Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

Кафедра управления

экономическими и социальными процессами

Курсовая работа

по дисциплине Менеджмент

на тему: «Разработка стратегии развития предприятия»

Выполнила: Абрамова К.А.

ФаУ, 3 курс,

гр. 941

Руководитель:

к. э. н., доцент

Губченкова А.С.

Санкт-Петербург

2011 год

Содержание

Введение

Глава 1 Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ технико-экономических данных ООО "Каприкон Тревел"

2.1 Анализ факторного воздействия внешней среды на деятельность предприятия ООО "Каприкон Тревел"

2.2 Анализ внутренней среды турфирмы ООО «Каприкон Тревел»

Глава 3.Выбор и обоснование стратегии развития ООО "Каприкон Тревел"

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного варианта развития ООО "Каприкон Тревел"

3.2 План организационно-технических мероприятий для ООО «Каприкон Тревел»

Заключение

Библиография

Введение

В современных условиях очень важно уметь противостоять конкуренции и рационально использовать свои ресурсы. Чтобы не происходило хаотичного движения компании, у нее должна быть основная цель и стратегия ее достижения. Зачастую, именно правильно выбранная стратегия является залогом процветания бизнеса. Основы выбора и реализации стратегий отражены в дисциплине стратегический менеджмент, основные понятия которой освещены в данной курсовой работе.

Цель курсовой работы определить стратегию развития для существующего предприятия, а также мероприятия по ее осуществлению. Для этого необходимо рассмотреть основные теоретические моменты стратегического управления и применить их при анализе деятельности данной фирмы. Автор ставит перед собой следующие задачи:

- разобраться в таких понятиях как стратегическое управление и стратегия, выяснить их основные функции и виды;

- разобрать структуру разработки стратегии, основные этапы ее реализации

- проанализировать факторы, влияющие на конкретное предприятие ООО "Каприкон Тревел"

- проанализировать внутреннюю среду ООО "Каприкон Тревел"

- разработать варианты направления развития данной компании

- составить план осуществления работ по достижению генеральной цели стратегический управление факторный турфирма

Объектом исследования является туроператорская фирма ООО "Каприкон Тревел". Предметом - сущность стратегического управления с точки зрения автора.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[10].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»[10]

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.1. [10].

Рис. 1.1.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию[10].

На основании выше сказанного автор может сделать вывод, что главный принцип стратегического управления состоит в определении и осуществлении стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и анализа происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

- Планирование стратегии.

- Организация выполнения стратегических планов.

- Координация действий по реализации стратегических задач.

- Мотивация на достижение стратегических результатов.

- Контроль за процессом выполнения стратегии[10].

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия[10].

По мнению Артура А.Томпсона мл. и А.Дж.Стрикленда III Стратегия компании определяется как комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей[5].

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей[04].

Стратегические цели -- определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям. Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей[11].

Подводя итоги, автор дает следующее определение слова понятия стратегия: стратегия - это, прежде всего, план действий компании, который направлен на укрепление позиций организации, а также процесс осуществления этого плана.

По общему правилу, все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых, направленных на:

* рост (десятки процентов в год);

* сочетание (или комбинированная стратегия, предполагает сочетание трех остальных альтернатив);

* ограниченный рост (несколько процентов в год);

* сокращение (существует устойчивая тенденция к ухудшению);

В научной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три блока стратегий:

* конкурентные стратегии;

* маркетинговые стратегии (по А. Томпсону и А. Стрикленду);

* корпоративные стратегии диверсификации.

Представим первый блок -- виды конкурентных стратегий на рис. 1.1:

Рис. 1.2. Виды конкурентных стратегий

* Стратегии оптимальных издержек;

* Стратегии дифференциации;

* Сфокусированные стратегии низких издержек;

* Сфокусированные стратегии дифференциации;

Данные виды стратегий уже являются общепринятыми и впервые были сформулированы М. Портером в его известной книге «Competitive Strategy: New York, Free Press» в 1980 году.

В рамках конкурентных стратегий необходимо выделить, по мнению автора, их отдельный подтип -- наступательные стратегии и оборонительные стратегии.

Наступательные стратегии включают:

* действия по противостоянию сильным сторонам конкурента;

* действия по использованию слабостей конкурента;

* одновременное наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанская война;

* упреждающие удары.

Оборонительные стратегии представляют собой набор конкретных действий по сохранению конкурентного преимущества:

* разработка моделей и сортов товаров, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

* увеличение объемов продаж для дилеров в кредит;

* патентование альтернативных технологий;

* заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических прорывах в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия.

Второй блок стратегий А. Томпсон и А. Стрикленд называют маркетинговыми стратегиями, Однако, их можно также отнести к конкурентному типу, потому что маркетинговые стратегии, как и другие, «реализуются в ходе противостояния организации другим субъектам бизнеса» [5] Сущность этого типа заключается в приведении в соответствие стратегии с окружающей средой. Под окружающей средой понимается пять вариантов состояния в отрасли:

* новые и быстрорастущие отрасли;

* отрасли в стадии зрелости;

* отрасли в состоянии стагнации или спада;

* раздробленные отрасли;

* международные рынки.

При этом стратегии для организации будут разными и должны зависеть от того, является ли она лидером на рынке, занимает вторые роли или является слабой или пострадавшей от кризиса. Ф. Котлер в соответствии с этим критерием предлагает варианты стратегий для рыночных лидеров, претендентов на лидерство, последователей, обитателей рыночных ниш. Отметим несколько из них. Лидеру рынка предлагается расширять рынок (поиск новых потребителей, поиск новых способов применения продукта, увеличение интенсивности использования), защищать свою долю рынка (обороной, защитой флангов, упреждающими действиями, контратакой), расширять долю рынка. Претенденту на лидерство предлагается определить стратегические цели, рассмотреть наступательные стратегии, выбрать конкретную атакующую стратегию.

В зависимости от масштаба деятельности организации выделяют многонациональную и глобальную стратегии.

Третий блок, корпоративные стратегии диверсификации (вхождение в новые отрасли или сферы деятельности), включает в себя семь стратегий, из которых шесть основных и одна -- стратегия вертикальной интеграции. Представим ее основные виды:

* стратегии вхождения в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;

* стратегии диверсификации в родственные отрасли;

* стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

* стратегии свертывания и ликвидации;

* стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

* стратегии многонациональной диверсификации.

Как отмечалось выше, существует большое многообразие стратегий. Подтверждение тому -- исследование Г. Миниберга в книге 1985 года «О стратегиях предначертанных и развивающихся». В ней автор выделяет множество стратегий, отличных по популярности, которые мы обобщили ранее: стратегии плановые, предпринимательские, идеологические, зонтичные, процессуальные, несвязанные, консенсуса, навязанные [3].

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки[4].

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет[4]:

* определить возможности и угрозы;

* построить матрицу SWOT-анализа;

* выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

* построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

* определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

* составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

* разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

* определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

* оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

* фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

* обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

* разработка стратегии лидерства[4].

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

-- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

-- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;

-- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

-- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Инвестиционная привлекательность отрасли - это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

-- «возможности - сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

-- «возможности - слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

-- «угрозы - слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

-- «угрозы - сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

-- рыночная доля;

-- качество продукции;

-- цена продукции;

-- технология производства;

-- себестоимость выпускаемой продукции;

-- рентабельность выпускаемой продукции;

-- уровень производительности труда;

-- объем продаж;

-- каналы сбыта продукции;

-- близость к источникам сырья;

-- качество менеджерской команды;

-- новые продукты;

-- соотношение внутренних и мировых цен;

-- репутация фирмы.

SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую (реперную) точку на стратегической карте. Напомним, что первая реперная точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности[7].

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду[7].

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

-- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;

-- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

-- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

-- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

-- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

-- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ[7].

Разработка стратегии -- это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия -- это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне -- в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на Западе название Balanced Score Cards.

Резюмируя итоги, следует отметить следующее.

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее -- ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач[7].

Глава 2. Анализ технико-экономических данных ООО "Каприкон Тревел"

2.1 Анализ факторного воздействия внешней среды на деятельность предприятия ООО "Каприкон Тревел"

Туроператорская компания ООО "Каприкон Тревел" была создана в 2001 году. Компания предлагает множество услуг для частных лиц, корпоративных клиентов и туристических компаний. Репутация и опыт компании, позволили заключить выгодные договора в разных частях света, для того чтобы у клиентов было прекрасное обслуживание, хорошие цены и запоминающийся отдых.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

- Отдых на побережье

- Экскурсии

- Морские и речные круизы

- Детский отдых

- Туры на лечение

- Экзотика

- Туры на обучение

- Корпоративный отдых

- Аренда коттеджей и т.п.

- Экстрим, активный туризм и т.п.

- Паспорта, визы, оформление документов

- Туры по России, СНГ

- Бронь гостиниц, билетов и прочие услуги

- Прием в Санкт-Петербург

Наибольшей популярностью среди населения пользуются такие направления как отдых на побережье и морские круизы. Среди молодого населения популярностью пользуются отдых на побережье (примерно 45%) туры на обучение (примерно 30%) и аренда коттеджей (примерно 25%), а население старшего возраста много внимания уделяет предложениям по оздоровительному отдыху (около 55%).

Компания работает в качестве оператора по Болгарии, Италии, Эстонии, Финляндии, Венгрии, Франции. А так же предлагает широкий выбор туров в: Израиль, Испанию, Чехию, Египет, Тайланд, Турцию, Грецию, Кубу, Доминикану, паромные круизы и туры на лечение.

На данный момент, в Санкт-Петербурге функционируют сотни туристских фирм, агентств, предприятий. Они отличаются друг от друга по нескольким параметрам, например, таким как основной вид деятельности (отправка или прием туристов), организационно-правовая форма (ОАО, ЗАО, ООО, индивидуальные предприниматели).

Две трети туристских организаций, работающих на рынке Санкт-Петербурга, можно отнести к мелкому и среднему бизнесу. Численность их сотрудников не превышает десяти человек. Эти фирмы работают как турагентства, но иногда разрабатывают один - два собственных маршрута.

В связи с повышением стоимости услуг традиционные места отдыха в пределах стран СНГ стали пользоваться низким спросом у потребителей. Многие граждане России предпочитают отдых за рубежом. По стоимости такой тур может оказаться даже дешевле, чем, например, отдых в Сочи, к тому же такой отдых престижнее, безопаснее, комфортнее.

С открывшимися возможностями российских граждан выезда из страны возник мощный рынок выездного туризма. В нем действует большинство туристских фирм, часть из них являются туроператорами, остальные выступают как турагенты, распространяя туры за комиссионное вознаграждение (оно может составлять до 15% стоимости путевки). Среди крупных туроператоров можно назвать такие фирмы как "Нева", "Верса", "Натали Турс". Существует множество турфирм, которые работают только на комиссионной основе. Многие фирмы одновременно работают по этим двум направлениям.

В настоящее время на рынке туруслуг Санкт-Петербурга следует выделить три приоритетные группы туров:

«Отдых». Пользуются спросом такие страны, как: Турция (Анталия, Измир), Италия, Испания, Египет (Хургада, Каир), Кипр (Ларнака, Лимассол), курорты Коста дель соль, Коста Браво, Канарские острова, остров Майорка, Мальта, Болгария (Солнечный берег, Албена, Золотые пески);

«Шопинг-туры». Специфический вид туризма, в котором преследуются не познавательные и рекреационные цели, а экономические. Интерес к этому виду туризма возник около десяти-пятнадцати лет назад и до сих пор остается на достаточно высоком уровне. Российские шоп-туристы освоили маршруты в Китай, Польшу, Италию. Но наибольшим спросом пользуется Турция;

«Познавательные туры». Наиболее популярное направление познавательных туров - туры по Европе (Франция, Германия, Англия, Италия, Чехия, Венгрия, Австрия и др.). Многие туристские фирмы предлагают туры по Европе с насыщенной экскурсионной программой, включающей посещение сразу нескольких стран.

На туристском рынке в Санкт-Петербурге лидирующее место по спросу и предложению занимает такой вид туризма, как отдых.

Можно сделать вывод, что на рынке услуг наблюдается определенное однообразие: турфирмы предлагают однотипные туры, цены находятся примерно на одинаковом уровне и меняются в зависимости от спроса на тот или иной тур. Для привлечения клиентов нужна только эффективная реклама - это дополнительная возможность привлечь внимание именно к своей фирме, к своим турам.

Таблица 2.1. Факторы, воздействующие на деятельность ООО «Каприкон Тревел»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1.	Поставщики энергии	Повышение тарифов на энергию (свет, отопление, электричество). В туристической фирме, практически все работники работаю за компьютерами, поэтому даже незначительное увеличение тарифов на элетроэнергию может повлечь за собой увеличение расходов и, как следствие увеличение стоимости услуг. А перебои с электроэнергией просто остановят работу офиса, как следствие, упущенная выгода и недовольные клиенты.( потери могу составлять от 20000 до 30000 руб/кв)
2.	Потребители	В зависимости от города, целевой аудитории и времени года, необходимо варьировать спектр туристических услуг. Изменение вкусов потребителей, может значительно уменьшить доход организации.
3.	Законы и государственные органы	Изменения в Федеральном законе "Об основах туристской деятельности в РФ" может привести к значительным изменениям в деятельности фирмы. Также, сильно влияет на туристический спрос введение или отмена визы в ту или иную страну.
4.	Экономическое состояние государства.	При экономическом спаде меняется уровень доходов населения, уменьшается спрос на услуги автошколы. Также происходит влияние на получение прибыли организацией, за счет увеличения инфляции прибыльность деятельности падает. При положительных изменениях в экономике происходит повышение спроса на услуги, увеличение количества учеников, рост прибыли. Также повышается заработная плата работников, что создает дополнительную мотивацию к качественному труду.
5.	Международные события	Международные события могут повлиять на экономическую ситуацию страны, что может привести к изменению количества людей, заинтересованных в путешествии и туризме. Примером влияния международных событий на деятельность турфирмы, может послужить война в Египте. Когда, в мирное время туда поехало бы отдыхать огромное количество туристов, а во время военных действий спрос резко снизился, цены на туристические продукты катастрофически упали, следовательно турфирма терпит убытки.(по данным экспертов, около 50000 р. в квартал)
6.	Социально-культурные факторы	Повышающаяся культура населения повышает спрос на туристические услуги. Люди начинают больше путешествовать и узнавать мир и различные культуры. В борьбе за потребителя предприятия проводят более активную рекламную кампанию, введение системы скидок.
7.	Природные факторы	Природные факторы (климат, топография, флора и фауна) - важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну. Пример - наводнение в Таиланде. Многие, кто планировал посетить эту страну, вынуждены отказаться от этого желания, следовательно турфирма теряет потенциальных клиентов.
8.	Научно-техничекие факторы	Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов
9.	Конкуренты	Достаточно плотная конкуренция способствует поиску новых идей для продвижения турфирмы, повышения профессионального уровня менеджеров, обновления туристических программ. На повышение квалификации менеджеров, приходится тратить ежемесячно около 15000р., а на разработку новых программ около 25% рабочего времени.

На основании таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы:

На деятельность турфирмы оказывают большое влияние факторы, связанные с политическим положением в стране, а также социальными настроениями. Серьезные изменения в деятельность могут внести природные катаклизмы в различных странах, а также экономическая нестабильность. Но самым главным внешним фактором является потребитель. Именно он формирует выручку фирмы и именно его предпочтения регулируют дальнейший путь развития компании.

К основным конкурентам турфирмы ООО «Каприкон Тревел» по направлению деятельности относятся: "Натали Турс", "Корал Тревел".

Таблица 2.2. Сравнительный анализ предприятий - конкурентов.

№	Факторы конкурентоспособности	Каприкон Тревел		Конкуренты
				Натали Турс	Корал Тревел
1	Место расположения	Наб. Канала Грибоедова, д. 5	5	Наб. Канала Грибоедова, 3	5	Волковский пр-т, д.32 лит.А БЦ"Радиус"	3
2	Часы работы	10:00 - 20:00	5	10:00 - 20:00	5	11:00-20:00	4
3	Количество направлений туроператорской деятельности	6	4	8	5	6	4
4	Квалификация менеджеров	Стаж работы 1-2 года: 1 чел; 2-5 лет: 4 чел; 5-10 лет: 6 чел.	5	Стаж работы 1-2 года: 4 чел; 2-5 лет: 6 чел; 5-10 лет: 2 чел.	4	Стаж работы 1-2 года: 3 чел; 2-5 лет: 6 чел; 5-10 лет: 2 чел.	5
5	Оборудование офиса	Недавно сделан ремонт	5	Недавно сделан ремонт	5	Давно не ремонтировался	2
6	Наличие авторских продуктов и программ	8	5	7	4	4	3
7	Реклама	Интернет, профессиональные вставки	4	Интернет, профессиональные вставки	4	Интернет, профессиональные вставки	4
ИТОГО		33		32		25

Проанализировав приведенную выше таблицу 2.2. можно сделать следующие выводы:

Наиболее серьезным конкурентом ООО "Каприкон Тревел" является турфирма "Натали Турс", так как она не уступает практически ни по одному критерию. Но, в целом, компания имеет хорошие показатели и является конкурентоспособным игроком на рынке.

2.2 Анализ внутренней среды турфирмы ООО «Каприкон Тревел»

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Каприкон Тревел».

Местонахождение Общества: Адрес:191186, Санкт-Петербург, Наб. канала Грибоедова, дом 5, офис 307.

Режим работы турфирмы «Каприкон Тревел»: по будним дням - с 10:00 до 20:00; суббота с 11:00 - 18:00, воскресенье - выходной.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью «Каприкон Тревел» (далее Общество) является юридическим лицом -- коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли. Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

- характер основной деятельности;

- состав и численность персонала (менее 50 человек);

- объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

Турфирма «Каприкон Тревел» имеет лицензию на туроператорскую и турагентскую деятельность.

Миссия компании ООО «Каприкон Тревел»- мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачественным отдыхом с целью повышения эффективности их деятельности.
Генеральная цель ООО «Каприкон Тревел»в настоящее время - достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на Санкт-Петербургском рынке тур услуг и выйти на российский рынок.

Организационная структура:

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Менеджер по туроператорской деятельности

Менеджеры по направлениям

Менеджер по персоналу

Менеджер по маркетингу и PR

Генеральный директор - осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью, обеспечивает законность в деятельности организации, составляет стратегические и текущие планы организации, организует эффективное взаимодействие структурных подразделения предприятия, а так же следит за правильностью ведения документации.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Менеджер по направлениям - предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха. Проводит мини-рекламу выбранного места, описывает его достоинства и преимущества. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности. Заключает договор на оказание туристских услуг. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами и турагентствами. Дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания. Оформляет необходимые туристические документы.

- Групповые и индивидуальные туры в Болгарию, Израиль, Италия. Коропоративные услуги.

- Групповые и индивидуальные туры в Болгарию, Турцию, Египет, Тайланд, ОАЭ.

- Пляжный туризм: Греция, Испания, Болгария, Египет, Тайланд, Турция. Туры по Евпропе: Прибалтика и Скандинавия.

Менеджер по маркетингу и PR - организует работу по рекламированию производимой продукции или выполняемых услуг с целью их продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров или услуг. Осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний. Разрабатывает планы рекламных мероприятий по одному виду или группе товаров (услуг) и определяет затраты на их проведение. Изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, покупательской способности, полу.

Менеджер по персоналу - организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

Таблица 2.3. Средний уровень заработной платы персонала предприятия ООО "Каприкон Тревел".

Должность	Средняя заработная плата за 1 месяц.
Генеральный директор	40 000
Главный бухгалтер	30 000
Менеджер по направлению	20 000-35 000
Менеджер по туроператорской деятельности	20 000-35 000
Менеджер по персоналу	25 000
Менеджер по маркетингу и PR	20 000-30 000

Заработная плата начисляется в соответствии со временем работы, уровнем квалификации, знанием иностранных языков. Часть сотрудников получается фиксированный оклад, а другая часть оклад + процент с продаж.

Сотрудники, получающие фиксированный оклад: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджер по персоналу. Зарплата менеджера по маркетингу и PR зависит от количества рекламных компаний сформулированных и воплощенных в жизнь. Фиксированный оклад составляет 16 000 руб., остальное - процент от рекламной компании. Также, зарплата менеджеров по продаже туруслуг напрямую зависит от объема их продаж. Фиксированный оклад 15 000 + 5% от продажи турпакета.

Существует система материального стимулирования персонала, которая включает ежеквартальные премии лучшим сотрудникам, рекламные туры и новогодние подарки. Поощряются сотрудники, принимающие участие в профессиональных выставках.

Таблица 2.4. Анализ экономических данных предприятия ООО "Каприкон Тревел"

Наименование	1 квартал (январь, февраль, март)	2 квартал (апрель, май, июнь)	3 квартал (июль, август, сентябрь)	4 квартал (октябрь, ноябрь, декабрь)
Выручка	450 000	470 000	560 000	580 000
Расходы	340 000	308 000	420 000	460 000
Прибыль	110 000	162 000	140 000	120 000
Рентабельность капитала	35% (на каждый затраченный рубль мы получаем отдачу 1,35 рублей, т.е. чистой прибыли 0,35 коп.)

На основании приведенной выше таблицы можно сделать следующие выводы:

- турфирма окупает себя, так как имеет рентабельность капитала 35%

- спрос на туристические услуги, а, следовательно, и выручка, варьируется в зависимости от сезона. Повышенный спрос наблюдается в летние месяцы: июнь, июль и август, а так же в новогодние праздники: конец декабря - начало января.

- затраты носят довольно постоянный характер. Их изменение вызвано тем, что летом осуществляются рекламные туры для сотрудников, а зимой осуществляются корпоративные праздники и выдаются дополнительные новогодние премии.

При дополнительном анализе деятельности фирмы, было выявлено, что с каждым годом наблюдается небольшой прирост, расширение спектра услуг и программ и небольшое расширение штата. Текучести персонала не наблюдается.

Глава 3.Выбор и обоснование стратегии развития ООО "Каприкон Тревел"

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного варианта развития ООО "Каприкон Тревел"

На основании данных, представленных во второй главе, мы можем сделать вывод, что компания ООО "Каприкон тревел" имеет хорошее положение на рынке и отличную репутацию. В целом, ее экономическое состояние является стабильным. Поэтому, автор пришел к тому выводу, что при определении стратегии, не стоит выбирать наступательные стратегии. Большую пользу принесет выбор оборонительной стратегии, направленной на сохранение конкурентного преимущества, который будет проявляться в

разработке новых услуг и достаточном информировании о их появлении и увеличении объема продаж. Также, организация придерживается стратегии интегрированного роста, что проявляется в создании новых филиалов. генеральной целью является увеличение числа клиентов и улучшение сервиса их обслуживания.

Для того, чтобы осуществить данные стратегии и достичь генеральную цели, составим дерево целей, см. рис. 3.1.



Рис. 3.1 Дерево целей ООО «Каприкон Тревел»

1. Привлечение большего числа клиентов

1.1 Расширение спектра услуг

1.1.1 Возможность бронирования тура через Интернет

Для того, чтобы предоставить данную услугу, турфирме потребуется обратиться к помощи программиста. Добавление новой опции на сайт будет стоить 2 500 р. Однако, эта услуга позволит более рационально использовать рабочее время персонала. За счет онлайн сервиса, некоторые заказы будут приходить уже сформированные, за счет чего будет освобождаться время менеджеров по продаже, что будет способствовать увеличению продаж. Предположительно, продажи увеличатся на 10 000 рублей в месяц.

Темп роста прибыли: (10 000*3+110 000)/110 000*100% = 127%

1.1.2 Сотрудничество с образовательными учреждениями

За счет того, что будут заключены договоры с учебными заведениями Санкт-Петербурга, будет развиваться направление турфирмы, связанное с организацией экскурсий. Турфирма будет постоянно на виду у родителей учеников, следовательно, доверие к фирме будет повышаться. Увеличится вероятность того, что, заказывая детские программы отдыха или семейные туры, родители обратятся в нашу, уже проверенную, турфирму. Это обеспечит увеличение выручки материальные затраты будут только на проведение переговоров работниками.

Затраты: 5 000

1.1.3 Разработка авторских туристических программ

Для поддержания конкурентного преимущества необходимо постоянно совершенствовать туристические предложения. Авторские программы имеют преимущество потому, что они уникальны и не имеют аналогов на рынке. Данное усовершенствование не требует материальных затрат, а только затраты рабочего времени.

1.2 Повышение квалификации кадров

1.2.1 Проведение дополнительных тренингов по направлениям

Тренинги проводятся ежемесячно. Их стоимость составляет около 2000 р. за один тренинг. Но они представляются экономически оправданными, потому что квалификация работников улучшает репутацию фирмы и способствует увеличению продаж.

1.2.2 Проведение дополнительных тренингов по личностной коммуникации

Тренинги проводятся ежемесячно. Их стоимость составляет около 2500 р. за один тренинг. Но они представляются экономически оправданными, потому что квалификация работников улучшает репутацию фирмы и способствует увеличению продаж.

1.2.3 Проведение различных конкурсов и викторин в рамках фирмы для систематизации знаний менеджеров по направлениям один раз в месяц. Организацией занимается менеджер по персоналу. Дополнительные финансовые вложения не требуются.

1.3 Совершенствование связи с общественностью

1.3.1 Размещение баннеров в сети Интернет

Размещение баннеров с выгодными предложениями и горящими путевками в Интернете. А именно, в социальных сетях и тематических сайтах, таких как http://www.turizm.ru/. Данное мероприятие увеличит количество продаж и повысит рейтинг сайта за счет большого количества перехода на него. Как следствие, повышение рейтинга сайта в поиске и снова увеличение посетителей, пришедших по поиску.

1.3.2 Размещение рекламы в журналах о путешествиях

Работа на целевую аудиторию. Люди, которые любят путешествовать получают готовые решения путешествий. Прочитав про страну, они могут позвонить в турфирму и тут же заказать тур. Подходящие журналы: "Вокруг света", "National Geographic. Traveller", "Всемирный следопыт". Наилучшим вариантом является "Всемирный следопыт", потому что он издается в Санкт-Петербурге. Стоимость размещения рекламы в журналах, в среднем составляет около 50 000 руб за 1/3 полосы.

...