Управление трудовыми конфликтами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление трудовыми конфликтами на предприятии

Содержание

Введение

1. Характеристика состояния управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

1.1 Общая характеристика предприятия ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

1.2 Анализ состояния и динамики факторов микро и макросреды ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

1.3 Анализ управленческой деятельности предприятия ОСПО -СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

1.4 Анализ управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

1.5 Аналитическое резюме

2. Совершенствование управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

2.1 Модель эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

2.2 Технология внедрения модели эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

2.3 Оценка эффективности предлагаемой модели эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Возможно, XXI век поставит человечество перед альтернативой: либо он станет веком конфликтологии, либо он будет последним веком в истории цивилизации. Конфликты происходят на всех уровнях.

Политические конфликты в XX в. стали основной причиной гибели людей. Две мировые войны, более 200 крупномасштабных войн, локальные военные конфликты, террор тоталитарных режимов, вооруженная борьба за власть, убийства, самоубийства -- все эти виды конфликтов по самой приближенной оценке унесли в прошлом столетии до 300 млн. человеческих жизней. трудовой конфликт макросреда управленческий

Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности.

Отсутствие конфликтов и согласие в семье и с самим собой выступает важнейшим условием счастливой жизни каждого человека.

Все это говорит о решающей роли конфликтов в жизни отдельного человека, семьи, организации, государства, общества и человечества в целом. По итогам XX в. Россия скорее всего является бесспорным и недосягаемым мировым лидером не только по людским потерям в конфликтах, но и по другим их разрушительным последствиям: материальным и моральным. Конец столетия поставил Россию перед альтернативой: либо власть и народ смогут если не управлять, то хотя бы удерживать социальные конфликты в каких-то регулируемых рамках, либо конфликты будут управлять народом и, властью, диктуя «бессмысленные и беспощадные» сценарии в истории всех и биографии каждого.

Наше незнание законов возникновения, развития и разрешения конфликтов только за последние десятилетия оплачено жизнями сотен тысяч людей, разрушенными судьбами десятков миллионов человек.

Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов, имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, педагоги, социальные работники, словом все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей. К сожалению, этот все возрастающий интерес в немалой степени связан и с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных общественных структур, и отдельных людей в практической помощи в разрешении конфликтов.

Актуальность темы управления конфликтами несомненна. Каждому россиянину, руководителю на любом уровне, включая государственный, сегодня необходимы знания о способах предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов различных уровней, потому что руководитель согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем они тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтами, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как их можно разрешить.

Цель данной работы - проанализировать процесс управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой и предложить мероприятия по совершенствованию управления конфликтами.

Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:

дать общую характеристику предприятия ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой;

проанализировать состояние и динамику факторов микро и макросреды ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой;

3. провести анализ управленческой деятельности предприятия ОСПО -СМТ № 12 ОАО РЖДстрой ;

4. проанализировать процесс управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой;

5. разработать модель эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой;

6. описать технологию внедрения модели эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой;

7. дать оценку эффективности предлагаемой модели эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой.

Объект исследования - ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой.

Предмет исследования - управление трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой.

Методологическая база исследования. При выполнении работы были использованы следующие методы исследования: анализ литературы, анализ документов, наблюдение, анкетирование, психологические тесты.

Теоретической базой исследования были работы по конфликтологии таких авторов, как А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, А.С. Кармин, в которых содержатся научные и прикладные знания о конфликтах, источниках их возникновения, структуре и стадиях развития, формах проявления, функциях и значимости, рассматриваются вопросы управления конфликтами, выбора оптимальных методов предупреждения и преодоления конфликтных ситуаций, роли руководителя в профилактике и разрешении конфликтов.

Информационная база исследования. В ходе подготовки работы были использованы нормативно-правовые акты, документы внутреннего пользования ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой .

Практическая значимость работы. Разработанные практические рекомендации могут быть использованы в ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой и в других организациях, в которых отмечаются подобные проблемы.

1. Характеристика состояния управления трудовыми конфликтами на предприятии ОАО РЖДстрой

1.1 Общая характеристика предприятия ОАО РЖДстрой

Компания РЖДстрой входит в состав ОАО РЖД (рис.1).

ОАО РЖД

ОАО РЖДстрой		Дирекция по тепловодоснабжению		Дирекция по строительству сетей связи

СМТ №1 -11		СМТ №12		СМТ №13-16

БСПО Белово		ОСПО Омск

Рис.1 Фрагмент дивизиональной структуры ОАО РЖД

«ОСПО СМТ-12 ОАО РЖДстрой» по своему профилю позиционируется в рубриках:

жилищное строительство;

ремонт, отделка помещений;

реконструкция, капитальный ремонт;

промышленное строительство;

административные здания.

Головное предприятие «ОСПО СМТ-12» расположено в Новосибирске, а в Омске находится филиал по адресу: Омск, Карбышева, 1.

Открытое акционерное общество «РЖДстрой» создано в январе 2006 года в результате реформирования ОАО «РЖД» и является его дочерней компанией. Общество было создано путем учреждения новой компании с передачей ОАО «РЖД» в качестве взноса в уставный капитал денежных средств, объектов недвижимости, машин и механизмов, оборудования и прочих основных фондов, находящихся в пользовании строительно-монтажных трестов - филиалов ОАО «РЖД».

ОАО «РЖДстрой» было создано в соответствии с решениями Совета директоров ОАО «РЖД» о создании дочерних обществ в сфере капитального строительства и Учредительного собрания от 11 января 2006 г. Общество зарегистрировано 19 января 2006 года в Межрайонной инспекции федеральной налоговой службы России № 46 по г. Москве. Хозяйственную деятельность общество начало с 01.04.2006 г.

Создание ОАО «РЖДстрой» явилось одним из мероприятий по реализации 2 этапа «Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте», в соответствии с которым предусматривалось выведение из сферы естественной монополии непрофильных конкурентоспособных видов бизнеса. Исходя из положений Программы, основными целями создания ОАО «РЖДстрой», сформулированными в Концепции его создания, были:

выведение непрофильных видов деятельности из ОАО «РЖД» для более эффективного управления основными видами бизнеса;

обеспечение прозрачности затрат на капитальное строительство и ремонт в учете ОАО «РЖД»;

развитие в структуре ОАО «РЖД» дочернего общества в подрядной сфере с собственными строительными мощностями с целью стабилизирующего влияния на рынок строительных услуг для нужд ОАО «РЖД»;

создание благоприятной для ОАО «РЖД» конкурентной среды на рынке подрядных работ и механизма предотвращения монополизации секторов рынка транспортного строительства внешними подрядными организациями;

формирование эффективного централизованного управления предприятиями строительного комплекса ОАО «РЖД»;

увеличение объемов подрядных работ, выполняемых подразделениями строительного комплекса ОАО «РЖД» за счет развития их материально- технической базы, повышения конкурентоспособности, развития мотивационных механизмов;

формирование экономических и организационно-правовых условий для привлечения внешних инвестиционных ресурсов для развития мощностей строительных организаций ОАО «РЖД»;

создание условий для повышения качества и эффективности корпоративного управления активами акционерного общества.

Сегодня ОАО «РЖДстрой» - это строительно-промышленная компания федерального масштаба, обеспечивающая выполнение генподрядных и подрядных работ в области строительства, реконструкции и ремонта объектов транспортной инфраструктуры, а также промышленных и гражданских объектов по всей территории Российской Федерации. ОАО «РЖДстрой» стабильно удерживает около 20-25 % от общего объема строительных заказов ОАО «РЖД».

В настоящее время в структуру ОАО «РЖДстрой» входит 21 филиал и одно представительство. Филиалы расположены в тех городах Российской Федерации, в которых находятся управления железных дорог - филиалов ОАО «РЖД».

В регионах расположения отделений железных дорог, а также в районах наиболее крупных железнодорожных узлов функционируют строительно-монтажные поезда или рабочие участки строительно-монтажных поездов. Таким образом, подразделениями ОАО «РЖДстрой» охвачена вся сеть железных дорог - филиалов ОАО «РЖД».

Хозяйственную деятельность ОАО «РЖДстрой» ведет с 01.04.2006 года. Основными видами деятельности, согласно Уставу ОАО «РЖДстрой», являются:

капитальное строительство;

капитальный ремонт;

производство промышленной продукции (строительные материалы);

оказание генподрядных и прочих услуг.

По итогам прошедшего года Обществу удалось обеспечить полное, качественное и своевременное выполнение производственной программы, а также реализовать ряд запланированных организационных и управленческих решений.

В целом решены поставленные перед Обществом следующие задачи:

обеспечение безубыточности деятельности;

выполнение работ по капитальному строительству и ремонту объектов инвестиционной программы ОАО «РЖД» и сторонних заказчиков, а также выпуск промышленной продукции;

совершенствование процедур финансового планирования, а также организации учета и контроля в Обществе;

реализация основных положений информационной политики в целях повышения открытости и прозрачности для акционеров и потенциальных инвесторов;

оптимизация прочих составляющих деятельности, в том числе в административной и социальной сферах.

Ведется работа по поддержанию и модернизации корпоративной инфраструктуры, совершенствованию системы корпоративного управления и унификации соответствующих процедур.

В посткризисный период рецессии Компании удалось в кратчайшие сроки занять прежние позиции на строительном рынке, сохранив свой самый главный актив - квалифицированный, многочисленный коллектив.

По итогам 2011 года Общество продолжает стабильно удерживать высокую долю в заказах своей «материнской» Компании - ОАО «РЖД», постепенно наращивая объем сторонних заказов, участвуя в реализации проектов и программ федеральных и региональных органов исполнительной власти, а также коммерческих организаций.

Объем выручки, полученной Обществом в 2011 году, составляет более 59 млрд. руб., обеспечив, тем самым, прибыльность деятельности, позволяющую, в том числе, полностью выполнить свои социальные обязательства перед работниками в соответствии с Коллективным договором ОАО «РЖДстрой».

Миссия компании - способствовать развитию транспортной инфраструктуры для обеспечения безопасных и надежных перевозок железнодорожным транспортом. Постоянно развиваясь и совершенствуясь, компания стремится добиться:

достаточного уровня прибыли для акционеров и устойчивого роста компании;

повышения степени доверия клиентов к компании как к

добросовестному и компетентному партнеру;

укрепления рыночных позиций компании;

внедрения наиболее эффективных методов ведения бизнеса и достижения мировых стандартов качества;

развития трудолюбия, энтузиазма и творческого подхода сотрудников.

Стратегическими целями ОАО «РЖДстрой» являются увеличение рентабельности бизнеса, укрепление позиций на российском рынке инфраструктурного строительства и максимизация стоимости компании. Планируется достичь этих целей посредством следующих действий:

поддержание и укрепление взаимоотношений с ОАО «РЖД»;

привлечение новых клиентов, позволяющее повысить рентабельность и выйти в другие сегменты строительного рынка;

повышение эффективности бизнеса;

увеличение доли высокомаржинальных специализированных строительных работ и услуг в структуре выручки;

увеличение доли на рынке транспортного инфраструктурного строительства в роли генерального подрядчика с развитыми специализированными компетенциями.

Общество имеет давние трудовые традиции. Силами специалистов строительного комплекса за последние годы построены тысячи сложнейших объектов.

Основной сегмент потребителей - это ОАО РЖД. Исследования показали, что на долю ОАО РЖД приходится 94% заказов, и только 6% - это сторонние заказчики (рис.2)

Рис.2 Структура заказчиков

1.2 Анализ состояния и динамики факторов микро и макросреды ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

Факторами макросреды, которые влияют на деятельность организации, являются: политико-правовая среда, экономическая среда, социально-культурная и демографическая среда и технологическая среда. Для того чтобы понять, какие трудности могут возникнуть в будущем и какие возможности могут открыться у компании, проведем анализ внешней среды исследуемой фирмы методом PEST-анализа (табл. 1).

Таблица 1 - PEST - анализ «ЖБЗ »

Среда
Политико-правовая	Экономическая	Социально-культурная и демографическая	Технологическая
1. Нестабильная политическая ситуация; 2. Нейтральное отношение государства к деловой активности фирмы; 3. Приемлемое вмешательство государства в деятельность организации; 4. Наличие государственного антимонопольного регулирования; 5. Постоянные законодательства в области уплаты налогов и бухгалтерского учета.	1. Нестабильность курса доллара; 2. Высокий уровень безработицы; 3. Повышение среднего уровня заработной платы; 4. Вступление экономики в фазу спада делового цикла; 5. Значительные темпы инфляции.	1. Наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда; 2. Невысокий уровня жизни населения; 3. Изменения привычек и запросов потребителей; 4. Стремление населения к деловой активности и самостоятельности.	1. Появление новых разработок в областях деятельности предприятия; 2. Наличие источника финансирования для приобретения новой технологии; 3. Повсеместная механизация и автоматизация производства; 4. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в областях деятельности предприятия;

Проанализируем действие внешней среды на деятельность компании.

Руководство компании старается оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. При прогнозе роста инфляции руководство делает займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Колебания курса доллара также становится причиной мгновенного обретения или потери миллионов рублей, поэтому финансист следит за курсом доллара.

Любая организация функционирует в социально-культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. На данном этапе ведется большое количество частных строек, поэтому следует учитывать интересы индивидуальных застройщиков.

Кроме того, в связи с ростом безработицы есть возможность подбора высококвалифицированных кадров и укрепление производственной дисциплины.

Следует также обратить внимание на новые технологии, которые должны способствовать снижению себестоимости продукции и повышению качества производимых работ.

Выполнение этих двух задач помогут удовлетворить потребности клиентов в качественном строительстве и цель компании, которая заключается в увеличении прибыли.

На микросреду компании огромное влияние оказывают поставщики, потребители и конкуренты.

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод таких ресурсов, как строительные материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила, -- один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Компания зависит от непрерывного притока строительных материалов и оборудования. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности. Поэтому компания ищет надежных поставщиков.

Для роста и процветания компании нужны не только поставщики материалов, но и капитала.

Компания сотрудничает с ОТП-банком, который считает компанию платежеспособным клиентом и по мере необходимости предоставляет ей кредиты.

Обеспечение предприятия работниками нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности компании как таковой. Без людей, способных эффективно использовать строительный материал, оборудование и капитал, все перечисленное имеет мало проку. Поэтому одна из важнейших задач компании - подбор квалифицированных кадров и работа с персоналом.

Известно, что единственная подлинная цель бизнеса -- создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно.

Потребители определяют для компании почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие компании с поставщиками товаров и трудовых ресурсов. Главным потребителем компании, как уже было сказано, является ОАО РЖД. На его долю приходится 94% заказов.

Еще одним внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать, являются конкуренты. Руководство каждой компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, компании долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Для ОСПО СМТ № 12 конкуренция не носит такого острого характера, потому что компания создавалась для нужд ОАО РЖД, которое и является ее главным клиентом. Но на данном этапе перед компанией стоит задача расширения доли сторонних заказчиков, поэтому ей еще предстоит побороться на рынке строительных компаний за заказчиков. А для этого нужно будет разработать стратегию поведения компании на рынке, изучить своих конкурентов, изучить потребности и возможности клиентов.

Важнейшим элементом системы управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование, с одной стороны, ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой -- оно является вершиной системы планов фирмы, которая включает, кроме стратегического плана, планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы, планы развития организации.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Любое стратегическое планирование неизбежно предусматривает получение четкого ответа по крайней мере на три основных вопроса:

На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?

Что нужно сделать для более успешной деятельности?

Как осуществить поставленную цель?

Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

Отвечая на эти вопросы, можно сказать следующее:

Предприятие находится на стадии стабилизации, когда все отработано, есть надежные поставщики, есть клиенты и стабильная прибыль.

При разработке стратегии предприятия менеджеры исследуют не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Мы также провели анализ внутренней среды при помощи SWOT-анализа (табл. 2)

Вывод: У предприятия есть возможность расширить свою деятельность (за счет расширения сегмента прочих заказчиков), только для этого необходимо пользоваться сильными сторонами и устранять слабые, а также внимательно следить за изменениями внешней среды.

Таблица 2 - SWOT - анализ ООО «ЖБЗ»

	Возможности: 1. Повышение спроса на услуги; 2.Расширение сегмента сторонних заказчиков; 3. Появление новых поставщиков; 4. Увеличения доли на рынке; 5. Получения кредита.	Угрозы: 1. Усиление конкуренции; 2.Сокращение заказов основного клиента; 3. Появление новых фирм на рынке; 4. Рост темпов инфляции;
Сильные стороны: 1. Высококвалифицированный персонал; 2. Хорошая мотивация персонала; 3. Постоянный заказчик; 4. Высокий контроль качества; 5. Рост оборотных средств.	СиВ: 1.Расширение сегмента сторонних заказчиков возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала; 2. Качественная работа будет способствовать выходу на новые рынки;	СиУ: 1. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии; 2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 3. Высокое качество поможет удержать клиентов
Слабые стороны: 1. Сбои в снабжении; 2. Недостатки в рекламной политике; 3. Отсутствие на предприятии коммерческой службы; 4.Зависимость от основного поставщика	СлВ: 1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при поиске новых заказчиков; 2. Зависимость от основного поставщика приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков;	СлУ: 1. Появление новых конкурентов, сбои в снабжении, отсутствие коммерческой службы ухудшит конкурентную позицию; 2. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции и появлении новых фирм;

Для того чтобы организация эффективно работала, необходимы квалифицированные кадры. Кадровой работой в компании занимается руководство компании и отдел кадров головной компании. Вся кадровая работа основывается на действующих в нашей стране законах: Конституции РФ, Трудовом кодексе РФ и других законодательных актах, а также на определенных принципах. Кадры подбирают на базе общих требований к работникам, а далее -- на основе требований к конкретным постам, должностям.

В подборе учитывают принцип ситуации, т. е. учитывают не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.

Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв, тем более что работа по формированию резервов в ОАО РЖД ведется очень активно, но, к сожалению часто формально. «Свои» не просто знают свою организацию, они привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в систему неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех в подборе кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, то без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора в компании -- свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники и выпускники специализированных учебных заведений..

В процессе подбора кадров большое значение имеет проверенный опытом принцип сочетания «старых и молодых» кадров. Первые -- носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость организации. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность коллектива.

Из 56 сотрудников 21 - в возрасте старше 40, 28 - в возрасте от 25 до 40 и 7 человек - в возрасте до 25 лет.

Большое значение имеет принцип компенсации: стараются так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате появляется работоспособный коллектив.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Поведение регламентируется правилами внутреннего распорядка. На каждого работника составлена должностная инструкция.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. В офисных помещениях фирмы сделан хороший ремонт, установлено новое удобное оборудование, сотрудники придерживаются в одежде делового стиля. Все это производит впечатление успешно действующей фирмы.

Компания в своей деятельности придерживается положений Кодекса корпоративного поведения, одобренного на заседании Правительства РФ от 28 ноября 2001 года (протокол № 49) и рекомендованного к применению Распоряжением ФКЦБ от 04 апреля 2002 года № 421/р «О рекомендациях к применению Кодекса корпоративного поведения».

1.3 Анализ управленческой деятельности предприятия ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

Прежде всего проанализируем финансовое состояние ОСПО СМТ № 12, потому что определение его на ту или иную дату отвечает на вопрос, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение отчетного периода.

Информационной базой финансового анализа являются данные бухгалтерского учета и отчетности, изучение которых позволяет оценить финансовое положение организации, изменения, происходящие в ее активах и пассивах, убедиться в наличии прибылей и убытков, выявить перспективы развития.

Устойчивое финансовое состояние формируется в процессе производственно - хозяйственной деятельности предприятия. Однако партнеров и акционеров данного предприятии интересует не процесс, а результат, то есть именно сами показатели и оценка финансового состояния, которые можно определить на базе данных официальной публичной отчетности (таблица 3).

Таблица 3 - Основные финансовые показатели ОСПО СМТ № 12,

Показатели	2009	2010	2011
	т. руб	% к пред году	т. руб	% к пред году	т. руб	% к пред году
Валовый доход	544231		612 113	112	1 128 855	184
Чистая прибыль	142516		169657	119	129500	76

Как видим, валовой доход компании постоянно растет, а прибыль в 2011 году несколько снизилась. Это объясняется тем, что в 2011 г . были погашены долги за 2010 год и, кроме того, снизился объем работ.

В целом же компания в 2011 году, несмотря на некоторое снижение прибыли, остается стабильной, ориентированной на достижение результата, способной выполнять поставленные акционерами масштабные задачи.

Рассмотрим организационную структуру и структуру управления предприятием на конец 2010 года (рис.3):



База

Комплексная бригада		Участок автотранспорта и строймеханизмов

Рис.3 Организационная структура управления ОСПО

В компании функционируют следующие подразделения: бухгалтерия, комплексная бригада, участок автотранспорта и строймеханизмов, база.

Ответственность за работу всего предприятия и за все организационные вопросы несет начальник ОСПО.

За работу комплексной бригады и базы отвечает главный инженер.

В комплексную бригаду входят электрогазосварщики, электромонтажники, плиточники-облицовщики, плотники-бетонщики, штукатуры, всего 30 человек.

На участке автотранспорта и строймеханизмов работают водители, машинисты, трактористы, токарь, слесарь, всего 18 человек.

На базе работают вахтеры, слесарь-сантехник, бригадир, распределитель работ, контролер, машинист крана. Всего 6 человек.

За ведение бухгалтерского учета отвечает главный бухгалтер.

Работу организуют и контролируют начальник, главный инженер, механик.

В 2011 г. по работе с кадрами в ОСПО, так же, как и в целом по компании, продолжилось проведение мероприятий по оптимизации штатной численности работников, в том числе административно-управленческого аппарата.

В основу организационных преобразований были положены следующие принципы:

укрупнение однопрофильных подразделений;

исключение дублирующих функций;

компенсация отрицательных результатов деятельности путем объединения или ликвидация убыточных подразделений;

оценка уровня надлежащей загрузки необходимыми объемами работ в 2011 году и в перспективе;

снижение значительной величины накладных расходов, в том числе связанных с вынужденными простоями.

Оптимизация численности производилась с учетом:

производимых преобразований организационных структур производственных подразделений;

фактической загрузки филиала.

В результате оптимизации организационной структуры, проведенной во всем Обществе, в ОСПО за 2011 год списочная численность, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, сократилась на 10 единиц.

Снижение численности в течение 2011 года произошло преимущественно по следующим причинам:

снижение объема работы в филиале;

оптимизация ряда функций управления за счет их централизации на уровне аппаратов управления филиалов (бухгалтерский учет, сметно-

договорное обеспечение, инженерная подготовка строительства).

Проанализируем состав персонала по полу, образованию, стажу работы, возрасту (табл.4).

Таблица 4- Основные сведения по персоналу ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	На 30.12.2011 г.
1.	Общая численность работающих всего: -из них: женщин в том числе: -руководителей -специалистов -рабочих мужчин в том числе: -руководителей -специалистов -рабочих	Чел. Чел./ % Чел./ % Чел./ % Чел./ % Чел./ % Чел./ % Чел./ % Чел./ %	56 12/21 1/ 2 2/ 3,5 9/16 44/78 5/9 4/7 35/62,5
2.	Состав руководителей (по образованию): -высшее профессиональное	Чел. Чел./ %	6 6/100
3	Состав специалистов (по образованию): -высшее профессиональное	Чел. Чел./ %	4 4/100
4.	Состав руководителей и специалистов (по возрасту): -до 30 лет -30-40 лет -40-50 лет -50 лет и старше	Чел. Чел./ % Чел./ % Чел./ % Чел./ %	10 1/10 4/40 4/40 1/10
5	Состав рабочих (по возрасту): -до 30 лет -30-40 лет -40-50 лет -50 лет и старше	Чел./ % Чел./ % Чел./ % Чел./ %	46 10/22 20/43 10/22 6/13
6	Стаж работы сотрудников До 1 года От 1 до 5 лет От 5 до 10 лет Больше 10 лет	Чел Чел./ % Чел./ % Чел./ % Чел./ %	56 16/29 10/18 12/21 18/32
6.	Движение персонала: -принято в течение года -выбыло в течение года	Чел. Чел.	20 16

Таким образом, списочная численность административно-управленческого аппарата по состоянию на 31 декабря 2011 г. составляет 6 человек, доля административно-управленческого аппарата от общей численности составила 10,7% (рис.4).

Рис.4 Соотношение административно-управленческого аппарата и рядовых исполнителей

Уровень образования сотрудников ОСПО можно представить графически (рис.5):

Рис.5 Кадровый состав по уровню образования

С высшим профессиональным образованием - 14 сотрудников или 25,7 %;

со средним специальным образованием - 8 сотрудников, или 14,6 %;

со средним профессиональным образованием - 28 сотрудников или 50,7 % ;

со средним образованием - 6 сотрудников или 9%

Таким образом, профессиональный состав рабочих и их квалификация позволяют обеспечить требуемое качество работ и соблюдение сроков сдачи объектов.

По квалификации в целом все работники, включая административно-управленческий аппарат и высококвалифицированных рабочих, соответствуют предъявляемым требованиям, что напрямую влияет на качество выполняемых работ.

Около трети кадровых работников ОСПО - это люди, чей опыт железнодорожного строительства насчитывает более десятка лет, а средний стаж работников по всем строительно-монтажным трестам составляет 13 лет.

За 2011 год уволились 16 человек, т.е. текучесть кадров по ОСПО за 2011 года составляет:

16/56 * 100% =28,6 %.

Высокий процент текучести обусловлен сокращением штата, реорганизацией структурных подразделений, а также процессом естественного оттока низко квалифицированных кадров по причине повышения требований к качеству выполняемых работ.

В настоящее время в ОСПО проводится активная работа по обеспечению всех подразделений необходимыми объемами работы, которые бы позволили полностью занять всех работающих. В компании осуществляется комплекс мероприятий по существенному обновлению технических средств, внедрению механизмов, облегчающих труд рабочих, социальной защищенности и мотивации труда работников, что, несомненно, будет способствовать закреплению кадров и снижению их текучести.

Кадровая политика в ОСПО - это кадровая политика всего Общества, которая направлена на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на происходящие изменения с учетом стратегии развития ОАО «РЖДстрой» и управления его персоналом.

Основными задачами кадровой политики Общества являются:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

планирование потребности в персонале, формирование и своевременная корректировка структуры и штата, создание резерва кадров;

создание и поддержка системы кадровой информации;

обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников;

обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, формирование эффективной команды единомышленников, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

анализ соответствия кадровой политики Общества стратегии развития Общества.

В интересах нормативного обеспечения кадровой работы в Обществе действуют основные нормативные документы по кадровой работе:

Положение о кадровой работе;

Должностные инструкции работников;

Регламент изучения кандидатов и оформления на работу;

Положение об аттестации работников;

Положение о формировании и подготовке резерва кадров.

Определены и закреплены в нормативных документах Общества:

система назначения, заключения трудовых договоров, перемещения и расторжение трудового договора с сотрудниками номенклатуры Генерального

директора Общества;

порядок структурных изменений (создания, объединения, ликвидации и реорганизации);

порядок представления и утверждения штатных расписаний и изменений к ним.

В 2011 году продолжилась работа по совершенствованию кадровой и социальной политики ОАО «РЖДстрой», последовательной реализации их целей и задач, определенных Советом директоров и руководством Общества.

Прежде всего, приняты меры к совершенствованию нормативной базы в области кадровой и социальной работы:

разработан Коллективный договор на 2012 - 2015 гг.;

заключен Договор добровольного медицинского страхования с ОАО «Страховое общество ЖАСО»;

подписаны Дополнительные соглашения к Договору благотворительного пожертвования с БФ «Почёт»;

заключен Договор негосударственного пенсионного обеспечения работников с НПФ «Благосостяние»;

утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖДстрой»;

утверждено Положение о комиссии по негосударственному пенсионному обеспечению работников Общества;

утвержден Порядок расчета и начисления пенсионных взносов на финансирование негосударственной пенсии работников ОАО «РЖДстрой»;

издан приказ «Об организации негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО «РЖДстрой»;

пересмотрены, в связи с изменением структуры Общества, и введены в действие Положения об Управлениях и отделах Центрального аппарата.

Ключевым элементом в развитии потенциала работников Общества являлись и продолжают оставаться система непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации работников Общества, а также

программы подготовки молодых специалистов.

На сегодняшний день эта система состоит из следующих элементов:

целевая подготовка специалистов с высшим профессиональным образованием;

программы профессионального обучения, направленные на повышение знаний и навыков по конкретным специальностям и функциям;

программы развития управленческих компетенций;

Особое внимание уделяется целевой подготовке специалистов.

Согласно кадровой стратегии Общества, одним из приоритетов в сфере обучения является развитие управленческих компетенций. Для топ менеджмента организованы программы профессиональной переподготовки в Высшей школе экономики, МГУ и программы повышения квалификации в Корпоративном университете ОАО «РЖД», организованы стажировки в Германии, направленные на изучение немецкого опыта в сфере транспортного строительства.

Заключен договор с Международным институтом менеджмента ЛИНК и организовано обучение руководителей по программе профессиональной переподготовки: «Менеджер-профессионал».

В целях реализации стратегии развития кадрового потенциала, формирования единого кадрового резерва, повышения эффективности управления в 2011 году проведена следующая работа:

Сформирован единый пул кандидатов кадровый резерв Общества;

Кандидаты, вошедшие в резерв корпоративного развития Общества, 6 человек, прошли оценку в АНО «Корпоративный университет» ОАО «РЖД» и начали обучение по программам «Оценка компетенций руководителя», «Развитие навыков персональной эффективности руководителя», «Современные технологии управления персоналом»;

В ОСПО проведена оценка кандидатов на включение в базовый резерв Общества.

Основными задачами в сфере развития кадрового резерва Общества являются оценка кандидатов, составление и реализация индивидуальных планов развития специалистов, по результатам оценки попавших в кадровый резерв Общества.

В функции управления персоналом входит также управление трудовыми конфликтами. Об управлении трудовыми конфликтами в ОАО «РЖДстрой» речь пойдет в следующем параграфе.

1.4 Анализ управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

Руководство предприятия ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой уделяет особое внимание профилактике трудовых конфликтов в коллективе.

Трудовой конфликт представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.

Трудовой конфликт отличается от трудового спора. К трудовым спорам относятся споры между работником (группой работников) и работодателем по поводу условий труда. Трудовой конфликт - более широкое понятие. Кроме столкновения в области трудовых правоотношений, он часто включает столкновение интересов. Например, забастовки или демонстрации могут сопровождаться требованиями не только повышения зарплаты, но и улучшения снабжения продовольствием, а иногда и политическими требованиями. Поэтому трудовой конфликт может регулироваться как нормами трудового законодательства, так и другими правовыми и неправовыми средствами [4,с.15].

В зависимости от того, в какой сфере взаимодействия возникает противоречие, можно выделить три предмета конфликта:

условия труда (технология, нормирование, режим, безопасность);

система распределения ресурсов (выплата зарплаты, распределение прибыли, участие работников в управлении капиталом, правила проведения приватизации и т.д.);

выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты, погашение долгов) [5,с.21].

Многие авторы рассматривают выше указанные предметы конфликта в развернутом виде.

По мнению В. П. Ратникова, трудовые конфликты бывают следующих видов:

конфликт между работодателем и наемным работником;

конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной политики и т.п.;

конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

конфликты из-за получения более выгодной работы;

конфликты из-за влияния в организации, из-за власти [11,с.32].

А.С. Кармин считает, что наиболее значимые трудовые конфликты могут возникнуть:

между профсоюзом и администрацией;

между линейным и штабным персоналом;

между разными подразделениями;

между трудовым коллективом и администрацией;

между трудовым коллективом и профкомом;

между трудовым коллективом и руководством отрасли;

между трудовыми коллективами разных организаций;

между трудовыми коллективами и органами управления государством [10,с.27].

Помимо вышеперечисленных предметов конфликта, следует обратить внимание и на функции конфликтов.

Трудовые конфликты выполняют следующие функции:

трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию, а с другой - повышает сплоченность рабочих;

трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива;

3.Существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива.

4.Социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-политического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения [8,с.35].

При анализе сущности конфликта в ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой , его причин необходимо определять и учитывать участников конфликта.

В целях профилактики конфликтов руководителю организации необходимо владеть следующей информацией:

о вакантных местах, и эти данные должны обновляться ежедневно;

о том, насколько каждый работник соответствует занимаемой должности;

об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте;

о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы;

о напряженности во всех отделах и службах, между службами;

об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности; эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре;

об уровне квалификации каждого работника;

о повышении квалификации каждым работником[15,с.106]. Это необходимо оформить, как вопросы анкеты исследования

Помимо профилактики конфликта руководитель должен уметь управлять конфликтами.

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

по коррекции поведения участников конфликта;

по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

персональные методы;

переговоры;

методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

методы, включающие ответные агрессивные действия[18,с.112].

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Это способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.

Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения) [20, с.56].

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае

необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли[21,с.62].

Устранение реального предмета (объекта) конфликта - т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения:

активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

уход из конфликтного взаимодействия;

разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

использование результатов конфликта в своих интересах.

Существует пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется

индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

исход конфликта для индивида не особенно важен;

ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;

у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствие сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления[16,с.75].

Условия применения данного стиля:

восприятие ситуации как крайне значимой для индивида;

наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;

ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;

необходимость сохранить “свое лицо” и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

вклад индивида не слишком велик: а возможность проигрыша слишком очевидна;

предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида;

сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;

у индивида мало шансов на победу, мало власти [9,с.113].

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени[1,с.48.]

...