Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методические аспекты построения системы управления персоналом организации

1.1 Система управления персоналом на предприятии

1.2 Кадровая политика в системе управления персоналом

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Газкомплект»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Организационная структура управления предприятием

Глава 3. Совершенствования системы управления персоналом на ОАО «Газкомплект»

3.1 Анализ методов мотивации, используемых на предприятии

3.2 Анализ степени удовлетворенности работников

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Для развития любого предприятия необходим квалифицированный персонал. До недавнего времени большую часть работы по управлению кадрами выполняли линейные руководители. Сейчас появилась необходимость создания службы по управлению персоналом организации с целью наведения порядка в структурах предприятий, в целях привлечения высокопрофессиональных работников, для создания и поддержки благоприятной психологической обстановки в коллективе.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель.

Управление персоналом включает в себя несколько этапов: планирование трудовых ресурсов; набор персонала; отбор кандидатов на рабочие; определение заработной платы и льгот; психодиагностика на предприятии; адаптация новых сотрудников; обучение; оценка трудовой деятельности; кадровые перестановки на предприятии; подготовка руководящего состава, управление карьерой сотрудников.

Тема данной работы: «Оценка системы управления персоналом на предприятии». персонал мотивация управление кадровый

Цель данной работы: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций дать оценку системы управления персоналом на предприятии ОАО «Газкомплект».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

- дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом в организации;

- проанализировать эффективность управления персоналом в ОАО «Газкомплект».

- разработать предложения и рекомендации по формированию системы управления персоналом ОАО «Газкомплект».

- разработать систему мотивации на предприятии ОАО «Газкомплект».

Объектом исследования является ОАО«Газкомплект».

Предметом исследования является система управления персоналом.

Информационной базой послужили работы Герасимова Б.Н., Евенко Л.И., Кибанова А.Я., Мордовина, Самыгина С.И., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Шекшня С.В., Яхонтовой Е.С., Якокка Л.Е. и др.

Структура работы работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.



Глава 1. Теоретические и методические аспекты построения системы управления персоналом организации

1.1 Система управления персоналом на предприятии

Предприятие является целостной производственно-хозяйственной системой, но может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми.

Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Управление персоналом - это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики, особенностей объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала.[2, стр. 10]

Существует два пути формирования механизма управления персоналом: первый - это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры; второй - создание единой службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют.

Во втором случае - достигается сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

До недавнего времени в организации функции управления персоналом, как правило, выполняли ряд структурных подразделений, это:

- планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы;

- отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;

- отдел труда и заработной (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;

- отдел кадров, осуществляющий прием и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;

- отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;

- производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.

Но в таком случае ни одно подразделение не несет ответственность за общую политику организации в управлении персоналом, все они в оперативном режиме подчиняются разным должностным лицам и в силу этого «консервируют» недостатки в своей работе.

Появление концепции управления человеком (персоналом) обусловлено изменениями условий рыночной среды в числе которых, во-первых, рост потребностей организаций к быстрой и оперативной концепции интеллектуального потенциала на «правильных» направлениях, во- вторых, смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего, младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель». [14, стр. 18-19]

Эти требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Так как творческий процесс возможен только в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование такой мотивации возможно лишь при заинтересованности работником в результатах своего труда и ориентирован на труд во благо организации.

Насущной задачей менеджмента в современной экономике является обеспечение эффективной деятельности организации и стабильное достижение положительных результатов. Соответственно менеджер - это специалист по управлению, разрабатывающий планы, определяющий управление персоналом, разрабатывающий рабочие процедуры ко всем стадиям управленческого цикла и осуществляющий контроль.

В настоящее время возникла необходимость определения требований к управленческому персоналу организаций, к специалистам, специализирующимся в управленческой деятельности.

Организация (предприятие) представляет собой систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели. Это именно система координируемых деятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная система ролей, организации сохранится. Группы людей, созданные по воле руководства, для достижения целей организации, называются формальными. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией). Без управления - организации не существует. Основные управленческие функции: циклически повторяющиеся процессы, гарантирующие достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации.

Ни одна организация не сможет сформироваться и существовать далее, если не будет определена ее цель - то, ради чего организация существует. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников и ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты. Персонал - это стратегический фактор, который определяет будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации.

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Выделяют три основных типа организационных структур: линейная; функциональная; адаптивная.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает важные параметры, выделяющих особенности самих исполнителей, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями. Можно сказать, что современный менеджмент не только наука и практика управления, но и искусство управления людьми. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен особый подход, чтобы работник раскрыл свой потенциал.

В современных условиях, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.[14, стр. 22-23] Сущность управления персоналом заключается в том, что работники, отвечающие требованиям организации, рассматриваются как стратегический ресурс, который необходимо привлечь, рационально разместить , мотивировать его деятельность, развивать, чтобы достичь стратегических целей организации. Должность руководителя службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации.

В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители. Численность службы по управлению персоналом определяется руководством самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации. Работники службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию, психологию труда; законодательные и нормативно-правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере управления персоналом, конъюнктуру рынка рабочей силы, образовательных услуг, цели, стратегию развития, и бизнес-план организации, основы технологии производства, экономику и организацию производства, особенности структуры организации, методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых и коллективных договоров, правил внутреннего трудового распорядка, регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда; его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации работников; этику делового общения; основы делопроизводства; стандартные унифицированные формы кадровой документации; методы обработки с помощью современных средств вычислительной техники.

Система целей для управления персоналом отвечает на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации; какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом преследует цели: помощь фирме в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом организации подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;

- планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;

- оформление трудовых отношений;

- ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

- содействие адаптации;

- выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных гарантий;

- развитие персонала;

- управление карьерой;

- управление затратами на персонал;

- выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представителями работников;

- работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил техники безопасности и охраны труда. ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Система управления персоналом включает в себя следующие основные элементы:

- группу специалистов аппарата управления;

- комплекс технических средств системы управления; информационную базу для управления персоналом;

- комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

- правовую базу;

- совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации. Качество информационного обеспечения (ИО) системы управления персоналом влияет на эффективность управленческих решений, и в конечном итоге, на достижение главной цели функционирования организации. ИО системы управления персоналом включает в себя систему кодирования информации, системы документации (унифицированные и специальные), нормативно-справочную информацию и оперативную информацию. При проектировании и разработке ИО наиболее актуальным является установление состава и структуры хранимой информации. Важным является вопрос распределения, хранения данных между машинными носителями и бумажными (в виде ручных документов - приказов, распоряжений, планов-графиков и т.п.). Современные структуры хранения данных (в памяти ЭВМ) должны быть независимы от программ, использующих эти данные. Такие структуры взаимосвязанных данных на магнитных или оптических дисках получили название баз данных (БД), поддержание данных в актуальном состоянии, извлечение и удаление проводится с помощью программных средств, называемых системами управления базами данных (СУБД).

Правовое обеспечение системы управления персоналом регулирует трудовые отношения, складывающиеся между работодателями и работниками, защищает права и законные интересы работников. Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных нормативных правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

Нормативно - методическое обеспечение системы управления персоналом включает в себя документы организационного, организационно-методического, организационно - распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач.

Организационная структура единой службы управления персоналом и численность каждого составляющего ее подразделения определяются ее функциями и зависят от численности работающих и этапов развития организации. В организациях с небольшой численностью персонала несколько специалистов службы управления персоналом могут выполнять все вышеуказанные функции. Приведем наиболее полную примерную структуру службы управления персоналом организации, рассчитанную на крупную организацию.

Отдел кадрового планирования осуществляет: [14, стр. 25-28]

— формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;

— разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;

— обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;

— анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;

— разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;

— сбор информации и анализ рынка труда;

— эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников; оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

Отдел оценки и адаптации персонала осуществляет:

— социально-психологическую диагностику;

— разработку критериев отбора персонала;

— разработку штатного расписания, составление должностных инструкций;

— организацию отбора и оценки персонала;

— взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями, кадровыми агентствами и пр.), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;

— поиск и привлечение работников;

— ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

— разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу;

— определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;

— проведение аттестации работников;

— формирование кадрового резерва.

Отдел развития и продвижения персонала осуществляет:

— разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалифицированного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;

— организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;

— оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;

— развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;

— разработку и внедрение системы продвижения по службе.

— Отдел кадров осуществляет:

— подготовку кадровых приказов;

— оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);

— ведение личных дел;

— учет перемещений, поощрений и увольнений;

— делопроизводство системы управления персоналом.

Отдел мотивации труда осуществляет:

разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;

определение системы показателей труда;

установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;

нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.

Отдел трудовых отношений осуществляет:

— анализ и регулирование групповых и межличностных отношений , конфликтов;

— выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;

— развитие отношений с представительными органами работников;

— участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;

— правовые услуги персоналу;

— согласование распорядительных документов по кадрам.

Отдел охраны труда осуществляет:

— управление охраной труда;

— контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране;

— работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;

— аттестацию рабочих мест по условиям труда;

— пропаганду вопросов охраны труда;

— поведение инструктажей, обучение, проверку знаний по технике безопасности и охране труда у работников;

— планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;

— оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;

— участие в реконструкции производства и организации мероприятий , направленных на улучшение условий труда работников организации;

— расследование и учет несчастных случаев на производстве.

Отдел социального обслуживания осуществляет:

— организацию общественного питания;

— управление жилищно-бытовым обслуживанием;

— развитие культуры и физического воспитания ;

— обеспечение отдыха , медицинского и транспортного обслуживания;

— обеспечение детскими дошкольными учреждениями;

— работу с ветеранами труда. [14, стр. 25-27]

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого необходимо способствовать обеспечению долгосрочного развития организации, в рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний и т.д.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение сотрудников. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. И в-четвертых, организация в той или иной мере вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Эти задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, программы, которые в своем единстве будут представлять деятельность по управлению персоналом.

1.2 Кадровая политика в системе управления персоналом

Управление персоналом в компании имеет стратегический и оперативный аспекты. Система управления персоналом создаётся на основе устава развития предприятия, состоящей из трех положений: производственный; финансово - экономический; социальный (кадровая политика).

Основные функции управления персоналом необходимые предприятию создаются при помощи кадровой политики. Кадровая политика - инструмент воздействия на персонал, набор центральных принципов, которые осуществляются кадровым отделом предприятия. Кадровая политика подразумевает стратегическую основу деятельности в работе с кадрами. Кадровая политика - это деятельность по воплощению трудового коллектива, который содействовал совмещению целей и приоритетов компании и её коллективу.

Главным объектом кадровой политики компании является - персонал. Персоналом предприятия называется костяк его работников. Кадры - это первичный и решающий фактор производства. Они воссоздают и заставляют двигать средства производства, постоянно их улучшают. От квалификации работников, их профессиональных навыков, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Центральная задача кадровой политики может быть решена по - разному, и выбор похожих вариантов достаточно широк [13, c.104]:

сократить персонал или оставить; если оставить, то каким способом лучше:

а) поставить на сокращенные формы занятости;

б) задействовать на непрофильных работах, на других постах;

в) посылать на серьёзную переподготовку:

совершенствовать работников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет специальную подготовку;

вербовать со стороны или переподготавливать работников, подлежащих высвобождению из компании;

вербовать дополнительно кадры или обойтись данной численностью при условии более взвешенного ее использования.

При выборе кадровой политики используются факторы, свойственные внешней и внутренней среде компании, такие как:

требования производства, стратегия развития компании;

финансовые возможности компании, выбранный им максимальный уровень издержек на управление кадрами;

количественные и качественные характеристики имеющихся кадров и направления их изменений в будущем;

ситуация на рынке труда;

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, целеустремлённость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемными работниками.

Общие требования к кадровой политике в нынешних условиях ведутся к следующему [13, с.105].

Стратегия роста компании напрямую зависит от кадровой политики. Кадровая политика представляет собой кадровое обеспечение воплощения этой стратегии.

Кадровой политике необходимо быть совершенно гибкой. Она должна быть стабильной, ведь именно со стабильностью связаны определенные требования кадров, динамичной, то есть совершенствоваться в соответствии со сдвигом тактики компании, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть стороны, которые нацелены на учет интересов кадров и имеют отношение к организационной структуре компании.

Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей компании.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своему персоналу.

Кадровая политика должна быть нацелена на рост такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только финансового, но и социального эффекта при условии соблюдения нынешнего законодательства.

Есть несколько вариантов для реализации кадровой политики организации. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее становление скажется на рабочем коллективе, к каким социальным издержкам для него это может придти.

Суть кадровой политики не заканчивается наймом на работу, а касается принципиальных положений компании в отношении подготовки, развития кадров, обеспечения взаимодействия персонала и компании. В то время как кадровая политика связана с определением целевых задач, рассчитанных на будущею перспективу, текущая кадровая политика нацелена на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, связь, которая обычно есть между стратегией и тактикой достижения поставленной задачи.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается персонала предприятия в целом, и частный, избирательный, когда нацеливается на решение специфических проблемах.

Кадровая политика создаёт:

требования к персоналу на стадии ее поиска и найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню навыков;

отношение к "капиталовложениям" в персонал, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой кадровой силы;

отношение к стабилизации персонала (всего или определенной его части);

отношение к стилю подготовки новых кадров в компании, ее глубине и разнообразию, а также к переподготовке работников;

отношение к внутрифирменному движению рабочих и т.п.

Кадровая политика должна повышать возможности компании, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в будущем [20, c.129].

Свойства кадровой политики: взаимосвязь со стратегией; нацеленность на долговременное планирование; значимость роли персонала.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика есть составная часть всей управленческой деятельности и производственной политики компании. Она имеет цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика создаёт весьма хорошие условия работы, обеспечивает возможность продвижения по службе и уверенность в завтрашнем дне. Главной задачей кадровой политики кампании есть ежедневная кадровая деятельность по учету интересов всех категорий персонала и социальных групп трудового коллектива.

Основные цели кадровой политики связанны с отношением компании к внешней среде, и к своим кадрам. Кадровую политику необходимо оснастить стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают [20, с.29]: повышении престижа компании; анализ атмосферы внутри компании; анализ перспективы развития потенциалов персонала; обобщение и предупреждение причин увольнения с занятой должностью.

Воссоздание кадровой стратегии, единовременное оказание помощи руководителям, во время руководства над компанией, находятся в оперативной области управления персоналом.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, связывающая разные формы кадровой деятельности, стиль ее проведения в компании и планы по использованию кадровой силы [20, c.39].

Для повышения возможностей компании кадровая политика реагирует на изменения требований технологий рынка в скором будущем.

Цель кадровой политики создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную команду.

Для стабильной работы компании необходимо планировать долгосрочную кадровую политику [20, с.39].

Отделы кадров и службы управления человеческими ресурсами во многих компаниях в основном привыкли заниматься планированием численности кадров в компаниях. Их главная задача - добиться соответствия работников со штатными расписаниями коллектива.

Но сейчас отделам кадров важно уже добиваться не просто быстрого заполнения свободных должностей, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна ежедневно увеличивать состав кадров компании теми людьми, которые обладают хорошими навыками, и следить за тем, чтобы таких кадров становилось все больше во всех подразделениях.

Желательно проводить диагностику факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение конкретных профессий для комплектования личного состава такими работниками, каких еще нет в штате компании.

В результате прогноза спроса и предложения на кадровые ресурсы любая компания может выяснить количество человек, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку персонала.

В итоге необходимо создать согласованную кадровую политику, включающею системы отбора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика взаимодействий между руководителем и персоналом. Этот стратегический план необходимо разделить на конкретные программы использования кадровых ресурсов.

Концепция планирования использования кадровых ресурсов проста. Но ее сложно воспроизвести. Корпоративная стратегия не часто развивается хорошо, так как не всегда вовремя есть в наличии техника, или она не выполняет те функции, которые ожидалось. Иногда существует большая, чем это прогнозировалось текучесть персонала в некоторых частях производства и регионах. Запланированная вербовка персонала не ведётся. Поэтапное обучение рассчитано с помарками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не реализуются. Для того чтобы вселить чувство перспективы необходим хотя бы план, а систематические анализ и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать разницу между стратегическими планами и явью.



Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «ГАЗКОМПЛЕКТ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

«Газкомплект» является обособленным подразделением, филиалом (далее по тексту - Филиал) юридического лица - Открытого Акционерного Общества «Газ-Сервис» Республики Башкортостан (далее по тексту - Общество).

Открытое акционерное общество «Газ-Сервис» Республики Башкортостан, зарегистрированное 29 мая 1996г. Постановлением администрации Советского района г.Уфы, регистрационный № 1223. Филиал создан в соответствии с Уставом Общества и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и положением.

Место нахождения Филиала: Республика Башкортостан, 450059, г. Уфа, ул. Новосибирская, 2.

Филиал учрежден на срок деятельности Общества.

Видами деятельности Филиала являются:

- коммерческо-посредническая деятельность, оптовая и розничная торговля газовым оборудованием, запасными частями, продовольственными и непродовольственными товарами народного потребления;

- обеспечение подразделений ОАО «Газ-Сервис», организаций материально-техническими ресурсами через снабженческо-сбытовую деятельность;

- изготовление и ремонт аппаратуры и приборов систем контроля, противоаварийной защиты, сигнализации и блокировок для объектов газового хозяйства, включая газоиспользующие установки;

- изготовление и ремонт проточных и емкостных водонагревателей;

- изготовление и ремонт газового оборудования для котельных, в том числе блочных, газогорелочных устройств для газоиспользующих установок;

- изготовление и ремонт нестандартного оборудования для изготовлениятруб;

- изготовление газопроводных труб;

- изготовление и ремонт нестандартного оборудования и образцов новой техники для объектов газового хозяйства;

- изготовление и ремонт восполнимых видов газового оборудования, узлов и деталей.

Филиал действует от имени Общества на основании утвержденного имположения, директор Филиала действует по доверенности, выданной Обществом, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Филиал имеет отдельный незаконченный баланс, его имущество и средства учитываются в общем балансе Общества. Для организации и ведения своей деятельности Филиалу открываются счета в банках в соответствии с действующим в Обществе порядком.

Филиал несет ответственность по обязательствам Общества, а Общество - по обязательствам Филиала.

Филиал имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием, товарным знаком, эмблемой и наименованием Общества.

Имущество Филиала образуется из средств, закрепленных за ним Обществом, а также денежных, материальных средств, ценных бумаг и нематериальных активов, приобретенных в ходе его хозяйственной деятельности, входящих в общий баланс общества.

Использование имущества филиалом, оборот денежных средств и ценных бумаг регламентируется Обществом.

Имущество, числящее на балансе Филиала, является собственностью Общества. Для выполнения своих задач и задач Общества Филиал осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в пределах и на условиях, определенных ему Обществом.

Производственная деятельность Филиала планируется и учитывается в составе Общества.

Общество предоставляет Филиалу оперативную самостоятельность в процессе выполнения закрепленных за ним функций.

Филиал осуществляет распоряжение имуществом и средствами, получаемыми им в результате собственной хозяйственной деятельности в соответствии с решениями Общества.

Филиал вправе заключать хозяйственные договоры от имени Общества врамках предмета своей деятельности, ответственность за которые несетОбщество.

Цены на выпускаемую Филиалом продукцию, товарно-материальные ценности, работы и услуги для филиалов Общества, утверждаются Обществом. Цены на продукцию, товарно-материальные ценности, работы и услуги для сторонних потребителей определяются Филиалом самостоятельно исходя из принципа экономической целесообразности.

Итоги деятельности Филиала отражаются в балансе, в отчете о прибылях и убытках, а также годовом отчете Общества.

Хозяйственный год Филиала совпадает с хозяйственным годом Общества.

Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно.

2.2 Организационная структура управления предприятием

Высшим органом управления «Газкомплект» является общее собрание акционеров, которое проводится не реже одного раза в год.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением).

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и совета директоров, и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации и республики Башкортостан и Уставом «Газкомплект» всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Руководство деятельностью Филиала осуществляет директор, назначаемый Генеральным директором общества и действующий на основании доверенности, выдаваемой Обществом.

В компетенцию Общества по управлению Филиалом входит:

утверждение, внесение изменений и дополнений в настоящее положение;

определение основных направлений его деятельности, утверждение планов и отчетов об их выполнении;

назначение и увольнение директора;

назначение аудитора;

согласование при назначении на должность и увольнении с должности главного инженера Филиала, главного бухгалтера Филиала, заместителей директора Филиала;

определение структуры;

установление размера, формы и порядка наделения Филиала имуществом;

утверждение годовых отчетов по результатам деятельности, утверждение отчетов и заключений аудиторов;

принятие решений о прекращении деятельности Филиала, назначение комиссии по закрытию.

Директор Филиала:

по доверенности действует от имени Общества в пределах полномочий, определяемых настоящим положением и другими решениями Общества;

осуществляет оперативное руководство деятельностью Филиала в соответствии с утвержденным Обществом планами;

распоряжается средствами Филиала в пределах предоставленных ему прав, совершает сделки в рамках предмета деятельности Филиала;

в пределах имеющихся полномочий издает приказы и указания, обязательные для всех работников Филиала;

принимает на работу и увольняет с работы работников Филиала в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним меры поощрения и наложения на них взысканий в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством Республики Башкортостан и Российской Федерации;

несет ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих обязанностей, за причинение материального ущерба в соответствии с действующим законодательством, настоящим Положением иными нормативными правовыми актами.

совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Общества. Приказы и распоряжения директора в пределах его полномочий обязательны для исполнения всеми работниками Филиала.

Помощник директора выполняет обеспечение своевременного получения организационно-распорядительной документации руководством всеми подразделениями, службами и отделами, правильную организацию делопроизводства внутри завода, а также осуществляет контроль за сроками и качеством исполнения документов и распоряжений, поставленных на контроль директором.

Юридическое бюро занимается правовым обеспечением по сохранности имущества, повышения качества выпускаемой продукции, выполнения хозяйственных договоров под руководством заместителя директора по общим вопросам. Помощник директора по режиму и быту - начальник отдела кадров организует и направляет всю работу по укомплектованию предприятия кадрами, повышения их квалификации, а также по обеспечению надлежащих бытовых условий работающих.

Заместитель директора по сбыту осуществляет административно-техническое руководство и контроль за работой финансово-сбытовым отделом, по планированию и обеспечению предприятия финансовыми и кредитными ресурсами.

В задачи заместителя директора по производству входит обеспечение организации, регулирования и контроля по бесперебойной работе цехов, производственных единиц и в целом всего предприятия.

Главный экономист осуществляет контроль над деятельностью бюро труда и зарплаты, бюро цен и себестоимости и ОФЦ и ТЗ.

Главный бухгалтер организует работу по ведению бухгалтерского учета, контролирует расходование материальных ресурсов и денежных средств, составляет бухгалтерские отчеты и балансы, производит расчеты с рабочими и служащими.

Главный бухгалтер Филиала несет ответственность и пользуется правами, установленными для главных бухгалтеров филиалов Общества, подчиняется директору Филиала и главному бухгалтеру Общества.

Контроль и проверки финансово-хозяйственной и правовой деятельностиФилиала осуществляется отделами и службами аппарата Общества, комиссиями Общества, ревизионной комиссией (ревизором) Общества, аудиторами в соответствии с действующими положениями и полномочиями.

Служба отдела главного инженера занимается планово-предупредительными ремонтами с узловыми методами ремонта оборудования и круглогодичным изготовлением деталей на капитальный ремонт.

Должностные лица и ответственные исполнители Филиала представляют все необходимые материалы, бухгалтерские, иные документы, отчеты и объяснения по требованию контролирующих отделов, служб и комиссий.

Филиал учитывает результаты своей деятельности, ведет учет и отчетность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и локально-нормативными актами Общества.

Отношения работников Филиала, возникшие на основе трудового договора, регулируются трудовым законодательством РФ и правилами внутреннего трудового распорядка Филиала, утвержденным директором.

Структуру Филиала утверждает Генеральный директор Общества.

Генеральный директор Общества утверждает положение о Филиале.

Правила внутреннего трудового распорядка Филиала, порядок найма иувольнения работников, формы и системы оплаты труда и другие положения,регулирующие взаимоотношения Филиала с работниками, устанавливаются всоответствии с действующим законодательством и локально-нормативнымиактами Общества.

Созданная организационная структура способствует достижению поставленных краткосрочных и долгосрочных целей и получению прибыли в последствии.

Инструментами управления, применяемые для решения типичных проблем на предприятии, предоставляются руководителям подразделений в согласовании с вышестоящими отделами, либо руководителями предприятия.

Степень интеграции предприятия очень высокая.

Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно. То есть со стороны фискальных органов и также оно может иметь пакет акций на праве акционера. На данный период времени государство осуществляет косвенное регулирование предприятия.

Итак, преимуществом представленной организационной структуры является приближенность генерального директора к ведущим специалистам по вопросам, обеспечивающим ведение хозяйственного процессов на предприятии, что обеспечивает согласованность в решаемых вопросах методом совместного принятия решений.

В целях усиления правовой защиты интересов и укрепления структуры правового обеспечения финансово-хозяйственной деятельности Общества создано Юридическое управление ОАО «Газ-Сервис», включающее в свою структуру: юридический отдел; отдел управления имуществом; шесть территориальных секторов на базе филиалов «Белорецкгаз», «Кумертаугаз», «Октябрьскгаз», «Уфагаз», «Салаватгаз», «Давлекановогаз». Было создано Юридическое управление в аппарате ОАО "Газ-Сервис", а весь персонал юридических служб филиалов был переведен в прямое подчинение начальнику управления. Произведенное изменение организационной структуры повысило оперативность, эффективность управления и усилило контроль работы структурных подразделений. Одной из главных задач Юридического управления Общества является совершенствование работы по уменьшению дебиторской задолженности.

В связи с необходимостью внедрения процессной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью, совершенствования системы управления затратами, повышения ответственности за эффективное использование ресурсов и денежных средств, а также обеспечения контроля за кредиторской и дебиторской задолженностью, из числа руководителей структурных подразделений аппарата Общества были закреплены ответственные за определённые направления доходов и расходов. Закрепление центров ответственности по направлениям доходов и расходов является важным фактором совершенствования планирования и учёта.



Глава 3. Совершенствования системы управления персоналом на ОАО «ГАЗКОМПЛЕКТ»

3.1 Анализ методов мотивации, используемых на предприятии

Чтобы повысить интерес работников в успеваемости функционирования предприятия нужно раскручивать следующие составляющие мотивации:

1) развивать организационную культуры предприятия. Нужные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации компании, демократический стиль управления.

Использование этого компонента помогает достигнуть: понимание и признание целей компании, ориентация на будущее, согласование взаимных интересов между персоналом компании;

2) система участия. Инструменты: честное распределение достижений, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Отдача: нацеленность на кооперативность в поведении, нацеленность на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску;

3) обслуживание персонала. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, предоставление условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о персонале, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности;

4) привлечение кадров к принятию решений. Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела компании;

5)"Job" - факторы (мероприятия, нацеленные на количественные и качественные изменения системы работы и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочей деятельности, принятие производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность;

6) организация рабочего места (установка на рабочее место технических, эргономических и организационных вспомогательных средств с учётом необходимостей персонала). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий рабочей деятельности.

Достигаемые цели: рабочего места удовлетворяющие требованиям работников, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания;

7) информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах компании). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах компании, мышление и деятельность с позиции интересов компании;

8) оценка персонала (система планомерной аттестации кадров по определенным оценкам). Инструменты: разные методы аттестации результатов труда и возможностей персонала.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Систему стимулирования персонала ОАО «Газкомплект» необходимо совершенствовать с учетом новейших подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Есть следующие главные направления развития система стимулирования персонала в ОАО «Газкомплект»:

улучшить систему управления карьерным ростом;

использование новейших стимулирующих форм поощрения труда;

использовать разнообразие социально - психологических факторов в стимулировании кадров, формирование благоприятного социально - психологического климата в компании.

Совершенствование методов экономического стимулирования кадров ОАО «Газ-комплект» нужно основывать на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого сотрудника.

Используемая на предпритяии система премирования не задевает размер оплаты труда и не зависит от непосредственной результативности трудовой деятельности коллектива. Такая система может только предотвращать дисциплинарные нарушения. Чтобы эффективно воздействовать материальными стимулами на работника нужно ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех подчинённых. Компоненты, оказывающие большое влияние на производительности труда в нынешней системе, используют в новых системах до сих пор.

Чтобы внедрить систему участия сотрудников в прибыли компании предложу основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста прибыли компании в текущем периоде. Процент, направленный на составления премиального фонда, необходимо определять руководствуясь удельным весом затрат на оплату труда в стоимости продукции компании за последние годы.

Нынешняя система материального и социально - психологического стимула ОАО «Газкомплект» где основной акцент берётся на оплату отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Главный перечень социальных выплат компании следует обсудить в присутствии коллектива (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными отделами различных видов социальных выплат.

Бонусными социально - экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ОАО «Газкомплект» могут стать: оплата праздничных дней; оплата времени потраченного на обед; медицинское страхование в компании; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования; покупка сотрудниками акций.

Соединяя все предложенные и уже используемые на предприятии способы стимулирования, можно привести следующий перечень форм дополнительного экономического дохода сотрудниками, созданными для стимулирования их трудовой деятельности:

1) заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

2) бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

3) участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд);

4) участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам);

5) планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда);

6) сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

7) отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

8) ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все перечисленные виды стимулирования необходимо применять для выявления материального вознаграждения, при этом затраты на работников не будут выглядеть как резко растущие. Внедрять такие системы нужно поэтапно, при этом одна форма может служить источником для другой.

...