Управление трудовыми конфликтами на предприятии

Рассмотрим существующие основные способы урегулирования конфликтов:

доминирование - как победа одной стороны над другой, в результате навязывания своей воли физическими или психологическими средствами. Однако преимущества такого способа урегулирования связаны с неэффективностью в дальнейшей перспективе взаимодействия;

компромисс - означает уступки с обеих сторон и поэтому является желаемым для конфликтантов.

3) интеграция - реализуется тогда, когда находится такое решение, которое удовлетворяет оба желания и ни одна из сторон ничем при этом не жертвует. Именно интеграция дает наиболее эффективные возможности решения конфликта. В основе интеграции лежат соответствующие действия сторон: открытое выявление всех сторон противоречий, уяснение круга понятий, используемых в конфликте. Благодаря возможностям интеграции создается новое качество структуры управления, организации и тем самым утверждается понимание конфликта как явления, связанного с прогрессивным развитием, а их содержание может рассматриваться как важный критерий оценки организации[3,с.202].

Кроме трех приведенных выше способов урегулирования конфликтов известно еще несколько (выделяемых различными авторами):

капитуляция - безоговорочная уступка победы;

уход - отказ от участия в конфликте;

переговоры - обмен предложениями, мнениями, идеями с целью поиска взаимоприемлемых решений и соглашений в конфликте;

посредничество - наиболее мягкая форма участия в конфликте третьей стороны, предполагающее согласие сторон на такое участие;

арбитраж - форма жесткого правового решения конфликтной ситуации, при которой решение принимается легатимизированной структурой. При этом разрешение конфликта, фактически, носит характер подавления.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

признать существование конфликта;

Определить возможность переговоров.

Согласовать процедуру переговоров.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.

Разработать варианты решений.

Принять согласованное решение.

Реализовать принятое решение на практике[14,с.302].

Стратегии и принципы разрешения конфликтов направлены на управление конфликтами, которые возникают в любой организационной структуре управления. Искусство управления и уровень квалификации руководителя проявляются и в процессе разрешения конфликтов.

Изучив теоретический материал по управлению трудовыми конфликтами, следует применить его в исследовании причин конфликтов в ОСПО СМТ № 12.

Прежде всего, были изучены документы, которые способствуют предотвращению конфликтов (Табл.5)

Таблица 5 - Документы, которые способствуют предотвращению конфликтов

Рекомендуемые документы к документообороту на предприятии	разработаны	не разработаны
1. Устав	+
2. Положение о подразделениях	+
3.Должностные инструкции	+
4.Трудовой договор	+
5.Паспорт рабочего места		-
6.Коллективный трудовой договор	+
7.Внутренний трудовой распорядок	+
8.Документы, регламентирующие технологические процессы	+
9. Календарные планы	+
10. Описание бизнес-процессов		-
Положение об оплате труда
Положение о стимулировании работников предприятия
И т.д

В беседах с руководителем предприятия, его заместителями и начальниками структурных подразделений было выяснено, что документальной фиксации трудовых конфликтов не ведется, на основании этого анализ причин конфликтов на предприятии проводился методом опроса, т.е.: беседа, анкетирование, тестирование.

Среди сотрудников компании было проведено анкетирование, в котором приняли участие все работники предприятия. Образец анкеты прилагается (приложении 1).

Результаты анкетирования представлены в таблице 6.

Таблица 6 -Результаты ответов на вопрос 1 анкеты

№ п/п	Вопросы	Варианты ответов
		да	%	нет	%
1	Вы работаете на предприятии меньше года у тебя анкета в приложении и результаты таб 6 отличаются	16	29

На основании полученных результатов ответов респондентов, следует отметить, что 29% опрошенных являются «новичками», так как на предприятии работают больше года, это критический показатель, превышающий четвертую часть трудового коллектива и показывающий о том, что «новые» люди являются носителями целей, традиций, ценностей и т.д. отличных от целей, традиций, ценностей предприятия, что может приводить к конфликтам. Для того, что бы решить эту проблему и предотвратить возникновение конфликтов на этой почве, необходимо более глубокое, детальное исследование, поэтому применим методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению разработанную К. Томаса [17,с.390].

Таблица 7 - Результаты ответов на вопрос 2 анкеты

№ п/п	Вопросы	Варианты ответов
		да	%	нет	%
2	От 1 до 5 лет	10	18
3	От 5 до 10 лет	12	21
4	Более 10 лет	18	32
5	Являлись ли вы участником трудового конфликта?	36	64	20	36
6	Являлись ли Вы инициатором трудового конфликта?	15	27	41	73
7	Отметьте наиболее частые, на Ваш взгляд, причины конфликтов с руководителем: Неудовлетворительная работа сотрудников Плохие условия труда Нарушение трудовой дисциплины Распределение премий Распределение отпусков Стиль и методы работы руководителя Недовольство начальника деловыми качествами сотрудников Недовольство сотрудников деловыми качествами начальника	37 24 25 6 8 29 26 25	67 42 44 10 15 51 47 44
8	Что мешает Вам эффективно работать: Низкая зарплата Жесткое администрирование Наказуемость инициативы и самостоятельности Недобросовестное отношение коллег к своим обязанностям Плохая организация труда Карьерная бесперспективность Тяжелый график	5 32 30 35 5 27 4	9 58 54 63 9 49 7

По результатам анкетирования выяснилось, что большая часть сотрудников работает в компании больше 5 лет.

Уровень конфликтности достаточно высокий: 64% сотрудников были хотя бы один раз участниками конфликтов.

15 человек признают себя инициаторами конфликтов.

Результаты анкетирования выявили проблемные зоны, над которыми следует поработать.

Сотрудники данного предприятия вполне довольны заработной платой и графиком работы. Основные причины конфликтов заключаются в неудовлетворительной работе сотрудников. Этим недовольны и рядовые сотрудники и руководители. Мешают эффективно работать жесткое администрирование, наказуемость инициативы и карьерная бесперспективность.

В процессе изучения деятельности предприятия возник вопрос: может быть тема управления конфликтами не актуальна на данном предприятии и те конфликты, которые можно было обнаружить в процессе наблюдений, не влияют на социально-психологический климат предприятия и в целом на его деятельность.

Для ответа на этот вопрос было проведено тестирование с применением методики диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса[17,с.390].

В исследовании приняло участие 20 человек ( все работники относящиеся к категории «новичок» и ….) из следующих подразделений: участок автотранспорта и строймеханизмов, база, администрация. Возрастной состав участников: от 24 до 53 лет. Образование: среднее специальное, среднее профессиональное и высшее.

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, но и на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 3.

Тестирование проходило отдельно в каждом подразделении.

Группа 1 - база - показала следующие результаты - шкалы "Соперничество" -средний балл 5,5, "Сотрудничество"- средний балл - 5,5, и "Компромисс"- средний балл - 6,5, "Избегание" - 7,5 и "Приспособление"- 8,5. Это может означать, что в коллективе скрытый конфликт (Рисунок 6).кавычки одного формата

Рис.6. Показатели группы 1

В группе 2- участок автотранспорта и строймеханизмов, было зафиксировано максимальное значение в шкале "Соперничество" - 9,5, "Сотрудничество"- средний балл - 6,5, "Компромисс"- средний балл - 5. "Избегания" - 5,5 и "Приспособления"- 6, следовательно, мы можем сделать вывод: конфликты среди работников этого подразделения происходт довольно часто (Рисунок.7).



Рис.7. Показатели группы 2

Группа 3 - администрация - показала следующие результаты. Шкала "Сотрудничество" - 7 "Соперничество" - 6,7 балла (Рисунок 8.), притом, что нормой является от 5 до 7 баллов, компромисс - 6, избегание - 5,8, приспособление - 5,6. Мы можем сделать вывод, что на данный момент, среди этих работников возникшие конфликты решаются эффективно, но в любое время ситуация может измениться, поэтому ее нужно держать на контроле.

Рис.8. Показатели группы 3

Таким образом, из результатов исследования на предприятии ОСПО СМТ № 12 можно сделать следующие выводы:

Наиболее сложная ситуация складывается в таких подразделениях как участок автотранспорта и строймеханизмов и база. В ближайшее время может также накалиться обстановка среди работников управляющего звена.

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Как показало исследование, в коллективе базы существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения.

Все это говорит о том, что на данный момент разработка системы управления конфликтами на предприятии является актуальной: умелое руководство ослабит конфликты в одних подразделениях и предотвратит в других.

В процессе исследования помимо анкетирования и исследования уровня конфликтности проводились беседы, в процессе которых выяснялись ответы на следующие вопросы:

Свидетелями каких конфликтов вы были?

Между кем происходил конфликт?

Что являлось причиной конфликта?

Выявленные в процессе бесед и анкетирования виды существующих в ОСПО СМТ № 12 конфликтов можно распределить следующим образом:

1 Конфликт между рядовыми работниками. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине готовы нанести сопернику «смертельный» удар.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных -- невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

Конфликты возникают также из-за восприятия поведения членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда приводит к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызывает конфликт.

2 Конфликт между руководителями и подчиненными.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

взаимная неприязнь сторон;

нарушение единства общественных и личных интересов;

игнорирование норм законодательства;

несоблюдение моральных принципов;

игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция -- неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы выполнить заказ работникам бригады задержали отпуск, и таким образом, положительный результат, достигнутый бригадой и предприятием, был получен ценой пренебрежения интересами сотрудников.

3 Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы становятся источником конфликта.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Что касается управления конфликтами, то наблюдение показало, что в качестве инструмента управления конфликтами чаще всего выступают ссылки на различные документы, которые регламентируют трудовые отношения (табл.5). Иной системы управления конфликтами не существует. В основном конфликт разрешается увольнением работника, что сказывается на росте текучести кадров. Особенно это касается рядовых сотрудников.

В конфликты, происходящие между подчиненными, руководитель не вмешивается, а если в конфликте участвует сам руководитель, то здесь действует положение: тот прав, у кого больше прав.

1.5 Аналитическое резюме

Таким образом, компания в данный момент находится на стадии стабилизации: есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Однако в работе с кадрами по-прежнему остаются проблемы: для оптимизации прибыли необходимо снижение уровня затрат на персонал; организация должна не просто функционировать, она должна развиваться.

Для решения этих проблем в компании проводят анализ работы сотрудников, пытаются построить работу максимально эффективно, вводят усовершенствования, проводят регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала и рабочих мест. На основании полученных при анализе данных улучшаются системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования

Анализ деятельности предприятия показал, что у ОСПО есть возможность дальнейшего развития. Необходимо проводить маркетинговые исследования, искать новых заказчиков, применять в работе новые технологии. И, конечно, работая с конкретным клиентом нужно прислушиваться к потребностям, предложениям или, наоборот, жалобам. Усовершенствование деятельности ОСПО нужно проводить, исходя из пожеланий клиента.

На данном этапе развития предприятия, организационная структура является вполне оптимальной.

Важно обратить внимания на такой инструмент управления как мотивация персонала; создать комфортные условия работы, поощрять материально (выплачивать процент от прибыли).

Необходимо также обратить внимание на текучесть кадров, одной из причин которой являются конфликтные ситуации.

Конфликтные ситуации влияют и на морально-психологический климат в подразделениях, что сказывается на эффективности труда и, соответственно, на прибыли.

Для предупреждения негативного влияния конфликтов на деятельность компании нужно разработать модель эффективного управления конфликтами.

2. Совершенствование управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

2.1 Модель эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

Для управления конфликтами необходимо использовать все управленческие механизмы воздействия. В частности, на данном предприятии можно предложить следующую модель управления конфликтами: Изобрази ее на схеме, как она выглядит, где управление, где мероприятия входящие в комплекс по управление, где конфлик и/или работник на которого направлено управление и т.д., а потом описывай

1. проверка уровня конфликтности личности при приеме на работу;

2. использования разъяснения для профилактики конфликта;

3. разработка комплекса документов, способствующих предотвращению конфликта (паспорт рабочего места, корпоративный нравственный кодекс);

4. организация тренингов и занятий для руководителей и сотрудников;

5. использование в случае возникновения конфликтных ситуаций услуг консалтинговых конфликтологических служб для проведения психологического мониторинга подразделения;

6. разработка мероприятий по укреплению сотрудничества в подразделении.

Рассмотрим подробнее эти мероприятия.

1. Проверка уровня конфликтности личности при приеме на работу.

Конфликтная личность не украшает никакую организацию, поэтому можно еще при приеме на работу попробовать определить, насколько конфликтен данный кандидат. Это можно сделать при помощи теста «Конфликтная ли вы личность»? (приложение 3).

Результаты теста покажут, какой перед нами человек: тактичный и миролюбивый, конфликтующий лишь тогда, когда нет другого выхода и все средства исчерпаны, или человек грубый и несдержанный, для которого конфликты и споры - его стихия.

Рекомендуется использовать также такой тест, как методика диагностики самооценки мотивации одобрения (шкала лживости Д. Марлоу и Д. Крауна), который поможет распознать человека, склонного преувеличивать свои достоинства, или человека, не принимающего традиционные нормы или излишне требовательного к себе (Приложение 4).

2. Использования разъяснения для профилактики конфликта.

Разъяснения широко должны использоваться в период адаптации или при введении нового в производственный или управленческий процесс. Следует разработать программу ориентации новых сотрудников, которая должна включать ряд небольших лекций, бесед, экскурсий.

В ходе проведения общей программы ориентации следует затронуть следующие вопросы:

1) Общее представление об организации: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; разнообразие видов деятельности; структура, связи организации ; информация о руководителях.

2) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени.

3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных

4) Дополнительные льготы: учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и условия его трудового договора: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе следует затронуть следующие вопросы.

1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и в организации в целом; нормативы работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5) Представление сотрудников подразделения.

Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения.

3. Разработка комплекса документов, способствующих предотвращению конфликта (паспорт рабочего места, корпоративный нравственный кодекс);

Свод правил и норм помимо тех, что уже действуют на предприятии, нужно дополнить такими, как:

паспорт рабочего места, Это должно быть разработано, как документ

корпоративные нравственные нормы. У тебя документы проанализированы и выявлены другие

Корпоративные нравственные нормы могут включать в себя следующие простые требования.

Не опаздывайте. Опоздание может быть оценено вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденным обстоятельствам, лучше сообщить об этом заранее. Это правило относится не только к явке на работу, совещание, но и к соблюдению установленных сроков выполнения работы. Чтобы избежать опозданий, задержек следует выделять время на выполнение работы с тем или иным запасом. По общему признанию, пунктуальность -- важнейшее требование делового этикета.

Будьте немногословными, не говорите лишнего. Смысл этого требования в том, чтобы беречь секреты фирмы так же, как и свои личные тайны. Общеизвестно, что охрана служебной тайны является одной из важнейших деловых проблем, которые нередко становятся источником серьезных конфликтов. Эта норма относится и к секретам личной жизни сослуживца, которые стали вам по случаю известны. Причем это касается как хороших, так и плохих новостей из личной жизни ваших коллег.

Будьте доброжелательны и приветливы. Соблюдение этого правила особенно важно, когда сослуживцы или подчиненные придираются к вам. И в этом случае вы должны вести себя с ними вежливо, доброжелательно. Нужно помнить, что никому не нравится работать с людьми неуравновешенными, ворчливыми, капризными. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порою себя ни вели.

Сочувствуйте людям, думайте не только о себе, но и о других. Очень часто бывает, что у клиентов, которых вы обслуживаете, имеется негативный опыт общения с другими организациями. В этом случае особенно важно проявить отзывчивость, сочувствие и предупредить законные опасения. Конечно, внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов и покупателей, оно распространяется и на сослуживцев -- начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, даже если оно не совпадает с вашим. Не прибегайте в этом случае к резким возражениям, если вы не хотите оказаться в разряде людей, которые признают существование только двух мнений: своего и неправильного. Именно люди подобного склада часто становятся зачинщиками конфликта.

Следите за своей одеждой, внешним видом. Это значит, что нужно уметь органично вписываться в ваше окружение на службе, среду работников вашего уровня. Причем это не исключает возможности одеваться со вкусом, подбирая соответствующую цветовую гамму и т.п.

Говорите и пишите хорошим языком. Это означает, что все произнесенное и написанное вами должно быть изложено грамотным, литературным языком. Если у вас есть на этот счет сомнения, перед тем как отправить письмо от имени фирмы, сверьте правильность написания со словарем или дайте проверить письмо сотруднику вашего уровня, которому вы доверяете. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов, даже в разговоре личного характера.

Эти основные правила деловой этики служат важнейшей предпосылкой формирования той атмосферы сотрудничества, которая создает надежный заслон против деструктивных конфликтов.

4. Организация тренингов и занятий для руководителей и сотрудников

В целях оздоровления коллективов можно воспользоваться услугами специалистов консалтинговых конфликтологических служб.

Общая рекомендация, которая, как правило, дается ими, сводится к предложению предпринимателям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попросту говоря, неразбериха.

Чтобы обойтись меньшими затратами, можно послать работника отдела кадров на курсы по обучению психологических особенностей конфликтов и конфликтных личностей. Затем этот сотрудник может проводить занятия как с руководителями, так и со всеми сотрудниками.

Тренинги можно проводить в виде внутрифирменных дискуссий, «круглых столов», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Можно применить и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей их решения.

В процессе тренинга можно проводить различного рода тестирования, например, использовать тест К. Томаса «Ваш способ реагирования в конфликте», который поможет определить наиболее характерный для данного руководителя стиль разрешения конфликтов (Приложение 2).

Однако чтобы определить какой стиль наиболее удобен и лучше всего для данного руководителя с точки зрения комфортности, можно предложить заполнить приводимую ниже таблицу. Отвечая на вопросы, следует записывать первый ответ, который пришел в голову, поскольку он наиболее правилен, ибо соответствует непосредственной и интуитивной реакции, и не нужно задумываться над тем, какой подход было бы правильно применить в тех ситуациях, с которыми сталкивались в последнее время. Это позволит в дальнейшем корректировать свой стиль поведения и определить, насколько комфортно себя чувствует руководитель, применяя предпочитаемый подход, и что можно получить, развивая свои способности в использовании других стилей.

Следует проставить в каждой колонке свою оценку стилям разрешения конфликта от 1 (высокая) до 5 (низкая) в зависимости от того, насколько этот стиль используется опрашиваемым в большинстве конфликтных ситуаций (табл.7).

Таблица 7 - Как я обычно реагирую на конфликтные ситуации

Стиль разрешения конфликта	Отношение к стилю
	Использую чаще	Предпочитаю	Использую реже	Чувствую себя наименее комфортно
Конкуренция (активно отстаиваю собственную позицию) Уклонение (стараюсь уклониться от участия в конфликте) Сотрудничество (ищу пути совместного решения проблемы) Компромисс (ищу решение, основанное на взаимных уступках) Приспособление

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только помочь выбрать стиль, но и научить составлять карту конфликта, разработанную X. Корнелиусом и Ш. Фейером. С ее помощью можно наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь следует постараться определить:

1) проблему конфликта в общих чертах (например, при конфликте из-за объема выполняемых работ следует составить диаграмму распределения нагрузки);

2) истинную причину конфликта (хотя часто сделать это очень трудно);

3) действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

4) подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе практически любого конфликта;

5) существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

6) отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

По мнению специалистов, такая карта позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как сам процесс составления карты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

выбрать наиболее оптимальные пути разрешения конфликта.

Тренинг должен помочь руководителю ответить на вопрос: как вести себя с конфликтной личностью, научить правилам поведения в конфликтных ситуациях.

Следует также разработать программу по предупреждению внутриличностного конфликта, в которую можно включить: У тебя этого в таблице анализа документов нет, значит надо включить и проект документа разработать

Познай самого себя

Адекватно оценивайте себя

Сформулируйте смыслообразующие жизненные ценности

Используйте вой жизненный опыт

Будьте оптимистом, ориентируйтесь на успех

Будьте принципиальным

Будьте уверены в себе

Соблюдайте этические нормы и правила общения.

5. Разработка мероприятий по укреплению сотрудничества в подразделении.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

* многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

* созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой и, таким образом, возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

* специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

* регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы;

* необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя конкуренция и соперничество, как это поняли еще древние римляне, и могут дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, в конце концов они все же приводят тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Сегодня следует делать главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицать полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

2.2 Технология внедрения модели эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

Необходимо представить всю технологию на схеме, а затем ее описывать

Для внедрения модели эффективного управления конфликтами необходимо, прежде всего, расширить обязанности работника отдела кадров, включив туда обязанность осуществлять профилактику конфликтов.

Ответственный - руководитель ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой.

Затем нужно провести обучение сотрудника отдела кадров: найти курсы по обучению управлению конфликтными ситуациями.

После обучения сотрудник на профессиональной основе может подготовить тесты для проверка уровня конфликтности личности при приеме на работу. Использовать можно также тесты, предложенные в данной работе.

Следующим этапом работы над внедрением эффективной модели управления конфликтами должна стать разработка алгоритма процесса адаптации, периода, когда чаще всего применяются такие методы предотвращения конфликта, как разъяснение.

Ответственный - сотрудник отдела кадров.

Обязать использовать разъяснения при всех нововведениях и изменениях. Каждый сотрудник должен четко знать, почему, для чего это делается и какая выгода ожидается от нововведения. Каждый сотрудник должен знать обо всех изменениях, происходящих в компании.

Обязать использовать разъяснения при необходимости сотруднику выполнить новый вид работы.

Ответственный - руководитель ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой и начальники подразделений.

Разработать паспорт рабочего места, который включает в себя следующие пункты:

назначение и общая характеристика рабочего места;

планировка рабочего места;

мебель и оборудование и технические средства;

функциональные обязанности (основные элементы работы);

методы и приемы работы;

условия труда;

оплата труда;

регламентирующая документация;

загрузка рабочего места;

охрана труда и техника безопасности.

Ответственные - сотрудник отдела кадров и начальники подразделений.

Следующий этап - разработать корпоративный нравственный кодекс.

Ответственные - сотрудник отдела кадров.

После учебы сотрудник отдела кадров может самостоятельно проводить тренинги и занятия для руководителей и сотрудников.

Он должен разработать программу исследований, тренингов и занятий, ознакомить с ней руководителя организации. Утвердить у него списки обучающихся. Затем довести до сведения всех участников дату и время занятий.

В сложных случаях можно воспользоваться услугами консалтинговых конфликтологических служб для проведения психологического мониторинга подразделений.

Ответственный - сотрудник отдела кадров.

На основании проведенных тренингов, деловых игр, разработанных нравственных норм руководители подразделений должны заняться разработкой мероприятий по укреплению сотрудничества в подразделении.

Известно, что по приказу не изменишь ни морально-психологический климат в коллективе, ни психологию личности. Только долгий, упорный, целенаправленный труд способен изменить настрой сотрудников, поэтому предлагаемые мероприятия должны проводиться на основе постоянных разъяснений их цели и значимости.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает следующее:

во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений;

широкого информирования персонала обо всем, что происходит в организации, вовлечения в дискуссии, критику;

во-вторых, стимулирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий поддержки перемен основными центрами силы и широкими массами. Речь идет о создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в стабильной ситуации, заранее планируются.

2.3 Оценка эффективности предлагаемой модели эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

Так как новых сотрудников-психологов приглашать не планируется, в консалтинговую фирму предполагается обращаться только в крайних случаях, то основные затраты составят - плата за обучение сотрудника отдела кадров прикладной конфликтологии, что составляет 36 000 руб.

В связи с расширением обязанностей сотрудника отдела кадров для материального стимулирование его деятельности заработную плату сотрудника следует увеличить на 10%, т.е. почему?

Заработная плата составляла 8000 руб. доплата в 10% = 800 руб,

1) 800 * 12 = 9600 рублей в год;

2) 9600 * 15% = 1440 рублей ( районный коэффициент);

3) 9600 * 35% = 3360 рублей (максимальная премия в год).

4) 9600 + 1440 + 3360 = 14400 рублей (фонд оплаты труда годовой).

При этом ЕСН составит 3744 рублей в год, т. е. 14 400 * 26% = 3 744 рублей.

Общие затраты:

- материальные затраты равны 36 000 рублей;

- фонд заработной платы равен 14400 рублей;

- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН = 26%) составляют 3744.

36 000+14 400 + 3744 = 54144 рублей за год.

Затраты в месяц составляют: 54144 : 12 = 4512 рублей.

Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитаем следующим образом:

На прием каждого новичка и на увольнение сотрудника затрачивает свое время директор и сотрудник отдела кадров:

Сотрудник отдела кадров - 2 часа;

Директор - 0,6 часа.

Рабочих часов в месяц у работника отдела кадров 176 (22 дня * 8 часов).

15120 : 176 = 85 рубля 90 копейки за час работы у психолога.

Так как заработная плата директора составляет 48 000 рублей, то час его работы равен 272 рубля 73 копейки.

1) 48 000 *12 = 576 000 рублей в год;

2) 576000 *15% = 86400 рублей ( районный коэффициент);

3) 576000 * 35% = 201600 рублей (максимальная премия в год);

576000 + 86400 + 201600 = 1641600 рублей (годовой фонд оплаты труда).

При этом ЕСН составит 84240 рублей в год, т.е. 1641600 * 26% = 426816 рублей.

Общие затраты в год составляют 1641600 + 426816 = 2 068 416 рублей, а затраты в месяц 172368 рублей ( 2 068 416 рублей : 12 месяцев).

Таким образом, час работы директора равен 172368 рублей : 176 часов = 979 рубля 36 копейки.

Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:

Затраты равны 2 часа* 85,90 рубля + 979,36 рубля * 0,6 часа = 759.42 рубля.

Всего за год уволилось 16 человек и принято 20

Итого затрачено 36 * 759,42 = 27338,98 руб

За месяц затрачено 27338,98 руб : 12 =2278,24 руб

К этим затратам следует отнести затраты на разрешение конфликтов внутри подразделений, которые, как уже было сказано, составляют до 20% рабочего времени руководителя, т.е., если средняя заработная плата руководителя 25 000 руб, а со всеми доплатами и налогом - 44000 руб

20% составляют 8800 руб.

Всего в коллективе 4 подразделения. Затраты всех начальников составляют 35200 руб. Даже если не все конфликты будут ликвидированы, а только половина, то это экономия 17600 руб в месяц.

Итого:

Затраты на обучение и добавку к зарплате = 4512 руб

Экономия = затраты на прием и увольнение + затраты на разрешение внутриколлективных конфликтов = 2278,24 руб +17600 руб = 19878,24 руб.

Таким образом, обучение прикладной конфликтологии сотрудника отдела кадров, увеличение заработной платы ему для осуществления мероприятий по внедрению модели эффективного управления конфликтами можно считать эффективным.

Если внедрение предложенной модели, где она принесет предполагаемые результаты, то появится возможность еще увеличить заработную плату работника отдела кадров.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования выполнены следующие задачи:

Дана общая характеристика предприятия ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой: «ОСПО СМТ-12 ОАО РЖДстрой» по своему профилю позиционируется в рубриках: жилищное строительство; ремонт, отделка помещений; реконструкция, капитальный ремонт; промышленное строительство; административные здания.

Проанализировано состояние и динамика факторов микро и макросреды ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой: компания в данный момент находится на стадии стабилизации: есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Анализ деятельности предприятия показал, что у ОСПО есть возможность дальнейшего развития. Необходимо проводить маркетинговые исследования, искать новых заказчиков, применять в работе новые технологии. И, конечно, работая с конкретным клиентом нужно прислушиваться к их потребностям и предложениям.

3. Проведен анализ управленческой деятельности предприятия ОСПО -

СМТ № 12 ОАО РЖДстрой: показана организационная структура компании, описана работа с кадрами: в компании проводят анализ работы сотрудников, пытаются построить работу максимально эффективно, вводят усовершенствования, проводят регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала и рабочих мест. На основании полученных при анализе данных улучшаются системы распределения работы, технология деятельности, формы оплаты и стимулирования труда.

Важно обратить внимания на такой инструмент управления как мотивация персонала; создать комфортные условия работы, поощрять материально (выплачивать процент от прибыли).

4. Проанализирован процесс управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой. Конфликтные ситуации влияют на морально-психологический климат в подразделениях, что сказывается на эффективности труда и, соответственно, на прибыли. Влияют они и на текучесть кадров, что также негативно отражается на деятельности предприятия.

5.Для предупреждения негативного влияния конфликтов на деятельность компании разработана модель эффективного управления трудовыми конфликтами, описаны мероприятия, которые следует провести, чтобы сократить число конфликтов, оздоровить морально-психологический климат и научит руководителей управлять конфликтами.

6. Описана технология внедрения модели эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой. Названы этапы внедрения модели, перечислены ответственные лица, даны рекомендации по уменьшению сопротивления персонала нововведениям.

7. Дана оценка эффективности предлагаемой модели эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО

РЖДстрой. Показано, что затраченные на внедрение модели средства гораздо ниже затрат на погашение конфликтов и затрат, связанных с текучестью кадров.

Таким образом, поставленная цель - проанализировать процесс управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО - СМТ № 12 ОАО РЖДстрой и предложить мероприятия по совершенствованию управления конфликтами - выполнена.

Список использованной литературы

Бородкин Ф.М. Теория конфликта./ Ф.М. Бородкин - М.: Норма, 2008. -145 с .

Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник./ И.Е.Ворожейкин- М.: Инфра-М, 2009 -224с.

Гришина Н.В. Психология конфликта./ Н.В.Гришина. - СПб.: Издательство «Питер», 2011.-286с.

Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.П. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология./ А.С.Дмитриев - М.: Юристъ, 2009. - 312с.

Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие./А.В.Дмитриев -М.: Гардарики, 2008- 320с.

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии./ С.М.Емельянов- 2-е издание.-СПб.: Питер, 2008. - 318с.

Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии./А.К.Зайцев -- Калуга: КИ-СИ, 2007. - 168с.

Килъмашкина Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты./Т.Н.Кильмашкина -- М.: ЮНИТИ, 2009.- 364с.

Козлов ВВ., Козлова А.А. Управление конфликтом. / В.В.Козлов-- М.: Экзамен, 2011. - 384с.

Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. -- СПб.: Лань, 2011.- 412с.

Конфликтология: учебник для студентов вузов. / Под ред. В.П.Ратникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511с.

Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. - М.: Рефл_Бук, 2007. - 242с.

Лилей Р. Как работать с трудными людьми. / Р.Лилей-- СПб.: Нева, 2010.- 188с.

Моргунов Е.Б. Организационное поведение./Е.Б.Моргунов - М.: Инфра М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - 358с.

Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление./ Е.Б.Моргунов - М.: Инфра М, 2009.- 354с.

Основы конфликтологии / Под ред. В.Н. Кудрявцева. -- М.: Юристъ, 2007. - 426с.

Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. -- М.: ЮНИТИ, 2009. -404с.

Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. / Э.А.Уткин-- М.: ЭКСМО, 2008. - 418с.

Хода Лейси. Как разрешить конфликт на рабочем месте./Хода Лейси -- М.: HIPPO, 2008.- 192с.

Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. / В.Н.Шаленко-- М.: МГУ, 2007. - 204с.

Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов./ А.И. Шипилов - М.ЮНИТИ,2011.- 348с.

Приложение 1

Анкета

Уважаемые сотрудники! В целях улучшения морально-психологического климата в коллективе и предотвращения трудовых конфликтов просим ответить на следующие вопросы. Отвечать нужно только да или нет. Конфиденциальность гарантируется.

№ п/п	Вопросы	Варианты ответов
		да	нет
1	Вы работаете на предприятии от 1 до 3 лет
2	От 5 до 10 лет
3	Более 10 лет
4	Являлись ли вы участником трудового конфликта?
5	Являлись ли Вы инициатором трудового конфликта?
6	Отметьте наиболее частые, на Ваш взгляд, причины конфликтов с руководителем: Неудовлетворительная работа сотрудников Плохие условия труда Нарушение трудовой дисциплины Распределение премий Распределение отпусков Стиль и методы работы руководителя Недовольство начальника деловыми качествами сотрудников Недовольство сотрудников деловыми качествами начальника
7	Что мешает Вам эффективно работать: Низкая зарплата Жесткое администрирование Наказуемость инициативы и самостоятельности Недобросовестное отношение коллег к своим обязанностям Плохая организация труда Карьерная бесперспективность Тяжелый график

Приложение 2

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса. (текст опросника)

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

6) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить его с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я стараюсь не задеть чувств. другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку, у другого.

б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать напряженности для себя.

6) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, что бы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

6) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то, возникших разногласий.

6) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо добиваюсь своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

6) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я обычно стараюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого сильным, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затруднения и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем, чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

6) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и другого человека.

6) Я отстаиваю свою позицию,

23. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

6) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

6) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

6). Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров.

6) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

...