постановою «Про практику розгляду судами трудових спорів».

12. Як забезпечити безпеку організації при звільненні працівників?

Питання про звільнення персоналу виникає тоді, коли організація перебудовує свою діяльність, або введення НТП скорочує потребу в ньому. Працівників, яких звільняють, можна поділити на дві групи: ті, які не пройшли атестацію, систематично порушують дисципліну або «не вписуються в організацію», тому що функції, які вони виконують, вже не потрібні, і ті, яких організація хоче залишити, але в іншій якості.

Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, максимально об'єктивних критеріїв відбору мінімізації затрат, відкритості та інформації, компенсації і допомоги в працевлаштуванні. Звільнення персоналу -- це комплекс заходів з дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників.

При найменшій можливості потрібно максимально пом'якшити процес скорочення, використовуючи всі наявні для цього резерви. Якщо раціоналізацію структури персоналу не можна провести за рахунок підвищення його мобільності, перенавчанням новим професіям, створення нових робочих місць, то приходиться іти на скорочення. Це є вимушена міра, небажана в соціальному аспекті.

Західні фірми проводять значні звільнення в крайніх випадках, палаючи перевагу політиці гнучкої зайнятості.

Планування роботи з мигань звільнення працівників ґрунтується на складанні класифікацій випадків звільнення, а саме:

- звільнення за ініціативою працівника (в нашій термінології --за власним бажанням);

--звільнення з ініціативи адміністрації;

--вихід на пенсію.

Відносно без проблемним, з точки зору організації, є звільнення за власним бажанням, яке в більшості випадків сам працівник оцінює позитивно, і підтримки зі сторони адміністрації не вимагає.

Звільнення за ініціативою адміністрації є неординарною подією для кожного працівника. Люди бояться втратити роботу, переживають страх і різні стреси.

Відповідно до законодавства про працю в Україні звільнення за ініціативою адміністрації може відбуватися з таких причин:

--ліквідація підприємства, скорочення кількості або штату праці ви и кін;

--невідповідність працівника робочому місцю, посаді;

--невиконання працівником своїх службових обов'язків без поважних причин;

--прогули, втому числі відсутність на робочому місці більше трьох годин протягом робочого дня, і невихід на роботу протягом чотирьох місяців у зв'язку з хворобою;

--поява на роботі в стані алкогольного та наркотичного сп'яніння;

--розкрадання майна;

--порушення керівником організації або його заступником своїх службових обов'язків;

--аморальні вчинки.

Для попередження невиправданих звільнень адміністрація повинна всесторонньо аналізувати причини порушення трудової дисципліни, які можуть бути:

--виробничо-технічні, тобто ненормальні умови праці, неправильні режими праці і відпочинку, та несприятливий графік роботи;

--соціальні -- несприятлива структура колективу, невідповідні для особистості традиції та стиль керівництва;

...