Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Одной из проблем работы с персоналом в организации по привлечению кадров является их адаптация. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Трудовая адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы. Несмотря на это, подчас адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является риски адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Управление рисками адаптации новых сотрудников в коллективе -- одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Объективные результаты:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на конкурентоспособность организации.

Субъективные результаты:

- улучшение организационного климата в компании;

- формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым, создавая стимулы и желание работать в организации длительное время;

- удовлетворенность работой и компанией в целом.

Цель работы заключается в разработке путей снижения рисков адаптации персонала ООО «Лифтмонтаж».

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты рисков адаптации новых сотрудников.

2. Проанализировать и оценить риски адаптации персонала предприятия.

3. Разработать план мероприятий по снижению рисков адаптации персонала ООО «Лифтмонтаж»;

1. Теоретические аспекты рисков адаптации новых сотрудников

1.1 Понятие и сущность трудовой адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин «адаптация» применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Социальная адаптация - постоянный процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды; результат этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко:

- как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой;

- процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Среди основных целей трудовой адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

- возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако, следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонала - новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, дравидами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице 1. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Таблица 1 - Распределение обязанностей по ориентации

№п/п	Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
		непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
	А	Б	В
1	Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
2	Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
3	Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
4	Введение работника в рабочую группу	Выполняет
5	Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

1.2 Риски адаптации новых сотрудников

В настоящее время риск-менеджмент охватывает все стороны деятельности организации, включая управление персоналом. В статье освещаются риски, связанные с деятельностью персонала, как они возникают и к каким последствиям могут привести. Использование консультантов в вопросе управления рисками персонала сможет значительно упростить работу отдела кадров и повысить эффективность деятельности организации в целом.

Основные риски в процессе функционирования организации.

В настоящее время более 80 % функционирующих организаций не относятся к государственному сектору, следовательно, их деятельность не регламентируется четкими инструкциями в части работы персонала и полностью осуществляется по инициативе владельцев, учредителей, акционеров, которые несут ответственность за результаты деятельности, что обусловливает рост рисковых ситуаций.

Словарь управления персоналом. Риск - возможная опасность (вероятность) получения потерь. Р. обусловлен отклонениями действительных данных оценки настоящего состояния и прогнозов будущего развития политических, климатических, экономических, социальных и прочих ситуаций.

В последние 12-15 лет наблюдается пристальное внимание к рискам, которым подвержены компании, и, как результат, к методам управления рисками.

Такая ситуация является результатом растущей переменчивости бизнес-среды, в которой действуют компании. Эта ситуация приводит к необходимости обеспечить персонал организации устойчивыми процедурами по принятию и выполнению решений, учитывающих влияние риска на результаты деятельности. Во многих случаях стремление к росту результатов функционирования организации означает принятие дополнительных рисков, а чем лучше понимание этих рисков и их управление, тем выше потенциал к увеличению доходности бизнеса.

Если обратиться к эволюции управления рисками в современном бизнесе, то первоначально компании занимались в основном управлением финансовыми рисками. Их последствия наиболее очевидны, а оценка ввиду количественной природы - более простая и точная. С появлением теории управления по бизнес-процессам предпочтение стали отдавать так называемым бизнес-рискам, т. е. рискам, угрожающим конкретным бизнес-процессам. Спектр этих рисков уже не ограничивался финансовым сектором. Большое внимание стало уделяться рискам, связанным с работой персонала. Когда стратегия как основной вектор развития компании стала доминирующей, возникла необходимость в управлении рисками на более высоком (стратегическом) уровне. Все большее число организаций обращаются к интегрированной системе управления рисками - стратегической взаимосвязи рисков и возможностей.

Сегодня можно выделить следующие группы объектов риска, подлежащих защите:

1. Имущество (земля, здания и сооружения, оборудование, транспорт, права и привилегии, торговые марки и бренды, ноу-хау, опыт, гудвилл, репутация, интеллектуальная собственность).

2. Доход и финансовый результат (процесс реализации, деловые отношения, прибыль, рента, платежи к получению).

3. Свобода от ответственности за результаты деятельности (вредность продукции, вредность производства, опасность правонарушений).

4 Ключевой персонал (жизнь и здоровье, деловая репутация, связи, личные доходы, личная свобода, уникальные личные качества).

Таким образом, риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению эффективности деятельности.

Риски могут наступить с некоторой вероятностью и характеризуются степенью влияния на цели компании - существенностью. Фактически в чистом виде риск не проявляется, он возникает вследствие рисковой ситуации.

Руководство организации постоянно имеет дело с рисковой ситуацией, которую можно отнести к тому или иному виду риска. Рисковая ситуация - ситуация, которая возникает под воздействием различных условий, которые формируются за счет внешних и внутренних факторов. Как видно, причины первые связаны с экономической, социальной, политической нестабильностью, изменениями окружающей среды; вторые - с ростом самостоятельности организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность, и усложнением условий их функционирования. Каждая организация на практике формирует и реализует свою политику самостоятельно. Это увеличивает вероятность роста нерациональных управленческих решений в процессе выработки стратегии и тактики ее функционирования, что определяется ограниченностью располагаемых ресурсов при разработке и реализации управленческих решений, в том числе и временных. Поэтому от степени обоснованности принимаемых решений, от учета реального состояния организации и ее потенциала зависят их выполнение и эффективность.

Риски персонала чаще всего представлены рисками потери информации внутри организации и рисками нарушения/замедления бизнес-процессов, например, при увольнении сотрудников или уходе в отпуск.

В сфере управления персоналом эффекты от наступления рисковых событий могут быть сведены к следующим проявлениям:

«Раздражающий» эффект - информация была передана ушедшим в отпуск сотрудником или в худшем случае уволившимся сотрудником в рамках своих выполняемых обязанностей, однако у замещающего его коллеги периодически могут возникать трудности с полученной информацией, вопросы, требующие уточнения и др.

"Критический" эффект - когда при увольнении или при уходе в отпуск сотрудник не передал информацию, а замещающий или принятый на эту должность сотрудник не имеет опыта работы в этом направлении деятельности. Тогда отрицательный эффект может быть гораздо серьезней не только для подразделения, но и для организации в целом - от невыполнения плана до потери клиентов и т.п.

Отношение к кадровой работе, выбор ее приемов и методов должны предполагать эту коллективную сторону персонала, способную порождать особые риски, которые снижают возможность его эффективного использования, несмотря на высокие профессиональные способности отдельных сотрудников. Поэтому кадровая работа, призванная обеспечить предприятие востребованными кадрами, должна рассматриваться как работа по управлению особыми рисками, порождаемыми наемным трудовым коллективом как особым единым ресурсом.

Риски в системе управления персоналом.

Рассмотрим более подробно риски, возникающие в подсистеме управления персоналом организации.

1. Риски на этапе начала работы сотрудника в организации. Данный тип риска возникает при найме сотрудников. Основной ущерб может быть нанесен имиджу организации в глазах общественности. Это и зря потраченные финансы в случае, когда подобрали не того кандидата, причинами чего являются: неправильный выбор источника кандидатов. Неточная постановка технического задания при обращении к рекрутерам; неправильная оценка кандидатов на этапе отбора: низкий профессиональный уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата работать в данной компании, несоответствие целей компании и личных целей человека. Это далеко не полный перечень подводных камней при отборе сотрудника. Помимо всего прочего, отметим отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы, а значит, возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании. Основной инструмент обеспечения безопасности - проверка рекомендаций.

2. Риск создания негативного имиджа компании может возникнуть уже на этапе поиска кандидата, например из-за неграмотного содержания, и формы объявления о вакантной должности. Другая причина снижения имиджа компании в глазах потенциальных кандидатов - необученный персонал в самой компании на этапе подбора персонала.

3. Риски при работе с персоналом. Особый случай, когда организация становится "кузницей кадров" и осуществляет подготовку квалифицированных работников для своих же конкурентов. Причиной тому могут быть недостаточно хорошо разработанные системы мотивации персонала в текущей деятельности, обучения и планирования карьеры сотрудников.

4. Риски при работе с персоналом на этапе увольнения сотрудника. Процедура выхода сотрудников из компании прописана в Трудовом кодексе РФ, однако подводные камни встречаются и здесь. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить трудовые споры до суда, т.к. финансовые издержки в любом случае лягут на работодателя.

Решение указанной проблемы требует внедрения на предприятии соответствующих инновационных изменений в кадровой работе. При этом неминуем вопрос об эффективности этих изменений. Роль комплексного количественного показателя при оценке работы кадрового менеджмента как системы управления рисками кадровой работы играет показатель экономической эффективности. Отсюда следует, что достижение целевых значений системы показателей кадровой работы должно соответствовать значению целевого показателя повышения прибыльности бизнеса за счет снижения убытков, вызванных неэффективным производственным поведением персонала.

Сегодня открываются большие возможности перед организациями в процессе получения и использования информации. Возможность использования внутриорганизационных сетей дает возможность сократить время и улучшить качество информации при передаче между подразделениями. В том числе особое значение получает дистанционная передача первичных данных непосредственно на воспринимающее устройство с помощью Интернета и прочей факсимильной и электронной техники. Использование внешних устройств получения информации дает возможность увеличить охват исследования рынков сбыта, цен, конкурентов, партнеров и т.п.

В процессе разработки решения следует учитывать тот факт, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, т.е. повторяющимися, с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения могут возникать в двух направлениях: непредвиденно (в этом случае они требуют особого решения) и на базе штатных, когда ситуация может быть приведена к типовой и возможно воспользоваться набором решений по их устранению путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

Управление рисками персонала.

Все перечисленное выше диктует требования к формированию подсистемы управления рисками в организации. Учитывая, что подразделение, которое в организации занимается риск-менеджментом, как правило, привязано к финансовой службе организации и имеет отношение к персоналу косвенно, все работы по организации соответствующих работ должны осуществляться в рамках подразделения по управлению персоналом.

Интеграция риск-менеджмента в общий процесс управления выражается, в частности, в том, что в управление рисками вовлекаются практически все подразделения компании: к идентификации и анализу рисков представители функциональных подразделений привлекаются в качестве экспертов; они же занимаются разработкой мероприятий по управлению своими рисками и собственно управлением этими рисками. При этом за службой риск-менеджмента остаются, как говорилось выше, функции координации и контроля, а также консолидация и анализ информации о рисковых событиях и выработка необходимых корректирующих воздействий.

В части управления рисками персонала вопрос решается отчасти через формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

В литературе можно встретить следующие принципы процесса управления рисками:

1. Принцип масштабности. Суть этого принципа заключается в том, что руководство организации должно стремиться к наиболее полному охвату сфер возникновения рисков, что сводит неопределенность к минимуму.

2. Принцип минимизации. Этот принцип значит, что руководство организации стремится минимизировать спектр возможных рисков, а также меру их влияния на результаты деятельности. В практике используется несколько способов минимизации рисков: лимитирование (самострахование), хеджирование и страхование.

3. Принцип адекватности реакции. Руководство организации должно четко и быстро реагировать на изменение внутренних и внешних условий функционирования, которые отображаются в реализации рисков. Этот принцип может быть реализован путем постоянного мониторинга деятельности, начиная с маркетинга и эффективной организации работ до выработки стратегии развития предприятия.

4. Принцип умного принятия. Этот принцип значит, что только оцененный, а далее приемлемый (имеющий разработанный комплекс мер по управлению им) риск может быть принят руководством организации. Потому руководство должно знать, какие возможные результаты будут превышать затраты, необходимые для их получения; принимать риск только в пределах собственных средств, не доводя ситуацию до банкротства; заранее прогнозировать возможные последствия в случае реализации риска.

В организации эти функции может выполнять: один работник; группа работников; подразделение, группа подразделений.

Для крупных организаций актуально наличие нескольких подразделений риск-менеджмента:

1. Координирующий (высший) уровень управления. При этом совет директоров и/или комитет по рискам осуществляет контроль эффективности системы управления рисками, а на правление возложено определение целей риск-менеджмента; утверждение приемлемого уровня риска; утверждение программы мероприятий по снижению или оптимизации степени риска; утверждение достигнутого уровня риска.

2. Исполнительный уровень. Эти подразделения осуществляют сбор текущей информации от структурных подразделений; выполнение процедур анализа и оценки рисков; установление причин возникновения рисков; определение сроков, формы и объема предоставления результатов руководству; разработка мероприятий по снижению или оптимизации уровня риска; выполнение мероприятий и управление рисками (после подтверждения); контроль уровня рисков и коррекция нежелательного развития событий.

В том числе одним из самых востребованных подходов управления рисками персонала можно назвать «пассивный риск-менеджмент». Этот подход предполагает привлечение внешних консультантов, которые проделывают необходимую работу по идентификации и анализу рисков, подбирают подходящие методы управления ключевыми рисками и дифференцированно распределяют их по подразделениям компании. При этом все необходимые решения проводятся через руководящие органы, но отдельного подразделения риск-менеджмента не создается. В свете всего вышесказанного недостатки этого подхода должны быть очевидны: после ухода консультантов система риск-менеджмента застывает как данность, причем в разрозненном виде, а сам процесс по существу пускается на самотек.

Но есть здесь и другая проблема. Дело в том, что российские компании вообще крайне редко прибегают к услугам сторонних консультантов при внедрении у себя риск-менеджмента. Как следствие, чтобы получить проект по внедрению комплексной системы управления рисками, российские консультанты должны не только владеть соответствующими технологиями, но и иметь опыт успешных отраслевых внедрений. Однако, даже обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков организации. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.

Адаптация персонала, это как индикатор успешности или провала работы по поиску, отбору и найму. В процессе адаптации новый работник плавно вводится в трудовую деятельность, поэтому в адаптационный период необходимо исключить ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение сотрудника в коллектив, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации, и т.д.

Управление рисками адаптации:

Разработка мер, которые положительно влияют на адаптацию новых сотрудников, предполагает знание субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические характеристики). Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

- ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

- представление коллективу, ознакомление с рабочим местом;

- беседа с руководителем;

- инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

- обучение по специальной программе.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1. Стадия ознакомления с организацией, коллективом и рабочей функцией.

2. Стадия приспособления (постепенное привыкание и усвоение стереотипов).

3. Стадия ассимиляции (полное приспособление к среде).

4. Стадия идентификации (отождествление личных целей с целями коллектива, организации).

Для снижения управленческих рисков адаптацию руководителей проводит первое лицо компании. Представление высокопоставленного сотрудника происходит на совещании, где рассказывается о задачах, которые стоят перед ним, и полномочиях, которыми он обладает. Далее его знакомят со всеми руководителями структурных подразделений, проводят локальные совещания, которые помогают новому руководителю узнать людей и лучше понять особенность бизнеса.

2. Анализ рисков адаптации в ООО «Лифтмонтаж»

2.1 Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Лифтмонтаж» учреждено общим собранием учредителей и создается в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Лифтмонтаж», сокращенное фирменное наименование ООО «Лифтмонтаж».

Местонахождение Общества: РФ, 640008, г. Курган, ул. Урицкого, д. 29.

Почтовый адрес Общества: РФ, 640008, г. Курган, ул. Урицкого, д. 29.

ООО «Лифтмонтаж» основано в 2004г. Предметом деятельности является оказание услуг и осуществление предпринимательской деятельности, служащей достижению целей ООО «Лифтмонтаж» в следующих направлениях:

- техническое обслуживание лифтов, установка лифтового оборудования и обслуживание жилых домов;

- коммерческая, торгово-посредническая деятельность;

- монтажные, наладочные и ремонтные работы;

- доработка промышленной продукции с ее последующей реализацией по свободным ценам;

- оказание бытовых услуг;

- другие.

ООО «Лифтмонтаж» в соответствии с целью своей деятельности, вправе осуществлять и другие не запрещенные действующим законодательством виды хозяйственной деятельности.

Виды деятельности, требующие специальных разрешений (лицензий) или иных документов ООО «Лифтмонтаж» проводит при наличии разрешений (лицензий).

ООО «Лифтмонтаж» является юридическим лицом по действующему на территории РФ законодательству, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего лица приобретать права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Лифтмонтаж» имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках. В соответствии с законодательством ведет внешнеэкономическую деятельность, имеет счета во Внешэкономбанке. Несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ООО «Лифтмонтаж» может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации в соответствии с Федеральными законами Российской Федерации.

Специалисты ООО «Лифтмонтаж» прошли обучение основным направлениям деятельности данной компании в г. Кургане.

Высокая квалификация, профессионализм и опыт сотрудников ООО «Лифтмонтаж», владеющих современными технологиями выполнения работ, умеющих грамотно организовать производства работ на любом объекте, собственная база специального оборудования и инструмента, позволяет выполнять работы различной сложности и объема в установленный срок, отвечая самым высоким требованиям заказчика.

ООО «Лифтмонтаж» имеет устойчивые деловые связи с компаниями-поставщиками. Это те производители, продукцию которых рекомендуют использовать заказчики. За счет заключения прямых договоров, без посредников, цена на материалы существенно снижается. Поскольку ООО «Лифтмонтаж» ведет большие объемы работ, поставщики продукции представляют дополнительные скидки, что также сказывается на уменьшении общей стоимости. Таким образом, смета на производство работ, представленная специалистами ООО «Лифтмонтаж», выгодно отличается от той, что составлена конкурентами, а качество материалов при этом всегда на высоте. На рынке услуг обслуживания лифтов в Кургане работает 3 предприятия. Потенциальными конкурентами ООО «Лифтмонтаж» являются ОАО «Курганлифт» и ООО «Союзлифтмонтаж».

Директор ООО «Лифтмонтаж» осуществляет текущее руководство деятельностью общества в период между общими собраниями участников общества и выполняет иные функции в пределах его полномочий, предусмотренных уставом.

В непосредственном подчинении у директора находятся:

- начальник производственного отдела;

- главный бухгалтер;

- начальник отдела продаж;

- начальник отдела управления персоналом;

- начальник отдела закупок;

- начальник отдела установки лифтов.

Бухгалтерия занимается ведением учетно-отчетной документации, оформлением накладных, учетом основных средств, составлением годовой бухгалтерской отчетности.

Отдел продаж занимается анализом конкурентов, работает с покупателями, проводит контроль за отгружаемой продукцией.

Отдел по управлению персоналом:

- организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

- организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

- организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

- совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

- разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

- консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

- принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

- составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию;

- осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Планированием и прогнозированием себестоимости продукции на ООО «Лифтмонтаж» занимается начальник производственного отдела.

Рассмотрев структуру ООО «Лифтмонтаж» можно сделать вывод, что структура имеет линейно-функциональный вид. Где четко прослеживается:

- распределение функциональных обязанностей между структурными подразделениями;

- взаимосвязь между отделами, работа которых позволяет быстрее разрабатывать систему поиска потребителя и обрабатывать заказы, в дальнейшем исполняя их, тем самым, увеличивая объем производства и реализации продукции предприятия;

- отсутствие дублирования функций, которые не позволяют торможению работы отделов, а повышает работоспособность работников, в результате чего предприятие получает значительную прибыль.

Как важно правильно сформировать структуру, чтобы получить максимальную выгоду от деятельности предприятия и занять ведущее место на рынке. Документами для анализа финансового состояния являются Бухгалтерский баланс и Отчет о прибыли.

Важным приемом этапа предварительной оценки является формирование аналитического баланса, который будет использоваться во всех дальнейших расчетах финансовых показателей.

Основные показатели, характеризующие размер производства ООО «Лифтмонтаж», представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика и структура финансовых результатов

№ п/п	Показатели	Сумма	Абсолютное отклонение, тыс.р.
		годы	годы
		2010	2011	2012	2011 от 2010	2012 от 2011	2012 от 2010
	А	1	2	3	4	5	6
1	Собственный капитал, тыс.р.	56,45	63,95	55,27	7,5	-8,68	-1,18
2	Выручка от продаж продукции, работ, услуг, тыс.р.	2923	4812	3097	1889	-1715	174
3	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.р.	2304	4381	2728	2077	-1653	424
4	Прибыль от продаж, тыс.р.	619	431	369	-188	-62	-250
5	Прочие доходы, тыс.р.	-	1	21	-	20	21
6	Прочие расходы, тыс.р.	17	21	12	4	-9	-5
7	Прибыль до налогообложения, тыс.р.	602	411	378	-191	-33	-224
8	Текущий налог на прибыль, тыс.р.	144	99	91	-45	-8	-53
9	Чистая прибыль, тыс.р.	458	312	287	-146	-25	-171

Проанализировав полученные из таблицы 2 данные, можно сделать вывод, что предприятие в течение исследуемого периода прибыльно.

За 2011 г. чистая прибыль уменьшилась на 146 тыс.р. и составила на конец года - 321 тыс. р.

Это произошло за счет резкого увеличения затрат на фоне полученной прибыли: себестоимость выросла на 2077тыс. р.

За 2010-2012 гг. наблюдается тенденция равномерного снижения полученной прибыли, наименьшую получили в 2012 г., а в 2010 прибыль была максимальной.

Прочие расходы и доходы у предприятия практически не меняются в течение трех лет. Особое внимание стоит обратить на то, что собственный капитал предприятия не имеет постоянства, если он увеличивался в 2011 г., то в 2012 г. он снова снизился, это негативное явление.

Большое значение для оценки финансового состояния имеет вертикальный и горизонтальный анализ актива и пассива баланса, который позволяет судить о финансовом состоянии организации и позволяет в свою очередь, определить структуру актива и пассива баланса, и динамику изменения отдельных статей отчетности в валюте баланса.

За анализируемый период активы организации уменьшились на 881тыс.р. (34,9 %), главным образом, за счет снижения объема оборотных активов на 1660 тыс. р.

Доля оборотных активов составляет наибольший удельный вес в 2010 г. и в 2011 г. - 68,31 % и 70,84 % соответственно, а в 2012 г. наблюдается рост удельного веса внеоборотных активов до 73,61 %, что объясняется увеличением стоимости основных средств, в связи с их приобретением.

В составе оборотных активов присутствует наиболее крупная группа статей - дебиторская задолженность со сроком погашения менее 12 мес.

Ее доля составляет в 2010 г. - 56 %, в 2011 г. - 60 %, в 2012 г. - 20 %. В 2012 г. наблюдается весомое снижение данной группы статей, произошло это за счет перевода дебиторской задолженности из краткосрочной в долгосрочную.

В 2011 г. дополнительный приток средств в сумме 337 тыс. р. был вызван увеличением собственного капитала на 471 тыс. р., а в 2012 г. произошло снижение средств в сумме 881 тыс. р., это вызвано отрицательным финансовым результатом.

Обобщая сказанное, можно сделать следующие выводы:

- в течение года политика организации в части формирования имущества была направлена на увеличение оборотных средств;

- требует дополнительного анализа состав и структура дебиторской задолженности, платежеспособность организации в значительной степени зависит от скорости ее оборота;

- основную долю в источниках формирования имущества составляет собственный капитал, что свидетельствует о финансовой устойчивости организации структура пассивов отличалась превышением собственного капитала над другими источниками средств. Отрицательной тенденцией является снижение доли собственного капитала. Это вызвано убытком от основной деятельности организации;

- в 2012 г. организация привлекла краткосрочные заемные средства в размере 297 тыс.р.

2.2 Анализ деятельности ООО «Лифтмонтаж» по управлению персоналом

Организационная структура службы управления персоналом утверждается приказом генерального директора предприятия.

Повседневная работа, а также перспективы развития предприятия во многом зависят от организации процесса управления, а также от эффективности деятельности службы управления персоналом.

Управление организацией строится по линейно-функциональному признаку, то есть во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы.

Управление персоналом ООО «Лифтмонтаж» осуществляет служба управления персоналом. Данная служба возглавляет начальник службы по управлению персоналом. Организационно отдел состоит из пяти отделов (отдел кадров, отдел организации и подготовки персонала, отдел управления персоналом, группа социально-трудовых отношений, юридический отдел).

Деятельность службы управления персоналом ООО «Лифтмонтаж» основывается на разработанной для предприятия кадровой политике.

Необходимо произвести количественный и качественный состав персонала ООО «Лифтмонтаж». В таблице 3 приведена динамика среднесписочной численности.

Таблица 3 - Динамика среднесписочной численности персонала, чел.

№п/п	Показатели	Годы
		2010	2011	2012
	А	1	2	3
1	Среднесписочная численность персонала. В том числе:	82	84	88
1.1	ППП. Из него:	78	81	85
1.1.1	руководители, специалисты и служащие	14	14	13
1.1.2	рабочие	60	64	69
1.2	прочие работники	4	3	3

Анализ структуры численности персонала выявил постоянный рост производственно-промышленного персонала, как управленческого, так и непосредственно занятого на производстве, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2010 по 2012 гг. постоянно увеличивалась и к концу 2012 г. составила 88 чел., что на 2 чел. больше, чем в 2010 г.

Численность производственно-промышленного персонала выросла на 7чел. Численность непромышленного персонала оставалась примерно постоянной величиной и на производительность труда заметного влияния не оказывала.

Теперь рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов за тот же период - 2010 - 2012 гг. по образованию (Таблица 4), категориям и возрасту (Таблица 5).

Таблица 4 - Качественный состав персонала по образованию

№ п/п	Группа рабочих по образованию	Численность рабочих, чел	Удельный вес, %
		годы	годы
		2010	2011	2012	2010	2011	2012
	А	1	2	3	4	5	6
1	Два высших образования, аспирантура	1	1	1	1,22	1,19	1,14
2	Высшее	17	19	22	20,73	22,62	25,00
3	Среднее профессиональное	23	23	26	28,05	27,38	29,55
4	Среднее	34	35	29	41,46	41,67	32,95
5	Неполное среднее	7	6	10	8,54	7,14	11,36
6	Всего	82	84	88	100	100	100

В 2012 г. произошел резкий рост доли работников со средним профессиональным и неполным средним уровнем образования в общей структуре численности трудовых ресурсов.

Анализ категоризации работников никаких ярко выраженных тенденций не выявил.

Рисунок 1 - Удельный вес трудовых ресурсов по категориям в 2012 г., %

Исследование возрастного критерия показало неуклонный рост доли работающих пенсионеров и людей предпенсионного возраста в общей структуре работников ООО «Лифтмонтаж».

Этот факт не был бы столь печален, если бы параллельно увеличивалось число молодых специалистов. Однако, в возрастной категории ниже 45 лет наоборот усматривается отрицательная тенденция. Обманчивой может показаться статистика увеличения работников в возрастной категории от 25 до 35 лет - молодых дипломированных специалистов. За период 2010-2012 гг. их количество в численном выражении увеличивалось.

Таблица 5 - Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

№ п/п	Группа рабочих по возрасту	Удельный вес, %
		годы
		2010	2011	2012
	А	1	2	3
1	Работающие пенсионеры	4,9	5,5	5,8
2	От 45 лет до пенсионного возраста	37,7	38,5	42,2
3	От 35 до 45 лет	30,6	29,5	26,5
4	От 25 до 35 лет	19,1	19,0	18,9
5	До 25 лет	7,7	7,5	6,6
6	Всего	100,0	100,0	100,0

Важным показателем стабильности персонала сотрудников ООО «Лифтмонтаж» и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж) (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Распределение персонала по стажу работы, чел.

Исходя из показателей рисунка 2, основные группы составляет персонал, отработавший в организации 5 и более лет, что может быть вызвано повышением стимулирующего эффекта, а, следовательно, сокращение текучести персонала.

Наиболее ответственным этапом в организационном анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения (Таблица 6).

Таблица 6 - Анализ движения кадров

№ п/п	Показатели	Годы
		2010	2011	2012
	А	1	2	3
1	Среднесписочная численность, чел.	82	84	88
2	Численность принятых работников, чел.	18	23	7
3	Численность уволенных работников, чел. В том числе:	9	5	3
3.1	по собственному желанию, чел.	5	4	3
3.2	за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	4	1	-
3.3	в связи с выходом на пенсию	-	-	-
4	Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1)	0,044	0,055	0,016
5	Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1)	0,022	0,012	0,023
6	Коэффициент текучести кадров	0,120	0,105	0,106

Из таблицы 6 видно, что в период с 2010 г. по 2012 г. количество принятого персонала возросло. Количество уволившихся колеблется в пределах 5-10 чел. Этому способствует отлаженная стимулирующая политика предприятия, в основном увольняются по собственному желанию. Однако следует отметить, что по собственному желанию увольняются из-за низкой заработной платы и тяжелых условий труда.

Анализ коэффициентов показал, что в период с 2010 г. по 2012 г. на предприятии коэффициент оборота по приему увеличился, а коэффициент оборота по выбытию не только во многом превышает коэффициент по приему, но и уменьшается в 2012 г.

Таким образом, анализ динамики трудовых ресурсов выявил прирост численности персонала на протяжении всего рассматриваемого периода.

2.3 Оценка рисков адаптации персонала ООО «Лифтмонтаж»»

Службой управления персоналом ООО «Лифтмонтаж», проводится оценка персонала в форме аттестации.

Адаптация персонала в ООО «Лифтмонтаж» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25 % от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по работе с клиентами (менеджеры-продавцы), по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией, а также с инструкциями производственного оборудования для производственного персонала.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель структурного подразделения предприятия. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ООО «Лифтмонтаж». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в рабочий процесс.

Политику затрат на повышение квалификации работников ООО «Лифтмонтаж» определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества, так как главная задача как службы управления персоналом, так и предприятия в целом - обеспечение беспрерывного производства и реализации продукции.

Целями аттестации работников являются:

- повышение эффективности труда и ответственности руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов за порученное дело, наиболее рациональное использование специалистов, повышение их деловой квалификации;

- определение пригодности работников к работе по обеспечению качества выпускаемой продукции, а также по обеспечению хозяйственной деятельности предприятия;

- объективная оценка служебной деятельности работника, определение его соответствия занимаемой должности.

В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.

По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.

При принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида адаптации:

1. Организационная адаптация. На этом этапе нового работника знакомят со структурой организации, служебной иерархией, внутренним распорядком и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового работника представляют руководству ООО «Лифтмонтаж» и знакомят с членами коллектива. Проводят ознакомление нового работника с теми нормами и правилами, которые присутствуют в коллективе. Новый сотрудник должен принять для себя основные ценности и установки нового коллектива без ущерба для своих внутренних ценностей и только в этом случае можно говорить о том, что адаптация прошла успешно.

2. Социальная адаптация - это построение новым сотрудником отношений с коллективом в целом, позиционирование себя в этом коллективе и формирование отношений с отдельными сотрудниками. Новому члену коллектива необходимо учитывать и привыкнуть к организационной и корпоративной культуре, к стандартам поведения и способам взаимодействия в новой среде. Социальная адаптация - это крайне важный момент во всей адаптационной программе, поскольку если настоящий профессионал не сможет выстроить нормальных отношений в коллективе, он должен будет уйти из организации.

3. Профессиональная адаптация - это привыкание и скорейшая реализация профессиональных умений и навыков новым сотрудником на своем рабочем месте. Кроме того, профессиональная адаптация оценивает рост эффективности труда и повышение квалификации.

4. Психофизическая адаптация включает в себя изучение и привыкание нового ...