Эффективность и качество управленческих решений на примере ООО "Технострой"

Студентка 4 курса 741 группы

Володина О.В.

Нижний Новгород, 2014

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Показатели качества и эффективности управленческих решений

Глава II. Анализ управленческих решений на примере ООО «Технострой»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ эффективности и качества управленческих решений

2.3 Основные проблемы управленческих решений на предприятии

Глава III. Пути совершенствования управленческих решений

3.1 Требования к качеству управленческих решений

3.2 Оценка эффективности управленческих решений

3.3 Повышение качества и эффективности управленческих решений

Заключение

Список литературы

Введение

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

В данной курсовой работе будут рассмотрены показатели эффективности и качества управленческих решений, а также оценка этих показателей на конкретном примере общества с ограниченной ответственностью «Технострой».

Цель курсовой работы - изучение теоретических основ эффективности и качества управленческих решений, а также рассмотрение на конкретном примере механизма принятия решений и повышения эффективности и качества управленческих решений. В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

· Проанализировать сущность управленческих решений;

· Привести классификацию управленческих решений;

· Выявить показатели эффективности и качества управленческих решений, пути совершенствования данных показателей;

· Привести практический пример принятия управленческих решений.

Глава I. Теоретические основы управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений

Принятие управленческого решения - важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности. Сферы разработки управленческих решений достаточно велики. Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве. управленческий качество экономический финансовый

Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение. Таким образом, решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом -- решение должно быть «спроецировано» на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор -- значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение -- это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого.

Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно «вторую ступень» -- они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый -- рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй -- селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий -- адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый -- инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Таблица 1.1. Уровни принятия решений и ключевые навыки, требуемые руководителю

Руководитель принимает решение прежде всего о деятельности своих непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распоряжения руководителя обязательны для всех его непосредственных подчиненных, а также подчиненных нижестоящим руководителям. В последнем случае подчиненные, строго говоря, в этих вопросах становятся непосредственными подчиненными вышестоящего руководителя.

Для различных решений продолжительность подходящего момента оказывается неодинаковой -- от долей секунд до нескольких месяцев или даже лет. Например, принятие решений в экстремальной (аварийной, опасной для жизни) ситуации может совершиться в доли секунды, принятие же решения о выборе доктрины общественного развития возможно в течение нескольких лет.

Процесс принятия решения включает следующие операции:

· подготовка к работе,

· выявление проблемы и формулирование целей,

· поиск информации,

· ее обработка,

· выявление возможностей ресурсного обеспечения,

· ранжирование целей,

· формулирование заданий,

· оформление необходимых документов,

· реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

1.2 Классификация управленческих решений

Существует следующая классификация управленческих решений.

По функциональной направленности :

· планирующие

· организационные

· активизирующие

· координирующие

· контролирующие

· информирующие

По организации:

· индивидуальные

· коллегиальные

· корпоративные

По причинам:

· неожиданные: ситуационные, инициативные

· плановые: по предписанию, программные, сезонные

По степени повторяемости:

· традиционные

· нетрадиционные

· инновационные

По масштабам воздействия:

· общие

· частные

По времени действия:

· стратегические

· тактические

· оперативные

По срокам реализации:

· долгосрочные

· среднесрочные

· краткосрочные

По характеру разработки и реализации:

· уравновешенные

· импульсивные

· инертные

· рискованные

· осторожные

По методам переработки информации:

· алгоритмические

· эвристические

По количеству критериев:

· однокритериальные

· многокритериальные

По направлению воздействия:

· внешние

· внутренние

По формам применения:

· единоличные

· коллегиальные

По сфере воздействия:

· глобальные

· локальные

По способу фиксации:

· письменные

· устные

Характер информации:

· детерминированные

· вероятностные

· Рассмотрим классификацию более подробно.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий - планирующие решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам управления организации, (например совершенствованию организационной структуры управления) - это организационные управленческие решения. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации - это активизирующие управленческие решения. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации, (например, решения связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики организации, изменениями в штатном расписании). Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития (например, решения о методике проведения внутреннего аудита, бухучета и контроля исполнения распоряжений). Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о своей поездке на экономический форум).

Процесс организации разработки и реорганизации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Данный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений требуется меньше времени. Разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При данном подходе увеличивается время подготовки решения. Данный подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческих решений и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов.

Корпоративными называют решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально (т.е. часть решения принимается отдельным лицом).

Причины, влияющие на разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам:

неожиданные и плановые. К неожиданным управленческим решениям относятся ситуационные и инициативные, а к плановым - решения по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные решения вызываются событиями, которые могут нарушить запланированный ход деятельности организации. Решения данного вида относятся к повседневным решениям руководителя. Инициативные решения - это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Данные решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей - в организации все должны быть ориентированы на одну цель. Управленческие решения по предписанию входят в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами. Программные управленческие решения представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время должен принимать решение о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные управленческие решения - более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами, (например, к весне - подготовка графика отпусков, к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений и т.д.).

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в организации. Традиционные решения - это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у нетрадиционных.

Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, одним коллективом или это весь коллектив организации. Каждое решения имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений. Если решения разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом - такие решения называются общими. А частным называется решение, разработанное для одного человека, (например, неэтично объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников организации, а вот вынесение благодарности работнику целесообразно довести до сведения всех сотрудников).

Время действия решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения. Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов организации. Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

По срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения. Результаты осуществления перспективных долгосрочных решений могут быть на несколько лет. Если же между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение будет краткосрочным.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею. Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками». Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

По методам обработки информации решения подразделяются на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных (например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам). Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно.

Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений - трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как комфортность на рабочем месте: свет, тепло и т.п. Простые управленческие решения обычно сравниваются по одному критерию и называются однокритериальными, а сложные - по нескольким и называются соответственно многокритериальными.

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на решения нацеленные, на внутреннюю или внешнюю среду организации, т.е. внутренние и внешние решения.

По форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными. Единоличными называются решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы специалистов).

По сфере воздействия подразделяют управленческие решения на глобальные и локальные. Решения, которые сказываются на каком-либо одном подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения, влияющие на работу организации в целом, называются глобальными.

Способ фиксации управленческих решений может быть устный или письменный. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях неопределенности и риска). Детерминированные решения принимаются при наличии полной достоверной информации в отношении решаемой проблемы (например, решение о выпуске нового вида товара предполагает, что руководитель знает (на ближайшую перспективу) уровень производства, так как стоимость арендной платы, строительных материалов и рабочей силы можно рассчитать достаточно точно). К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, их вероятность известна и измеряется от 0 до 1. Если нет информации о проблеме, то можно попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. Когда не хватает времени и/или средств то сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

1.3 Показатели качества и эффективности управленческих решений

Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством.

Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Многое при этом может зависеть от характера изменения внешней или внутренней среды организации. С одной стороны, может претерпеть изменения конъюнктура рынка, может появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться серьезные конкуренты и т. д.

Никто не может гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, не сузятся международные контакты.

С другой стороны, перед организацией могут возникнуть либо новые проблемы, которые затруднят реализацию решения, либо новые возможности, которые облегчают достижение поставленной организацией цели.

Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий в области его профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера.

Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения он принимает, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей. Хороший менеджер никогда не уклоняется от решения возникающих проблем.

Для менеджера-непрофессионала характерны либо излишняя осторожность в принятии решений, когда, опасаясь за судьбу своей карьеры, он боится принять смелое, подчас единственно возможное решение, либо принятие легковесных, недостаточно оправданных управленческих решений без понимания реальных последствий, которые может повлечь за собой то или иное принятое решение.

Причиной таких скороспелых решений является "смелость незнания". Нередки случаи, когда менеджеры-непрофессионалы стремятся принимать только положительные решения, которые могут способствовать их продвижению по службе, увеличению авторитета. Решения, которые могут оказаться "непопулярными", они стремятся передать либо на более высокий, либо на более низкий иерархический уровень, либо другим горизонтальным структурам.

Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению. Страус, спрятавший голову под крыло, не защитит себя этим от надвигающейся опасности.

Качество управленческого решения -- это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

* показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

* степень риска;

* вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

* степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований выхода, уточнения факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества процесса в.системе качество выхода, т. е. качество решения, будет удовлетворительным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

· применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

· изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

· обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;

· применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

· структуризация проблемы и построение дерева целей;

· обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

· обеспечение многовариантности решений;

· правовая обоснованность принимаемого решения;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

· разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации решения.

Глава II. Анализ управленческих решений на примере ООО «Технострой»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

ООО «Технострой» зарегистрирована на рынке 27 июня2003 года. Ресурс компании - щиты 3х6, сити-формат 1.2х1.8, транспарант-перетяжки, суперборды, панель-кронштейны, брандмауэры, крышные конструкции, реклама на электротранспорте, реклама в метро, размещение рекламы на городских указателях. Агентство предлагает полный спектр услуг в области наружной рекламы. Благодаря наличию собственной адресной программы ООО «Технострой» предлагает своим клиентам наиболее эффективный способ продвижения товаров и услуг.

Наружная реклама - один из самых перспективных способов продвижения Вашего продукта. Основной принцип наружной рекламы: её заметность и максимальная информативность. Именно поэтому: её располагают на фасадах зданий, на рекламных столбах, над проезжими частями, где её могут увидеть многие; делают её ярче, освещают в тёмное время, чтобы она была видна издалека.

Работая долгое время в области наружной рекламы, компания накопила солидный опыт размещений на наружных носителях самого разного формата. В активе агентства сотни успешно реализованных рекламных проектов. За годы работы удалось собрать в агентстве значительные интеллектуальные и технические ресурсы: это помогает сегодня уверенно строить отношения с любыми, даже самыми требовательными, клиентами, осуществлять смелые и оригинальные проекты.

Миссия компании - удовлетворить потребность предпринимателей, частных лиц в рекламном продукте, содействовать развитию и продвижению бизнеса своих клиентов.

Целью деятельности ООО «Технострой» является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в услугах, а также получение прибыли.

Задачами рекламного агентства служат: формирование имиджа и повышение рейтинга, информирование потенциальных клиентов о появлении новых услуг и их преимуществах, стимулирование сбыта, поддержание связи с постоянными клиентами.

Организацинно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная собственность.

Регистрирующий орган - Инспекция МНС России по Советскому району г. Н. Новгорода.

Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели в 2010-2011г.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

В отчетном году произошло значительное увеличение объема реализации (выручки) на 1437802 руб. (20,6%), а также увеличение полной себестоимости реализованной продукции на 1 464 670 руб. (22,5%). Однако темпы роста объема реализации превышают темпы роста полной себестоимости продукции. Также наблюдается и спад прибыли от реализации продукции в отчетном периоде на 19 929 руб. (34,7%) по сравнению с базисным периодом.

Фондоотдача показывает, сколько рублей выручки предприятие получает с каждого рубля вложенных в производство основных фондов. В отчетном году она возросла на 0,48 руб. по сравнению с базисным годом.

Фондоемкость показывает, какая величина основных фондов потрачена на то, чтобы получить 1 руб. выручки. В отчетном периоде фондоемкость упала на 0,05 руб. по сравнению с базисным.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств используется в основном для определения количества оборотов оборотных средств за определенный период времени. Увеличение этого показателя свидетельствует об увеличении скорости оборота.

В 2011 году наблюдается значительное снижение прибыли по сравнению с 2010годом. Прибыль от реализации уменьшилась на 19929 тыс. руб. или на 34,7 %, чистая прибыль - на -697314 тыс.руб. или на -118%. В связи с этим падает рентабельность. За данный период она упала на 0,41, а рентабельность от продажи на 0,37%.

Таким образом, ООО «Технострой» за период с 2010 по 2011 год повысило объемы деятельности, но осуществляет ее не эффективно (об этом свидетельствует получение убытка в 2011г.)

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками агентства, ответственными за деятельность структурных подразделений.

Во главе всего рекламного агентства стоит директор, занимающиеся общим управлением деятельности фирмы. Он официально и реально решает вопросы деятельности фирмы. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками. В его обязанности входит постановка целей и задач, общий контроль над их достижением. В функции входят организация закупки сырья для производства продукта рекламы и прием заказов от VIP клиентов, принятие на работу сотрудников организации. Так же директор открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами и в некоторых случаях выдает доверенности.

Финансовый отдел ООО «Технострой» включает в себя следующие должности:

· Главный бухгалтер - контролирует работу бухгалтеров и диспетчера, несет ответственность за всю сферу учета, включая начисления заработной платы, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, развитие прочих отношений с банками и финансовыми институтами;

· Бухгалтер - ведет бухгалтерскую отчетность, организует внутренний аудит, ведет бухгалтерский учет, составляет отчетность;

· Диспетчер - обеспечивает своевременный учет выпуска продукции и выполненных работ, составление установленной отчетности. Обеспечивает своевременное получение необходимой плановой документации для осуществления оперативного контроля над ходом деятельности.

Департамент МТО (материально-технического обеспечения):

· Начальник отдела МТО - организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли. Организует работу складского хозяйства, принимает меры по соблюдению необходимых условий хранения;

· Специалист по охране труда - осуществляет контроль над соблюдением в подразделениях предприятия законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Проводит вводные инструктажи по охране труда;

· Фельдшер - ведет утвержденную медицинскую учетно-отчетную документацию. Проводит осмотр водителей перед выходом на рейс;

· Менеджер склада - это специалист, который руководит работой склада и лично несет ответственность за его функционирование. Ведение складской отчетности;

· Рабочий склада - ведение складского хозяйства, поддержание складских помещений, складского оборудования, инструментов и инвентаря в надлежащем и работоспособном состоянии;

· Менеджер по закупкам - контроль наполнения склада, планирование складских запасов, выбор поставщиков (лучших цен и условий), размещение заказов, контроль платежей, решение претензионных вопросов с поставщиками (оплата недоставки и т. п.), контроль качества продукции.

Административно-хозяйственный отдел - уборщица - содержание офисов и помещений в чистоте.

Дивизион BD (перетяжки, флаги):

· Руководитель сектора сервиса - постановка задач и контроль над их выполнением, а также корректировка методов выполнения при необходимости;

· . Водитель - обеспечивает своевременную подачу автомобиля, наиболее оптимальное перемещение сотрудников организации. Осуществляет вождение автомобиля, максимально обеспечивающее сохранность жизни и здоровья пассажиров и технически исправное состояние самого автомобиля;

· Монтажник - высотные работы, монтаж‚ демонтаж вывесок‚ баннеров и др.элементов наружной рекламы.

Дивизион RS (3х6, 3з4, Призматроны):

· Начальник отдела - контроль над своевременным выполнением работы, закрепленной за данным подразделением;

· Электромонтажник - обслуживание рекламных конструкций по электрической части;

· Монтажник;

· Оператор базы данных - ведение существующий базы данных, проверять номера телефонов заказчиков по базе, заполнение баз данных;

· Водитель;

· Технический менеджер - осуществляет руководство над дивизионом RS.

Дивизион SF ( сити-формат, хорека, мост, пилл):

· Монтажник;

· Водитель;

· Электромонтажник;

· Оператор базы данных;

· Технический менеджер.

Дивизион информационных указателей:

· Технический менеджер;

· Водитель;

· Монтажник.

2.2 Анализ эффективности и качества управленческих решений

Важной особенностью управления в рекламном агентстве ООО «Технострой» с точки зрения принятия решений является разработка и принятие решений двух типов:

· решения как форма управленческих отношений;

· творческие решения, связанные с созданием рекламы.

В основе процесса принятия решений по управлению ООО «Технострой» лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

• Принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль над их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

• Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

• Достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

• Гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

В самом начале деятельности ООО «Технострой» возникла необходимость повышения эффективности работы. Для этого организация должна была снизить количество ошибок, допускаемых служащими.

В результате проведенного анализа было выявлено, что работники делают большее количество ошибок вследствие получения неточной информации.

Руководителями было принято решение о создании системы получения оперативной, точной и достоверной информации и повышения контроля над всей отчетностью организации. Для реализации данного решения необходима автоматизация всей документации организации.

В агентстве была создана компьютерная сеть с общим сервером, куда помещалась новая информация, а также документация, которая уже была сдана в архив для хранения. Все сотрудники офиса решали рабочие задачи, общаясь друг с другом по электронной почте (каждому сотруднику присваивалась личный электронный адрес).

В результате руководителям стало проще отслеживать документооборот, контролировать отчетность. В случаях допущения неточности в документе, стало легче проследить источник ошибки и устранить ее.

Таким образом, за счет более точной работы служащих и улучшением контроля в фирме повысилась эффективность работы.

Итак, уровень принятия решений на предприятии средний, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.

2.3 Основные проблемы управленческих решений на предприятии

Для определения основных проблем используем SWOT -анализ, чтобы определить сильные и слабые стороны в принятии управленческих решений в ООО «Технострой».

Следуя данной таблице, можно выделить наиболее проблемные области в принятии управленческих решений на данном предприятии. К таким областям относятся:

· Маркетинг, а именно производственные издержки и затраты на распределение

· Финансы: финансовая стабильность и финансовый учет, цена акций, уровень инноваций

· Организация и кадры: рациональность распределения прав и ответственности, квалификация персонала

· Система ценностей: система мотивации

Основным причинами появления проблем в данном случае являются: неверные принципы и методы деятельности работников; ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников; изменения в политике и экономике государства.

Глава III. Пути совершенствования управленческих решений

3.1 Требования к качеству управленческих решений

Качество управленческих решений - это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации управленческих решений руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации управленческих решений. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству присваивается значение 0, а высшему - 1.

Общее качество управленческих решений вычисляется как произведение значений качества всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.

Основными элементами, влияющими на качество процесса разработки и реализации управленческих решений, являются: информация, набор целей управления, методы разработки, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки, форма подачи и организационный аудит управленческих решений

Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации управленческих решений. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, т. е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности (целостности системы).

Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

· качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

· оптимального или рационального характера принимаемого решения;

· своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

· соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

· квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

· готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

3.2 Оценка эффективности управленческих решений

Эффективность управленческих решений - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Аналогично классификации общей эффективности и эффективность управленческих решений разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность управленческих решений - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке.

Экономическая эффективность управленческих решений - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческих решений, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность управленческих решений также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества людей и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность управленческих решений - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность управленческих решений - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность управленческих решений - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность управленческих решений - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность управленческих решений - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность управленческих решений разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью управленческих решений осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

- деятельности компании в целом;