Основными функциями управления являются:

1. эффективное планирование с реальным учетом ресурсов организации; реализация системы организационных мероприятий, мотивационная стимуляция производителей и создание благоприятного психологического климата в производственных подразделениях, внедрение высокой культуры делового общения; контроль и текущая коррекция деловых отношений и производственной деятельности;

2. определение наиболее общих актуализированных мотивов трудового поведения в данной группе и выдвижение их на первый план в организации работы данного предприятия;

3. создание стиля деловых отношений, соответствующего основным поведенческим мотивам данной группы сотрудников; создание атмосферы зависимости удовлетворения личных потребностей, интересов каждого работника от трудового поведения его товарищей;

4. постоянное общение, взаимодействие с сотрудниками с учетом динамики их мотивационных состояний;

5. определение перед сотрудниками своих ожиданий, справедливая, адекватная оценка трудовой активности каждого работника, доступность для всех сотрудников, внимание к их просьбам и пожеланиям.

Функция контроля. Контроль - это прежде всего объективное сопоставление фактически достигнутых результатов запланированным критериям, это процесс удержания организации в запланированных параметрах ее развития. Контроль - обратная связь с целью корректировки производственного процесса. Побеждают те организации, фирмы, которые вооружены точными современными системами контроля. В процессе контроля сотрудник должен получать информацию о том, что у него получается хорошо, в чем причина некоторых отклонений от установленных стандартов, что должен предпринять работник для исправления положения. Контроль в менеджменте должен быть постоянным. Функцией контроля должны быть наделены специальные администраторы. При этом следует неуклонно придерживаться этических, правовых и производственных норм, не допуская проявлений субъективизма и грубости, возникновения конфликтных ситуаций. Контроль должен сопровождаться профессиональным обучением, повышением квалификации работника.

Функция планирования. План функционирования и развития организации - это модель социально-экономического состояния организации на определенный период; это карта пути следования организации. Стратегическое планирование, осуществляемое на высшем уровне управления, предполагает определение долгосрочной перспективы развития организации, учет тенденций развития внешней среды организации, систему мер по овладению рыночной нишей. На среднем уровне управления осуществляется тактическое планирование - определяются промежуточные цели и задачи, методы их реализации. На нижнем уровне управления осуществляется оперативное планирование: определяются стандарты деятельности в различных видах работ, стимулируется максимальное приложение усилий каждым работником для достижения тактических и стратегических целей организации. Указанные три уровня планирования составляет бизнес-план функционирования организации. При этом руководствуются рядом принципов эффективного планирования:

1. всесторонность и полнота планирования (учет всех событий и обстоятельств, имеющих значение для развития организации);

2. обоснованность и точность планирования (использование современных методов и процедур, обеспечивающих точность производственных прогнозов);

3. текущая корректировка планов с учетом достигнутых промежуточных результатов;

4. ясность и доступность планирования для всех членов организации.

Функция организации. Определение порядка и условий функционирования организации, установление взаимосвязей между всеми ее подразделениями, системная организация деятельности людей, создание схемы реализации перспективного и текущего планирования, формирование рабочей структуры организации, определение функции, ответственности и подотчетности каждого работника, объединение работы всех специалистов организации, фирмы, структурирование деятельности каждого подразделения. Реализация функции организации работы предприятия подчиняется следующим принципам:

1. определение системы производственной деятельности для достижения планируемых целей;

2. четкое персональное разделение труда, объединение людей в рабочие группы и подразделения;

3. назначение руководителя каждой группы с четким определением его функций и порядка подотчетности;

4. координация работы всех подразделений соответствующим администратором;

5. определение управленческой иерархии данной организации;

6. определение нормы управляемости - количества сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер (с учетом времени, необходимого для общения менеджера с каждым сотрудником). Организация - это создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия.

Функция мотивации: создание системы побудительных стимулов для всего персонала, обеспечивающих достижение целей организации на основе гармонического сочетания, сбалансированности интересов организации с личными интересами каждого работника. Заинтересованность работника, его личная мотивация состоит из значимых для него условий деятельности - ее содержательной стороны, материального вознаграждения и процессуальных условий работы, а также от личностной структуры, иерархии потребностей каждого индивида. Наряду с физиологическими потребностями у людей существуют потребность в персонализации (быть значимым для других людей, иметь достойный имидж), потребность в самовыражении и самореализации. Существенное значение имеет содержание работы, ее соответствие личностным наклонностям и возможностям личности. Актуализация тех или иных потребностей зависит от ряда условий. Поведение людей организуется комплексом мотивов. Те или иные мотивы начинают доминировать в зависимости от психического состояния человека, его индивидуальных возможностей и иерархии ценностей, сложившейся в настоящий момент. Существуют и такие индивидуальные потребности, как потребность достижения успеха, доведения дела до необходимого результата, стремление к деловому и творческому росту. Разнообразен веер социальных потребностей - служение социально значимому делу, желание оправдать доверие коллектива, авторитетных руководителей, соответствовать ожиданиям референтной группы, требованиям общесоциальных норм. Велико стремление людей к социальной справедливости, к получению эквивалентного вознаграждения за свой труд, объективному признанию своих заслуг. Интенсивность труда может быть высокой только при справедливой его оплате, при обеспечении соответствующего социального статуса работника, признания его заслуг и уважения к нему. Каждый человек чувствителен к системе внешних и внутренних вознаграждений. Но баланс значимости этих вознаграждений сугубо индивидуален. Глубокое удовлетворение приносит результативность работы, ее социальная значимость, общественная признательность за трудовые успехи.

Управленческая деятельность менеджера основывается на определенных принципах и правилах. Основополагающим принципом производственного управления является оптимальность соотношения управленческой централизации и децентрализации, эффективное распределение полномочий между различными управленческими структурами, сочетание единоначалия с коллегиальностью. Коллегиальность же означает учет мнений исполнителей всех уровней. Все управленческие действия менеджера должны быть психологически обоснованы запросам производства, ориентированы на реализацию комплекса экономических и социальных задач (принцип плановости). Каждый работник должен быть наделен конкретными обязанностями и правами, периодически отчитываться о своей работе. Менеджеры всех уровней должны обладать профессиональной свободой - свободой принятия решений, заключения договоров. Цели деятельности низших структур определяются вышестоящей структурой. Все звенья организации функционируют по принципу обратной связи - постоянно учитываются все реакции управляемого объекта на управляющее воздействие. Тщательно организуется система поощрений и наказаний, исследуются все возможности повышения трудовой мотивации. Вся система управления организуется на принципе демократизма - участие в управлении организацией принимают все сотрудники.

Принципы управления реализуются методами управления - совокупностью способов и приемов воздействия на управляемый объект, направленных на достижение целей организации. В методе управления различаются направленность, содержание и организационная форма. Направленность метода - его ориентированность на конкретный объект. Содержание метода управления - его организационно-административная, экономическая или социально-психологическая специфика. Организационная форма - обусловленность метода конкретной производственной ситуацией.

Организационно-административные методы управления обеспечивают координацию деятельности всех сотрудников, порядок работы всего коллектива. Организационно-административные методы управления основаны на властных полномочиях руководителя организации. Приказы, распоряжения и оперативные указания руководителя обеспечивают объективно необходимую четкость и организованность деятельности предприятия; они регламентированы актами трудового и хозяйственного законодательства, имеют определенную адресность, обязательны для выполнения в определенные сроки. Эти методы воздействуют на структуру и на процесс управления. Это методы распорядительного влияния руководителя на поведение подчиненных, они корректируют возможные отклонения от движения к цели. Эти методы связаны с системой подчинения сотрудников разных уровней. Управляющая и управляемые системы должны постоянно находиться в состоянии взаимопонимания, взаимопризнания и взаимоуважения. Воздействие на подчиненных может быть прямым и косвенным. Однако значительное преобладание прямого, непосредственного воздействия на сотрудника может вызвать пассивность его поведения.

Экономические методы управления - совокупность экономически значимых воздействий на объект управления, воздействие на его экономические, материальные интересы. Если административно-организационные методы управления - это методы принуждения, то экономические методы - это методы побуждения. Чем самостоятельнее и демократичнее организация, тем большую роль в ее управлении приобретают экономические методы воздействия.

Основной же составляющей успешности работы предприятия является умение руководителей, менеджеров работать с людьми - социально-психологические методы управления. Предпосылками формирования психологически сплоченных производственных групп являются общность интересов и целей, ситуативных и долговременных установок, психофизиологическая совместимость, морально-психологический климат в коллективе, стиль поведения руководителей. Социально-психологические методы управления - совокупность психологизированных способов воздействия на мотивационную сферу сотрудников, их производственно-ценностные ориентации, межличностные отношения в производственных группах. Основным психологическим механизмом эффективного управления является перевод административных планов и задач во внутриличностную структуру сотрудников, осознание ими перспектив социального развития производственных групп и личного благосостояния. Существенное значение имеет вовлечение производителей в систему самоуправления, предоставление производственным звеньям прав хозяйственной самостоятельности. Это означает, что из объекта управления производственные коллективы обретают качества субъекта управления, самостоятельно решая вопросы группообразования, распределения производственных функций и общего заработка (создание хозрасчетных, арендных и подрядных бригад). Производитель должен осознать себя в качестве полноправного субъекта производственного и социального процесса. Для этого необходима максимальная децентрализация управления. Только при этом условии начинает функционировать рыночный контроль за мерой труда и потребления, над бережным сохранением и использованием товарно-материальных ценностей, личность начинает реализовывать себя в качестве субъекта собственности. [3, с. 266-269]

1.3 Руководитель как субъект подсистем организации

Руководитель, как и прочие члены организации, оказывается элементом всех четырех подструктур организации.

Как субъект «технологического» поведения, руководитель осуществляет деятельность, которая определяется как умственная, квалифицированная, творческая, сложная, с высокой индивидуальной ответственностью, с длительным сроком профессиональной подготовки.

Как субъект формального поведения, руководитель выступает должностным лицом, реализующим властные полномочия в соответствии со сферой своей компетенции.

В рамках внеформальной подструктуры он может выступать как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья».

В качестве члена неформальной организации он может относиться к той или иной группировке, занимать в ней определенное положение, выступать субъектом симпатий или антипатий, носителем определенных ценностей.

Административная деятельность или управление осуществляется в отношении этой сложной по взаимосвязям системе.

Реализуя действия, руководитель может продемонстрировать ту или иную степень компетентности в конкретном вопросе, например, обладать или не обладать конкретными узкими знаниями и навыками, необходимыми для реализации его предписаний. От этого будет зависеть его оценка коллегами как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист).

Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с её нормами. Так, он может восприниматься коллегами как лицо порядочное, справедливое, авторитетное, либо, наоборот, человеком, оценки которого зависят от личной приязни, симпатий и антипатий.

Или же, допустим, руководитель в обход существующей системы статусов поручает осуществить негласный контроль своему доверенному лицу, затрагивая таким образом струны внеформальной подструктуры.

Все это в комплексе рефлексируется лицами, взаимодействующими с этим конкретным руководителем. К их числу относятся подчиненные, коллеги того же статуса, его вышестоящее руководство. Каждая из этих подгрупп может иметь свои специфические системы ценностей и критерии оценки руководителя в подобных ситуациях. Эти оценки могут реализоваться через изменение статуса данного лица в рамках формальной, внеформальной и неформальной подсистем. Возможно даже изменение его статуса в технологической подсистеме. Например, вследствие проявленной высокой компетентности в конкретном вопросе ему и в последующем делегируется решение этого круга вопросов.

Возможность оценки со стороны других членов организации и факт влияния этих оценок на собственное положение в организации и на отношения с сослуживцами рефлексируются субъектом деятельности. Результат рефлексии может существенно влиять на последующее поведение, выступая регулятором поведения членов организации.

Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивационные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека. В силу этого мотивационное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным. [17, с. 28-31]

Стили управления

Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно -- в начале этого века.

1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Таким образом, стиль управления -- это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. [17, с. 29-32]

1.4 Структура организации

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1. реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2. политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Формальные и неформальные организации

Формальная организация -- это предварительно спланированная структура полномочий и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и другие.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Охват контролем

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

С = n 2n / 2 + n - 1 (1)

где n -- число работников, подчиненных руководителю;

С -- количество потенциальных взаимосвязей.

Применение модели охвата контролем

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в таблице 1. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает управленческую нагрузку руководителя, связанную с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше управленческая нагрузка и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в таблице 1.

Таблица 1 Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват контролем
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем.

Таблица 2 Шкала весов компании «Локхид»

ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ
Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренне различные	Совершенно различные
Географ. близость	Все вместе 1	Все в одном здании 2	Различные здания одного завода 3	Различное местоположение, одна географическая местность 4	Различные географические местности 5
Сложность функций	Простые, повторяющиеся 2	Шаблонные 4	Некоторая сложность 6	Сложные, разнообразные 8	Высоко-сложные, разнообразные 10
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения 3	Ограниченное руководство 6	Умеренное руководство 9	Часто повторяющиеся меры руководства 12	Постоянное тесное руководство 15
Координация	Минимум отношений с другими 2	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами 4	Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые 6	Существенные тесные взаимоотношения 8	Широкие неповторяющиеся взаимоотношения 10
Планирование	Минимум простора и сложности 2	Ограниченные простор и сложность 4	Умеренные простор и сложность 6	Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы 8	Требуются весьма значительные усилия, районы и политика не определены 10

2. Расчет величины управленческой нагрузки и ее оптимизация

2.1 Краткая характеристика ОАО «Форнакс»

В 1961 году на юго-восточной окраине города Омска вступило в строй крупное хлебопекарное предприятие, которое стало называться хлебозаводом №5. Этот хлебозавод, а скорее хлебокомбинат, отличался от других предприятий тем, что был предназначен не только для бесперебойного снабжения населения хлебом, но и для массового выпуска кондитерских изделий: тортов, пирожных, кексов, конфет и т. д. Эту программу завод с успехом выполнял, неоднократно занимая призовые места в конкурсах и социалистических соревнованиях.

При вводе в строй в 1961 г. На заводе предполагалась выработка только одного сорта хлеба из муки пшеничной 1 сорта.

В апреле 1973 г. Произошло присоединение хлебозавода №2, выпускающего хлеб смешанной валки «Урожайный». И вскоре хлебозавод №5 был переименован в хлебокомбинат №1. Затем были другие организационные и реорганизационные мероприятия, но название завода оставалось без изменений вплоть до акционирования предприятия в 1993 г.

В ноябре 1973 г. По согласованию с Администрацией города Омска предприятие открывает по ул. Гуртьева булочный цех №1 по производству батонов «Особых» и при нем одну из первых в городе торговую точку по реализации населению горячих батонов. Впоследствии ассортимент хлебобулочных изделий здесь был значительно расширен и включал более 20 наименований.

С проведением в стране экономических преобразований предприятие прошло все ступени новых экономических отношений. В 1987 г. предприятие было первым переведено на хозрасчет, в 1990 г. организована аренда, в 1993 г. первым из хлебозаводов преобразован в акционерное общество открытого типа «Форнакс».

После приватизации завод получил полную финансовую независимость и стал сам решать, куда направлять заработанные деньги. Предприятие продолжало развиваться, несмотря на нестабильное положение всех отраслей страны из-за высоких темпов инфляции и несовершенной налоговой системы.

В марте 1995 г. ОАО «Форнакс» открывает промышленно-торговый комплекс «Продукты» в городке Нефтяников. Здесь вводится в строй пекарня №2 с суточной выработкой 1,5 тонны продукции, которая реализуется в этом же комплексе и частично доставляется в магазины города. Кстати, уделять внимание торговым точкам для реализации через них только своей продукции руководство завода начало ещё в первые годы перестройки, когда отлаженная плановая система сбыта разрушилась и рынок пришлось осваивать заново. В 1993 г. был взят в аренду первый магазин, который положил начало фирменной сети магазинов. В настоящее время она состоит из 17 торговых точек, расположенных в разных районах города Омска.

Доставка сырья на завод, а также готовой продукции в фирменные и городские торговые точки производится наемным и собственным транспортом. Численность собственного автотранспорта выросла на сегодняшний день до 16 единиц с 2-х единиц социалистического периода.

На сегодняшний день производственными подразделениями, цехами ОАО «Форнакс» вырабатывается хлеб белый из пшеничной муки 1 сорта, хлеб Урожайный, хлебобулочные изделия 30 наименований, кондитерские изделия более 100 наименований.

На всю вырабатываемую продукцию получены сертификаты соответствия. Впервые на хлеба и булочные изделия получены сертификаты соответствия сроком на 3 года.

На предприятии осуществляется многоступенчатый контроль качества сырья, технологического процесса по участкам, качества полуфабрикатов, готовых изделий, микробиологический контроль. Производственная лаборатория аттестована Омским центром стандартизации и метрологии. Микробиологической лаборатории выдано разрешение на работу с микроорганизмами III-IV групп патогенности режимной комиссией ЦГСЭН по Омской области.

Много лет ОАО «Форнакс» возглавляет генеральный директор Зинаида Фроловна Елизарова - заслуженный работник пищевой индустрии РФ. Она удостоена звания лауреата награды «Эртсмейкер-2000» в номинации «За проявленную волю лидера в переходный период», а предприятие, ею возглавляемое, удостоено международной награды «Эртсмейкер-2000» «За стабильное развитие производства».

18 апреля 2001 года зарегистрирован товарный знак «Форнакс», работа над которым венчает собою многолетний труд всего коллектива.

ОАО «Форнакс» находится по адресу: 644009, г.Омск, ул. 26 Линия, 89

ОАО «Форнакс» является предприятием функционально ориентированным на производство хлеба, хлебобулочной и кондитерской продукции.

2.2 Должностные обязанности начальника отдела кадров

Должностные обязанности начальника отдела кадров:

- возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении;

- организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

- принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;

- осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия;

- обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности;

- осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях;

- организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации;

- участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации;

- осуществляет контроль за своевременным оформлением приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;

- осуществляет контроль за подготовкой документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения;

- систематизирует работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям;

- осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом;

- обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению;

- контролирует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, состояние трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение;

- обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами;

- руководитель осуществляет постоянный жесткий контроль за работниками отдела.

2.3 Расчет управленческой нагрузки с помощью шкалы весов «Локхид»

Рассчитаем количество потенциальных контактов с помощью формулы 1. С = 5*25/2+5-1 = 84. 84 контакта совершает руководитель.

Теперь, рассчитаем степень управленческой нагрузки руководителя отдела - начальника отдела кадров по таблице Локхида и определим рекомендуемый диапазон управления.

1. Географическая близость - Все в одном здании = 2

2. Сложность функций - Комплексные и разнообразные = 8

3. Руководство и контроль - Постоянно тесное руководство = 15

4. Координация - Существенные, тесные взаимоотношения = 8

5. Планирование - Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы = 8

В итоге, подсчитав сумму, мы имеем: степень управленческой нагрузки = 41 балла, что по Таблице Локхида означает, рекомендуемый диапазон управления составляет 4-5 человек. Из чего следует вывод, что в отделе кадров данной организации равномерно распределены обязанности между руководителем и его сотрудниками.

2.4 Анализ затрат рабочего времени руководителя

Анализ структуры затрат рабочего времени руководителя будет проводиться на основе фотографии рабочего дня руководителя, которая была использована для накопления первичных статистических данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работ.

Произведем анализ затрат рабочего времени начальника отдела, структура затрат представлена в Таблицах 3, 4, 5, 6, 7.

Таблица 3 Лист наблюдений 1

Наблюдение 1. Дата: 23.04.12 Отдел кадров Иванова Тамара Борисовна
№ п/п	Виды деятельности	Фактическое время затрат рабочего времени (в минутах)
1.	Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании	60
2.	Повышение квалификации работников	60
3.	Ведение кадровой документации	50
4.	Оперативное совещание	50
5.	Телефонные разговоры	35
6.	Служебные разъезды	90
7.	Разбор трудовых конфликтов	30
8.	Регламентированные перерывы	60
9.	Нерегламентированные перерывы	25
10.	Наведение порядка на рабочем месте ...

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Оценка величины управленческой нагрузки и ее оптимизация" скачать

Подобные документы

• Расчет степени управленческой нагрузки начальника отдела персонала ООО "Русская трапеза"

  Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.
  
  курсовая работа [66,9 K], добавлен 02.11.2011
  

• Расчет степени управленческой нагрузки руководителя

  Исследование деятельности ООО "Кокон" - предприятия по производству светопрозрачных конструкций из металлопластика. Миссия и слоган организации, ее цели по SMART-принципу. Должностные обязанности руководителя отдела производства и его подчиненных.
  
  курсовая работа [664,5 K], добавлен 17.07.2012
  

• Расчет степени управленческой нагрузки руководителя отдела бухгалтерии ОАО "Татнефть"

  Структура предприятия, виды деятельности, положение во внешней среде, его цели и задачи. Организационная структура бухгалтерского отдела, виды выполняемых работ, положение в организации, взаимодействие с другими отделами организации, его цели и задачи.
  
  курсовая работа [44,4 K], добавлен 09.06.2011
  

• Должностные инструкции

  Разработка должностной инструкции начальника отдела кадров Центрального отделения коммерческого банка "Гранит", начальника отдела платежей и государственных кредитов федерального бюджета федерального казначейства РФ, их права и обязанности, требования.
  
  контрольная работа [24,5 K], добавлен 25.07.2009
  

• Теоретические аспекты оценки результативности труда управления кадров

  Сущность, содержание и место кадрового менеджмента в системе управления организацией. Оценка уровня результативности труда системы руководства в ГКУ "Социальная защита населения". Статистическая структура персонала. Аттестация работников отдела кадров.
  
  дипломная работа [108,2 K], добавлен 11.12.2012
  

• Совершенствование организации труда менеджера на примере руководителя предприятия ОАО "Лидсельмаш"

  Организация труда менеджеров и руководителя на предприятии. Система управления производством в ОАО "Лидсельмаш". Структура и штаты отделов. Правила внутреннего трудового распорядка. Функциональные обязанности начальника отдела внешней кооперации.
  
  курсовая работа [669,6 K], добавлен 09.08.2015
  

• Основы руководства службой управления персоналом в образовательной организации

  Анализ результатов диагностики кадровых процессов в области управления техникумом торговли и сервиса. Планирование кадрового резерва. Система повышения квалификации педагогических работников. Функции и должностные обязанности начальника отдела кадров.
  
  отчет по практике [1,9 M], добавлен 23.03.2017
  

• Оценка управленческой культуры предприятия

  Современная философия и идеология управления, теоретические аспекты формирования управленческой (организационной) культуры на предприятии. Пути совершенствования управленческой культуры ЗАО "Связной Логистика" в целях формирования стабильного коллектива.
  
  курсовая работа [114,4 K], добавлен 08.02.2017
  

• Вхождение в должность начальника планово-экономического отдела

  Требования к должности начальника планово-экономического отдела, его должностные обязанности и требования к квалификации (образование и стаж работы по специальности). Должностная инструкция начальника отдела, его права, профессиональная ответственность.
  
  реферат [92,1 K], добавлен 19.12.2012
  

• Основы управленческой деятельности

  Организационная структура управления МБОУ "СОШ №6". Профессиональные обязанности персонала. Задачи управленческих подразделений. Основные функции отдела кадров. Психофизиологические, эстетические, технические, социально-экономические условия труда.
  
  отчет по практике [39,4 K], добавлен 22.02.2015
  

• Деятельность кадровой службы

  Организация кадровой службы, структура положения об отделе кадров. Основные должностные обязанности начальника отдела по работе с персоналом. Полномочия, структура и функции отдела. Пути к совершенствованию работы кадровых служб в современных условиях.
  
  курсовая работа [60,6 K], добавлен 25.06.2014
  

• Кадровая политика Ковровского механического завода

  История Ковровского механического завода. Основная продукция и целевые потребители. Цели и приоритетные задачи кадрового отдела. Должностные обязанности начальника отдела кадров. Управление мотивацией персонала. Организационная структура предприятия.
  
  отчет по практике [469,3 K], добавлен 30.11.2016
  

• Оптимизация управленческой деятельности заместителя директора по учебно-воспитательной работе

  Анализ состояния вопроса оптимизации управленческой деятельности. Пути оптимизации деятельности управленческого персонала. Исследование и анализ документационного обеспечения системы управления. Требования к информации. Уровни управленческой информации.
  
  реферат [41,6 K], добавлен 26.04.2010
  

• Психологическая структура управленческой деятельности

  Понятие и содержание работы руководителя, значение в деятельности предприятия, место психологии в ней. Требования к профессиональным и личностным качествам менеджера. Принципы психологии управления как научного направления, составление профессиограммы.
  
  презентация [948,6 K], добавлен 01.12.2014
  

• Деятельность руководителя и его ролевые функции

  Содержание деятельности руководителя. Вертикальное разделение труда, построенное на выделении уровней управления — низового, среднего и высшего. Специфика управленческой деятельности. Требования к руководителю, его качества, факторы успешной деятельности.
  
  курсовая работа [54,5 K], добавлен 07.04.2015
  

• Психология формирования управленческой команды

  Социально-психологический аспект формирования управленческой команды в малых группах. Пространственно-временная организация общения персонала. Организация труда руководителя, его работы с персоналом через призму формирования управленческой команды.
  
  курсовая работа [44,6 K], добавлен 20.12.2015
  

• Отдел кадров на предприятии

  Структура управления организацией, структура и функции отдела кадров. Система профессиональных обязанностей и должностные инструкции специалистов по персоналу. Технические и социально-экономические условия труда. Анализ основной документации отдела.
  
  отчет по практике [83,1 K], добавлен 15.12.2010
  

• Улучшение управленческих процессов на предприятии

  Теоретические аспекты построения эффективной системы управления. Методы проектирования организационных структур управления предприятием. Анализ организационной структуры управления на примере ООО "Инфо Тэсс". Пути оптимизации управленческой системы.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 26.08.2010
  

• Система управленческой документации

  История организации и организационная структура исследуемого предприятия, законодательные акты и нормативные документы управленческой документации. Разработка и оценка эффективности предложений по оптимизации работы с управленческой документацией.
  
  курсовая работа [63,1 K], добавлен 17.08.2015
  

• Организация труда менеджеров предприятий туристской индустрии

  Характер, содержание и особенности управленческого труда. Изучение организации личной работы руководителя. Регламентация, разделение и кооперация труда, делегирование полномочий. Описание основных элементов управленческой культуры менеджера турфирмы.
  
  реферат [20,6 K], добавлен 12.05.2015
  

Другие документы, подобные "Оценка величины управленческой нагрузки и ее оптимизация"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам