После собеседования о приеме на работу новый кандидат проходит курс подготовки. Работа специалистов данного отдела связана непосредственно с предоставлением информации клиентам быстро, качественно и объективно. Кандидаты проходят теоретическое обучение, которое включает в себя основы мобильной грамотности, разъяснение условий работы услуг, некоторые юридические аспекты деятельности и т.д. Затем, после тестирования на предмет овладения материалом, наступает этап практического закрепления информации. Данный этап проходит непосредственно в отделе, кандидат закрепляется за наставником, задача которого - показать на собственном примере, как необходимо строить разговор с клиентом, как правильно и в каком порядке предоставлять информацию и как выходить из конфликтных ситуаций.

Первый этап, теоретическое обучение, длится около месяца, и затем практическое освоение профессии занимает около двух недель. Это не совсем целесообразно, так как в это время ООО «Лифтмонтаж» не получая никакой отдачи только лишь тратит средства на подготовку, а ведь некоторые кандидаты могут и не пройти итоговые тесты. То есть ООО «Лифтмонтаж» полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты. Если глубже рассмотреть теоретический этап, то можно отметить, что информация при обучении специалистов предоставляется очень подробно и это отнимает большое количество времени. Безусловно, это важно, но базовые услуги можно изучить и самостоятельно. То есть можно разработать схемы ознакомления с услугами, который кандидаты могли бы изучать дома. Тем самый лектор не тратил бы дни на предоставление данной информации и экономил как свое время, так и время, предоставленное на обучение кандидатов, а соответственно при более быстром рассмотрении теории можно быстрее перейти к практике.

Безусловно, при сокращении сроков обучения может возникнуть вопрос о недостаточно качественной проработке материала либо об отсеве кандидатов на периоде обучения. Но данная проблема имеет место и при действующей программе. Набор в отдел установки лифтов происходит по мере возникновения потребности, но не реже раза в квартал. В таблице 7 приведены данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения.

Таблица 7 - Данные о текучести кандидатов на этапе теоретического обучения, чел.

Исходя из данных таблицы 7, можно сделать вывод о том, что при действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер. При этом большинство не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов ООО «Лифтмонтаж» затрачивает «впустую».

Проведенный анализ действующей системы адаптации работников ООО «Лифтмонтаж» позволяет сделать вывод, что данная система находится на высоком уровне. Однако, несмотря на высокий и качественный уровень развития системы адаптации в ООО «Лифтмонтаж», прослеживается несколько недостатков.

В ходе проведенного анализа набора и управления персоналом в современных условиях, службой управления персоналом выполняются все обязанности, возложенные на нее. Проведенный анализ позволяет судить как об экономической, так и социальной эффективности службы управления персоналом на предприятии ООО «Лифтмонтаж».

В результате анализа выявлены следующие недостатки существующей системы трудовой адаптации персонала ООО «Лифтмонтаж».

1. Отсутствие четкой системы отбора персонала принимаемого на предприятие, данные функции в основном переданы агентствам по найму персонала, что увеличивает затраты на переобучение и увеличивает время за которое принятый работник полностью приступает к своим производственным обязанностям.

2. Не разработана четкая система обучения вновь принятых работников.

3. Не разработана система оплаты и премирования труда наставников, что выражается отсутствием желания у работающих к наставничеству.

Риски, возникающие при адаптации персонала. Риски, влияющие на успешность внедрения организационного проекта совершенствования процесса адаптации, можно разделить на 2 группы:

Риски, возникающие со стороны организации; Риски, возникающие со стороны адаптируемого работника. К рискам, возникающим со стороны организации, относятся:- риск отказа от участия в адаптационных мероприятиях. Сотрудники ООО «Лифтмонтаж» могут отказаться от участия в адаптационных мероприятиях, что может повлечь невозможность назначения наставника новому сотруднику, негативное отношение к новичку, конфликты в организации. Предотвратить эти неблагоприятные события поможет заблаговременное информирование работников организации о внедрении новых адаптационных процедур, моральное и материальное стимулирования за участие в процессе адаптации.

Риск неадекватной оценки по итогам адаптации. Данный риск может проявляться как в завышении, так и занижении, оценок, выставляемых работнику. Минимизация этого риска происходит с помощью введения промежуточных контрольных процедур, а так же участия в процедуре оценки сотрудников отдела кадров - риск неверного определения оцениваемых качеств и навыков и их приоритетности.

Неверный выбор данных параметров может сильно сказаться на эффективности деятельности нового сотрудника, так как в своей деятельности он будет руководствоваться неверно заданными приоритетами. Так же неверный выбор оцениваемых параметров может привести к потере действительно эффективного сотрудника. Минимизация данного риска возможна путем привлечения к составлению списка профессионально значимых качеств для оценки работника профессионалов именно оцениваемой сферы деятельности (руководителя подразделения, наставников).

Риск неадекватного выбора наставника. С целью минимизации данного риска рекомендуется назначать наставника после нескольких первых дней работы адаптируемого сотрудника, когда станут, ясны перспективы развития его отношений с опытными сотрудниками отдела.

Риск отторжения адаптационных процедур.

По тем или иным причинам, как правило, психологического характера, работник может отказываться от участия в адаптационных мероприятиях.

С целью минимизации данного риска был введен социально-психологический контроль.

Риск быстрого ухода. Как бы не был совершенен процесс адаптации, всегда существует риск того, что работник не преодолеет «шок реальности» - различие между его ожиданиями от организации и реальной ситуацией - или по иным причинам решит покинуть организацию.

Минимизировать риск быстрого ухода позволит введение системы обратной связи с работником - его анкетирование, позволяющее выявить и устранить недостатки, как в процессе адаптации, так и в отношении организации к персоналу в целом. Для оценки рисков используем следующую формулу:

Общая оценка каждого риска = Бальная оценка / Вес риска.

Таким образом, наиболее опасными являются риски неадекватной оценки по итогам адаптации и неверного определения оцениваемых качеств и навыков и их приоритетности. Меры по минимизации всех рисков описаны выше.

Таким образом, необходимо разработать более эффективную программу подготовки новых кадров, разработать нормативно-правовую базу, разработать систему оплаты и премирования труда наставников.

3. Разработка мероприятий снижению рисков адаптации новых сотрудников ООО «Лифтмонтаж»

Из проведенного анализа видно, что нужно несколько пересмотреть методы отбора кандидатов, так как если уже на данном этапе с максимальной точностью понять правильного ли человека подобрали, возможно, в дальнейшем не нужно будет проводить отбор новых сотрудников столь часто, так как в первую очередь сократится число выбывших кандидатов.

Наибольшее внимание стоит обратить на отбор кандидатов по фактору способности к запоминанию больших объемов информации. На собеседовании кандидату можно предложить пройти один из тестов из категории «На память»: «Хорошая ли у вас память?», методика «Заучивание десяти слов», «Внимательный или невнимательный?», методика определения нервно-психической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» и т.д.

По результатам исследований, проводимых специалистами одной из компаний по подбору персонала г. Москвы, при наличии у соискателя высокой степени долговременной памяти и заинтересованности в получении работы, по итогам теоретического обучения процент выбывших может сократиться до 5-11 %, а из группы набора в 15 чел. - это один, два кандидата. Если данная часть приступит к практическому обучению и в дальнейшем станет сотрудником ООО «Лифтмонтаж», то потребность в новых наборах снизится минимально в два раза. Так как до ввода тестов организация могла получить 14 новых сотрудников за два набора, при условии предварительного тестирования во время собеседования 14 новых сотрудников приступят к работе после первого отбора. Соответственно, нет необходимости затрачивать дополнительные средства на новый поиск, подбор, обучение, адаптацию.

Таким образом, при введении предложенных методов тестирования на этапе отбора новых сотрудников, в ООО «Лифтмонтаж» можно будет реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. Тем самым обучающиеся уже будут подготовлены к восприятию определенной информации, и время обучения также будет сокращаться. Для осуществления данного необходима разработка соответствующей программы.

Наставник - это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.

Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение.

Нематериальное поощрение:

- использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;

- дополнительное обучение наставников;

- формирование кадрового резерва.

Материальное поощрение:

- всем наставникам выплачивается материальное поощрение в фиксированной сумме;

- проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

Однако, оценка наставников носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник и новый сотрудник может оценить работу только с ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым лучшим и компетентным. Поэтому в анкете Обратной связи, которую новые сотрудники заполняют после прохождения обучения, каждый из наставников будет упомянут по одному разу, а значит, не может идти и речи об объективном выборе наставника года, либо об объективной оценке работы данных специалистов.

Также к отрицательной стороне наличия у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда человек постоянно общается, а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его ошибки (если таковые имеются). То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности, скорее всего, будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в ООО «Лифтмонтаж» с этого. Так как он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Возможно, лучше кандидату набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием фамилии, имя и отчества сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Вследствие такого обучения на выходе ООО «Лифтмонтаж» получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками, а также это позволит организации действительно с объективной точки зрения выбрать лучшего наставника, так как кандидат уже предоставит информацию, основываясь на сравнительном выборе.

Заключение

Объектом работы выступает ООО «Лифтмонтаж», которое занимается производством и продажей лифтов.

ООО «Лифтмонтаж» успешно работает на рынке с 2004 г. За этот период руководство и специалисты фирмы накопили большой опыт, который они успешно реализуют в настоящее время. Монтаж осуществляется по ГОСТам, с использованием современных материалов.

ООО «Лифтмонтаж» является финансово неустойчивым и за последние три года эта ситуация не только не улучшилась, но и усугубилась.

Управление персоналом ООО «Лифтмонтаж» осуществляет служба управления персоналом. Данная служба возглавляет начальник службы по управлению персоналом. Организационно отдел состоит из пяти отделов (отдел кадров, отдел организации и подготовки персонала, отдел управления персоналом, группа социально-трудовых отношений, канцелярия).

Адаптация персонала в ООО «Лифтмонтаж» проводится в форме наставничества. По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Благодаря проведенным исследованиям проблемы управления персоналом в ООО «Лифтмонтаж» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по снижению рисков адаптации новых сотрудников на данном предприятии.

При действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию, так и по итогам тестирования). При этом большинство не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов ООО «Лифтмонтаж» затрачивает «впустую».

Соответственно нужно несколько пересмотреть методы отбора кандидатов, так как если уже на данном этапе с максимальной точностью понять правильного ли человека подобрали, возможно, в дальнейшем не нужно будет проводить отбор новых сотрудников столь часто, так как в первую очередь сократится число выбывших кандидатов.

При введении предложенных методов тестирования на этапе отбора новых сотрудников, в ООО «Лифтмонтаж» можно будет реализовать программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов.

Предложенные мероприятия имеют практическое значение и могут быть внедрены на предприятии, в частности:

- сокращение периода обучения: при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного подбора кандидатов и передачи некоторых тем для домашнего изучения, сократиться срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли ООО «Лифтмонтаж».

- дифференцирование оплаты труда наставников от пяти до десяти процентов, что позволит определить лучших в данной сфере, сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая, более перспективная должность, при наличии вакансии.

Таким образом, внедрение в данном дипломном проекте системы адаптации и положения об адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для предприятия, новый сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

адаптация трудовой персонал

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2010 № 6-ФКЗ, от 30.12.2010 № 7-ФКЗ).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.12.2011).

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012).

4. Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2011. -№ 4. -С. 87-97.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2010. - 495с.

6. Воробьев А.Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №3. - С. 138-142.

7. Воробьев А.Д. Технология стратегического управления. - Киров: Полекс, 2010. - 150с.

8. Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2011. - №1.- С. 107-111.

9. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. учеб. пособие. - Киев: МАУП, 2010. - 246с.

10. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 352с.

11. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. - 136с.

Размещено на Allbest.ru