Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному типу (рис 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2.1 Организационная структура ЗАО «РАТ-Лотошино»

Простота организационной структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства линейной структуры:

· оперативность принятия и реализации управленческих решений;

· относительная простота реализации функций управления;

· четко выраженная ответственность.

Недостатки:

· разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

· множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

· при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений

· увеличение количества уровней управления при росте организации.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

Генеральный директор занимается разработкой стратегического планирования деятельности, заключает договоры, посещает выставки и конференции, налаживает контакты и связи для успешной работы агентства; является главным распорядителей финансовых средств; контролирует и координирует работу агентства, контролирует все управленческие решения на всех уровнях агентства, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений, проводит служебные расследования по факту нарушения трудовой дисциплины.

2.2 Анализ организации труда персонала ЗАО «РАТ-Лотошино»

Обеспеченность хозяйствующего субъекта персоналом, его рациональное использование, высокий уровень достижения финансовых результатов деятельности имеют значение для повышения эффективности производственно-финансовой деятельности. В современных условиях коммерческие организации прикладывают немало усилий для привлечения в свой коллектив наиболее результативных работников управленческого звена. Для каждого хозяйствующего субъекта существенной проблемой стала разработка показателей оценки качества управленческого персонала.

Целью анализа и оценки использования персонала является разработка и обоснование показателей, характеризующих состояние, качество и использование персонала; получение информации о степени надежности и компетентности имеющегося кадрового потенциала, наличие которого способствует достижению индивидуальных и организационных целей кадровой политики хозяйствующего субъекта. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. Пособие.- М:Ось-89, 2008 - с.110.

Анализ состава и структуры персонала следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности управленческих сотрудников по отдельным категориям, что представлено в таблице 2.2

Таблица 2.2 Анализ состава и структуры управленческого персонала дирекции по учету ЗАО «РАТ-Лотошино»

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %	Изменение, пункты
	Чел.	%	Чел	%
Управленческий персонал, всего	372	100	375	100	+3	100,81	-
В т.ч.: руководителей	58	15,59	57	15,2	-1	98,28	-0,39
Специалистов	309	83,06	312	83,2	+3	100,97	+0,14
служащих	5	1,35	6	1,6	+1	120,00	+0,25

Согласно данным табл. 2.2 в составе управленческого персонала дирекции по учету ЗАО «РАТ-Лотошино» присутствуют все категории управленческого персонала как в отчетном, так и в предыдущем периоде. Отметим, что численность управленческого персонала дирекции по учету исследуемой организации выросла на 3 человека, темпы прироста составили 0,81%. Наибольший удельный вес в составе дирекции по учету приходится на специалистов. В отчетном периоде численность специалистов выросла на 3 человека, что повлекло изменения в структуре управленческого персонала данной категории на 0,14%. Наибольший прирост наметился по категории «служащие». За исследуемый период численность данной категории управленческого персонала возросла на 20%, изменения в структуре кадров составили 0,25%. Необходимо обратить внимание на снижение численности руководителей дирекции по учету на 1 человека, снижение доли в структуре на 0,39 пункта. В целом состав и структуру управленческого персонала дирекции по учету можно считать приемлемыми.

Необходимо выяснить причины сокращения численности руководителей дирекции по учету, выяснить реальные причины увольнения сотрудника, не повлияло ли сокращение численности на результаты деятельности исследуемого подразделения. Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития общества: строительство жилых домов для сотрудников организации, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха, спортивно-развлекательных комплексов; предоставление минимального портфеля бесплатного медицинского обслуживания; развитие корпоративных программ обучения сотрудников и членов их семей.

Отметим, что дирекция по учету не является монолитным подразделением общества, она включает в себя такие структурные подразделения, как управление финансового учета и отчетности, управление производственного учета, отдел налоговой отчетности, управление консолидированной финансовой отчетности и сектор главного бухгалтера и его помощников. В аналитической табл. 2.3 проведем анализ состава и структуры управленческого персонала дирекции по учету отчетного периода по указанным подразделениям дирекции, что позволит проанализировать напряженность распределения управленческого персонала между структурными подразделениями.

Таблица 2.3 Анализ состава и структуры управленческого персонала дирекции по учету отчетного периода

Подразделение дирекции	Руководители	Специалисты	Служащие
	Чел	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Главный бухгалтер и его помощники	1	1,75	3	0,96	2	33,33
Управление Финансового учета и отчетности	20	35,09	137	43,91	1	16,67
Управление Производственного учета	28	49,12	127	40,71	1	16,67
Отдел налоговой отчетности	6	10,53	30	9,62	1	16,67
Управление консолидированной финансовой отчетности	2	3,51	15	4,81	1	16,67
Итого	57	100,00	312	100,00	6	100,00

По данным табл.2.3 отметим, что и по подразделениям дирекции сохраняется тенденция преобладания специалистов. Наибольший удельный вес руководителей, работающих в управлении производственного учета, что обусловлено спецификой производственного процесса и видом деятельности общества. Наибольший удельный вес специалистов, работающих в управлении финансового учета и отчетности, - 43,91% совокупной численности специалистов дирекции общества. Наибольший удельный вес служащих приходится на сектор главного бухгалтера, что составляет 33,33% от численности служащих. Поэтому следующим этапом анализа обеспеченности будет анализ возрастного состава и стажа работы управленческого персонала, в том числе и по подразделениям, что представлено в табл. 2.4 и 2.5 Для проведения анализа возрастного состава управленческого персонала дирекции по учету были выделены группы, кратные 10, что позволило разделить персонал учетных подразделений на пять возрастных групп.

Таблица 2.4 Анализ возрастного состава управленческого персонала дирекции по учету

Подразделение дирекции	Численность, чел.	До 30 лет	От 30 до 40 лет	От 40 до 50 лет	От 50 до 60 лет	Свыше 60 лет	Средний возраст, лет
		чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Главный бухгалтер и его помощники	6	-	-	4	66,67	2	33,33	-	-	-	-	30,4
Управление финансового учета и отчетности	161	41	25,47	65	40,37	45	27,95	8	4,97	2	1,24	36,6
Управление производственного учета	153	12	7,84	20	13,07	86	56,21	30	19,61	5	3,27	44,7
Отдел налоговой отчетности	18	3	16,67	5	27,78	10	55,56	-	-	-	-	38,9
Управление консолидированной финансовой отчетности	37	22	59,46	10	27,03	5	13,51	-	-	-	-	30,4
Итого	375	78	20,80	104	27,73	148	39,47	38	10,13	7	1,87	39,5

Используя данные табл.2.4 отметим, что средний возраст управленческих сотрудников составляет около 40 лет. Наиболее молодыми подразделениями дирекции являются сектор главного бухгалтера и управление консолидированной финансовой отчетности, при этом наибольший удельный вес управленческих сотрудников - до 30 лет (59,46%), работают они в управлении консолидированной финансовой отчетности. В подразделениях дирекции по учету работают сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста - 12%, данные сотрудники сосредоточены в управлении производственного учета.

По данным табл. 2.5 отмечаем, что средний стаж работы управленческого персонала дирекции составляет 11,7 лет. Наименее опытным по стажу работы является управление консолидированной финансовой отчетности - 5,6 года. Наиболее опытными являются сотрудники управления производственного учета, стаж которых достигает 14 лет.

Таблица 2.5 Анализ стажа работы управленческого персонала дирекции по учету

Подразделение дирекции	Числ-сть, чел.	До 5 лет	До 10 лет	До 15 лет	До 20 лет	Свыше 20 лет	Средний стаж работы, лет
		чел.	уд. вес	чел.	уд. вес,	чел.	уд. вес,	чел.	уд вес,	чел.	уд. вес,
Главный бухгалтер и его помощники	6	-	-	3	50,00	2	33,33	1	16,67	-	-	10,8
Управление финансового учета и отчетности	161	35	21,74	36	22,36	40	24,84	33	20,50	17	10,56	11,3
Управление производственного учета	153	10	6,55	38	24,84	30	19,61	50	32,68	25	16,34	13,9
Отдел налоговой отчетности	18	4	22,22	4	22,22	10	55,56	-	-	-	-	9,17
Управление консолидированной финансовой отчетности	37	19	51,35	13	35,14	5	13,51	-	-	-	-	5,6
Итого	375	68	18,13	94	25,07	87	23,20	84	22,4	42	11,2	11,7

Относительно «молодыми» сотрудниками дирекции следует считать управленческий персонал, проработавший в организации менее 5 лет. Доля таких сотрудников составляет 18,13% совокупной численности персонала дирекции по учету. В составе сотрудников наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним стажем до 15 лет работы в исследуемой организации, что составляет 23,2%. Проведенные расчеты показывают, что средний уровень управленческого персонала дирекции по учету по стажу и возрасту допустимый. Профессия бухгалтера требует наличия высокой квалификации в рамках специальности. Если руководствоваться расчетными данными, то средний стаж работы 11,7 лет позволяет получить и опыт работы, и профессиональные навыки в сочетании со спецификой деятельности организации. По возрастному уровню управленческие сотрудники дирекции находятся в группе устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.

Анализ количественного и качественного состава управленческого персонала дирекции по учету, определяемый стратегией развития общества, был бы неполным без проведения анализа образовательного уровня. В ходе анализа были выделены группы по уровням образования. Отметим, что сотрудники дирекции принимают активное участие в получение второго высшего образования и ученой степени. Проведем анализ образовательного уровня управленческого персонала дирекции по учету, используя табл. 2.6

Таблица 2.6 Анализ образовательного уровня управленческого персонала дирекции по учету

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %	Изменение, пункты
	Чел.	%	Чел.	%
Среднетехническое образование	3	0,81	2	0,53	-1	66,67	-0,28
Незаконченное высшее образование	10	2,69	8	2,13	-2	80	-0,56
Высшее образование	359	96,51	361	96,27	+2	100,56	-0,24
В т.ч.: экономическое	270	72,56	272	72,53	+2	100,74	-0,05
Техническое	70	18,82	70	18,67	-	100	-0,15
гуманитарное	19	5,11	19	5,07	-	100	-0,04
Второе высшее образование	49	13,17	56	14,93	+7	114,29	1,76
Наличие ученой степени	4	1,08	4	1,07	-	100	-0,01
Итого	372	100	375	100	+3	100,81	-

Согласно данным аналитической табл. 2.6 управленческий персонал дирекции по учету имеет широкий спектр уровней образования. Наибольший удельный вес приходится на сотрудников дирекции, имеющих высшее образование. Отметим, что удельный вес управленческих сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде снизился на 0,24 пункта при росте их численности на 2 человека. Для сотрудников учетного подразделения приоритетным образованием является экономическое, наличие первого высшего технического и гуманитарного приводит к необходимости анализа причин приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. Качество образовательного уровня сотрудников дирекции характеризует персонал, имеющий второе высшее образование, темпы роста численности составляют 114,29%. За отчетный период численность указанных сотрудников выросла на 7 человек, составив 56 человек в совокупной численности управленческих сотрудников дирекции, почти 15% в структуре управленческого персонала дирекции. Положительным моментом в анализе качественного уровня образования является наличие сотрудников с ученой степенью, удельный вес которых составляет более 1%. Численность персонала, имеющего среднетехническое образование и получающего высшее, сокращается, что обусловлено стремлением сотрудников дирекции по учету повышать собственный образовательный уровень.

В ходе анализа качества образовательного уровня управленческого персонала необходимо рассчитать обобщающий показатель, который характеризовал бы в целом уровень качества образования управленческого персонала. Для этого рекомендуем использовать метод среднего балла. Используя данный обобщающий показатель, можно дать оценку выполнения планового задания, динамики изменения качественного уровня образовательных процессов. Расчет рекомендуем проводить с использованием коэффициента среднего балла:

К балл = Сумм Ri х Bi / Сумм Ri (2.1)

где К балл - коэффициент среднего балла;

Ri - численность управленческих сотрудников каждого уровня i образования, чел.;

Bi - балл, который присваивается каждому показателю уровня i образования, чел.

Отмечая приоритетность высшего экономического образования, проведем ранжирование видов высшего образования для работников дирекции по учету. Например, 5 баллов присваивается экономическому образованию, 4 балла - техническому образованию, 3 балла - гуманитарному образованию.

Полученные расчеты в табл. 2.7 показывают, что образовательный уровень отчетного года по сравнению с предшествующим периодом вырос на 0,43%.

Таблица 2.7 Оценка роста образовательного уровня управленческого персонала дирекции по учету

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение
Коэффициент среднего балла	4,69	4,71	+0,02
Коэффициент роста образовательного уровня, %	x	100,43

В дальнейшем необходимо определить абсолютный и относительный резервы роста образовательного уровня.

Абсолютный резерв = 5 - К бал факт = 5 - 4,71 = 0,29.

Относительный резерв = Абсолютный резерв / К балл факт = 0,29 / 4,71 = 6,16%.

Дирекция по учету располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 6,16%. Анализируя К балл, следует помнить, что его использование позволяет производить сравнительный анализ образовательного уровня по аналогичным уровням образования.

Из анализа тенденций движения управленческого персонала можно сделать выводы о климате, существующем в трудовом коллективе. Для характеристики движения управленческого персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей, представленных в таблице (Приложение 1)

Расчет представленных коэффициентов можно обобщить в аналитической таблице 2.8

Таблица 2.8 Анализ движения управленческого персонала дирекции по учету

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение	Темпыроста, %
Среднесписочная численность, чел.	372	375	+3	100,81
Приняло, чел.	8	10	+2	125,00
Выбыло, чел.	6	7	+1	116,67
В т.ч.: по собственному желанию	4	6	+2	150,00
По окончании срока трудового договора	2	-	-2	-
За несоответствие занимаемой должности	-	-	-	-
За непрохождение аттестации	-	1	+1	-
Численность Управленческих сотрудников, проработавших весь год	358	358	-	100,00
Коэффициент по приему управленческого персонала	0,022	0,027		+0,005
Коэффициент по выбытию управленческого персонала	0,016	0,019		+0,003
Коэффициент текучести управленческого персонала	0,011	0,019		+0,008
Коэффициент постоянства управленческого персонала	0,962	0,955		-0,007
Коэффициент по выбытию по причине непрохождения аттестации	-	0,003		+0,003

По данным таблицы 2.8 отметим, что исследуемое подразделение характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство управленческого персонала дирекции по учету, коэффициент постоянства управленческого персонала достигает 95,5%. При высокой степени выраженности процессов текучести кадров возникает опасность «выноса» сотрудниками своего негативного настроения вовне и, как следствие, возможное ухудшение имиджа персонала организации.

Важнейшее значение при изучении качества управленческого персонала имеет анализ равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников. Мы предлагаем под равномерностью понимать повышение квалификации управленческих сотрудников в равных долях от общего объема в одинаковые промежутки времени в соответствии с разработанным графиком повышения квалификации в установленном объеме.

Равномерное повышение квалификации управленческих сотрудников позволит хозяйствующему субъекту контролировать сроки повышения квалификации согласно установленным графикам (планам), что приведет к рациональному распределению рабочего времени остающихся сотрудников на время отсутствия повышающего квалификацию, устранит замедление оборачиваемости информационных потоков. Для оценки выполнения задания по равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников рекомендуем использовать прямые показатели - коэффициент равномерности, коэффициент вариации.

Наибольшее внимание, по нашему мнению, необходимо уделить расчету такого показателя, как равномерность повышения квалификации управленческих сотрудников. Коэффициент равномерности определяется делением численности управленческих сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников, на численность управленческих сотрудников согласно условиям равномерного погашения по следующей формуле:

Кр = Сумм (Rравi - Rнi) / Сумм Rравi (2)

где Кр - коэффициент равномерности;

Rравi - численность управленческих сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников, чел.;

Rнi - численность не прошедших повышение квалификации управленческих сотрудников за i-е периоды при условии равномерного повышения квалификации управленческих сотрудников, чел.

Проведем анализ равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников путем расчета указанного коэффициента в специальной аналитической табл. 2.9

Таблица 2.9 Анализ равномерности повышения квалификации специалистов дирекции по учету за отчетный период

Месяц	Численность сотрудников, повысивших квалификацию за месяц, чел.	Удельный вес, %	Выполнение условий равномерности, коэф.	Численность сотрудников, повысивших квалификацию за месяц, зачтенных в выполнение условий равномерности, чел.
	фактически	при условии равномерного погашения	фактически	при условии равномерного погашения
Январь	10	26	3,21	8,33	0,3846	10
Февраль	34	26	10,90	8,33	1,3077	26
Март	10	26	3,21	8,33	0,3846	10
Апрель	31	26	9,94	8,33	1,1923	26
Май	52	26	16,67	8,33	2,0000	26
Июнь	30	26	9,62	8,33	1,1538	26
Июль	25	26	8,01	8,33	0,9615	25
Август	10	26	3,21	8,33	0,3846	10
Сентябрь	30	26	9,62	8,33	1,1538	26
Октябрь	50	26	16,03	8,33	1,9231	26
Ноябрь	20	26	6,41	8,33	0,7692	20
Декабрь	10	26	3,21	8,33	0,3846	10
Всего за год	312	312	100	100	1	241

Согласно данным табл. 2.9 коэффициент равномерности составляет Кр = 241 / 312 = 0,7724. У данного хозяйствующего субъекта достаточно неравномерно осуществляется повышение квалификации специалистов в отчетном периоде. Наибольший удельный вес приходится на май, от общего объема повышения квалификации специалистов он составляет 16,67%. При этом наблюдается невысокая активность повышения квалификации в первом и последнем месяце отчетного периода на уровне немного выше 3% от общего объема повышения квалификации специалистов за период. Данные расчеты дополняются невысокими значениями коэффициентов выполнения условий равномерности повышения квалификации специалистов за отчетный год. В целом процесс повышения квалификации специалистов нельзя считать равномерным.

Для оценки неравномерности повышения квалификации управленческих сотрудников рекомендуем использовать коэффициент вариации как отношение среднеквадратического отклонения от численности повысивших квалификацию при условии равномерного повышения квалификации специалистов (декада, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) повышению квалификации специалистов согласно условиям равномерного повышения квалификации.

Проведя расчеты, мы получили значение коэффициента вариации на уровне 0,28. Это значит, что повышение квалификации специалистов отклоняется от равномерного графика повышения квалификации в среднем на 28%. В исследуемой организации наметилась тенденция неравномерности повышения квалификации специалистов дирекции по учету. По нашему мнению, данное положение характеризует допустимый уровень организации управления повышением квалификации сотрудников, контроля сроков прохождения повышения квалификации.

Мы предложили направления проведения анализа состава и качества управленческого персонала, выделили новые показатели оценки движения управленческого персонала, равномерности прохождения повышения квалификации управленческого персонала, дали экономическое обоснование предложенным показателям. По нашему мнению, детальный анализ качественного состава управленческого персонала позволяет выявить портфель компетенций, которыми располагают сотрудники подразделения, разработать кадровую стратегию и обосновать основные направления кадровой политики, облегчить проведение найма персонала, откорректировать управленческие решения ротации, продвижения, развития персонала. организация труд профессионал мотивация

Уровень организации труда на предприятии характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего времени. Возможности более рационального использования рабочего времени и сокращения его потерь за счет совершенствования организации труда связаны с разработкой рациональных форм разделения и кооперации труда и оптимизацией на этой основе структуры кадров и процедур взаимоотношений сотрудников и подразделений; улучшением организации рабочих мест и их обслуживания; рационализацией приемов и методов труда; улучшением условий труда; совершенствованием нормирования труда; развитием мер материального и морального стимулирования; укреплением трудовой дисциплины. Мильнер Б.З. Теория организаций: курс лекций / Б.З. Мильнер. М.: ИНФРА-М, 2008. 468 с.

Анализ организации труда предусматривает оценку уровня оптимальности профессионально-квалификационной структуры персонала. С этой целью анализируется соответствие разрядов работ и разрядов рабочих (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Соответствие профессионально-квалификационных категорий рабочих объемам выполняемых работ

Виды работ и профессии рабочих	Разряды и соответствующие им тарифные коэффициенты
	Разряды	Всего
	I	II	III	IV	V	VI
	Тарифные коэффициенты
	1,0	1,077	1,2	1,354	1,538	1,8
Трудоемкость различных видов работ, тыс. н-ч
монтажники	-	9,35	18,7	33,66	22,44	14,96	99,11
каменщики	-	-	3,74	9,35	5,61	3,74	22,44
Итого	-	9,35	22,44	43,01	28,05	18,7	121,55
Состав рабочих, чел.
монтажники
Требуется		5	10	18	12	8	53
Наличие		7	12	17	10	6	52
каменщики
Требуется		-	2	5	3	2	12
Наличие		2	3	4	3	1	13
Всего:
Требуется		5	12	23	15	10	65
Наличие		9	15	21	13	7	65

Допустим, что годовой эффективный фонд рабочего времени одного среднесписочного рабочего составляет 1700 часов, а средний процент выполнения норм выработки - 110,0%. Исходя из этих данных и данных таблицы, можно рассчитать, соответствует ли численность рабочих различных профессионально-квалификационных групп потребностям организации для выполнения запланированных объемов работ. Например, исходя из приведенных данных, можно рассчитать, какова потребность токарей различных разрядов, и сопоставив эти данные с наличием данной категории рабочих, можно оценить качество планирования численности рабочих и эффективность мероприятий по расстановке кадров и повышению квалификации персонала. Если общая численность рабочих соответствует плановому объему работ, то по профессиям и квалификационным группам рабочих имеет место дисбаланс. Так, для выполнения токарных работ по II разряду требуется 5 токарей [9350 : (1700 x 1,1)], а в наличии - 7. С другой стороны, по VI разряду потребность организации в 8 токарях, а фактически в наличии - 6. Таким образом, используя данную методику при проведении аудита персонала, можно сделать вывод о том, что профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров.

При анализе профессионально-квалификационной структуры кадров важно оценить готовность персонала решать в будущем более сложные и ответственные задачи. Если предприятие развивается по инновационному сценарию, то в будущем потребуются работники более высокой квалификации. Это означает, что профессионально-квалификационная структура кадров должна соответствовать не только сегодняшним задачам, но и будущим потребностям. Следовательно, работники должны в этом случае иметь запас квалификации. Иначе говоря, профессиональные знания и навыки ключевых специалистов предприятия должны превышать требования, изложенные в должностных инструкциях для решения текущих задач.

Чем более совершенна организация труда, чем больше она соответствует требованиям научного подхода, тем более эффективно и рационально используется рабочее время при существующей управленческой структуре. Отсюда задача аудитора: исследование причин потерь и нерациональных затрат рабочего времени, которые выявляются по результатам анализа баланса рабочего времени одного среднесписочного работника (рабочего) и данным фотографий рабочего времени (ФРВ). Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004. с.79

Анализ фактического баланса рабочего времени в динамике, а также при сопоставлении фактических и плановых данных позволит выявить возможные целодневные и внутрисменные потери рабочего времени из-за неудовлетворительной организации труда и нарушений трудовой дисциплины. Например, если в рассматриваемом балансе имеют место целодневные простои или внутрисменные потери рабочего времени, то можно рассчитать возможный рост производительности труда в случае устранения этих потерь.

Так, по фактическому балансу рабочего времени одного среднесписочного работника целодневные потери, связанные с прогулами и целодневными простоями, составили 15 дней при явочном фонде рабочего времени одного работника 210 дней. В этом случае устранение этих потерь обеспечит повышение производительности труда на 7,1% ([(15 + 210) : 210] x 100 - 100).

При сопоставлении в этом балансе фактических данных за отчетный и базисный периоды можно будет также оценить, улучшилось или ухудшилось использование рабочего времени.

Более детальный анализ проводится по результатам фотографий рабочего времени, позволяющий выяснить структуру затрат рабочего времени на рабочих местах.

Изучение полученных данных позволяет выявить необоснованные потери рабочего времени и составить проектируемый баланс рабочего времени (табл. 2.11).

Таблица 2.11 Баланс затрат рабочего времени

Категория затрат рабочего времени	Индекс	Фактический баланс	Лишние затраты	Проектируемый баланс
		Мин.	%	Мин.	%	Мин.	%
Подготовит.-заключительное время	ПЗ	12	2,5	-	-	12	2,5
Время оперативной работы	ОП	390	81,2	-	-	430	89,6
Время обслуживания рабочего места		19	4	-	-	18	3,8
Время на отдых и личные надобности		16	3,3	-	-	20	4,1
Потери рабочего времени, по организ.-технич. причинам		43	9	43	9	-	-
В т.ч. потери рабочего времени, зависящие от рабочего		24	5	24	5	-	-
Итого		480	100	43	9	480	100

По результатам анализа определяется возможное повышение производительности труда в процентах за счет устранения потерь и нерациональных затрат рабочего времени.

Возможное повышение производительности труда (%) за счет устранения потерь рабочего времени, вызванных неудовлетворительной организацией производственного процесса (Ппнп), рассчитывается по формуле:

Тпнп^ср

Ппнп = ------------------------- x 100,

Тпз^ср + Топ^ср + Тобс^ср + Тотл^ср

где Тпнп^ср - средняя фактическая продолжительность перерывов в работе, вызванных недостатками в организации производства;

Тпз^ср - среднее время затрат на подготовительно-заключительную работу;

Топ^ср - среднее время затрат на оперативную работу;

Тобс^ср - среднее время затрат на обслуживание рабочего места;

Тотл^ср - среднее регламентированное время на отдых и личные надобности.

Исходя из данных таблицы, производительность труда за счет устранения потерь рабочего времени, вызванных неудовлетворительной организацией производственного процесса, вырастет на 4,3%.

43 - 24

Ппнп = ------------------ = 4,3%.

12 + 390 + 19 + 16

Возможное повышение производительности труда (%) за счет устранения потерь рабочего времени, зависящих от рабочего (Ппнд), определяется по идентичной формуле:

Тпнд^ср

Ппнд = ------------------------- x 100.

Тпз^ср + Топ^ср + Тобс^ср + Тотл^ср

Исходя из данных таблицы, производительность труда за счет устранения потерь рабочего времени, зависящих от рабочего, вырастет на 5,5%.

24

Ппнд = ------------------- = 5,5%.

12 + 390 + 19 +16

Потери рабочего времени не по вине работника могут иметь место из-за того, что технологический процесс не предусматривает обеспечения полной загрузки работника в течение рабочего времени. В этом случае актуальным становится совмещение профессий. Коэффициент совмещения профессий (Ксп) характеризует учет выполнения работником наряду с работой по своей профессии также работы по одной или нескольким другим профессиям и рассчитывается по следующей формуле:

Чсм

Ксп = ----------,

Рсм x Чо

где Чсм - численность работников, фактически совмещающих функции различных профессий в рассматриваемом периоде, чел.;

Рсм - нормативный показатель, характеризующий оптимальный удельный вес работников, совмещающих функции различных профессий (в общей численности работающих);

Чо - среднесписочная численность работников цеха (отдела), чел.

Расчет коэффициента совмещения профессий делается как в среднем по персоналу, так и отдельно по рабочим и специалистам.

Так, в производственном цехе численность рабочих, фактически совмещающих профессии, составляет 30 человек при общей численности 200 человек. Оптимальный удельный вес рабочих, совмещающих функции, рассчитанный с учетом потерь рабочего времени по организационным причинам, составляет 25%. Тогда коэффициент совмещения профессий составит 0,6. Иначе говоря, имеется резерв для увеличения численности рабочих, совмещающих профессии, в количестве 20 человек (200 x 0,25 - 30). Проведя обучение соответствующих рабочих и материально заинтересовав их, можно будет за счет этих организационных мероприятий улучшить использование рабочего времени и повысить производительность труда.

2.3 Определение проблем организации труда в ЗАО «РАТ-Лотошино» на основе опроса персонала

Со стабилизацией российской экономики многие предприятия обратились к поиску путей совершенствования организации и повышения эффективности труда. Важной составляющей этой работы стало социологическое исследование, которое охватило 109 работников предприятия (6,8 %) разных категорий: рабочих, в том числе имеющих наибольший удельный вес профессий -- газорезчиков и электросварщиков, мастеров, руководителей и специалистов цехов. Результаты исследований позволили сопоставить оценки и определить зоны совершенствования трудовых отношений.

При анкетировании рабочих акцент делался, в первую очередь, на выявлении причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени в основных и обслуживающих (вспомогательных) цехах. Часть вопросов была обращена к нормированию и оплате труда.

Причины потерь рабочего времени и показатели. Как следует из полученных данных, они обусловлены:

-недостатками в организационной подготовке производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений и др.

-недостатками в технической подготовке производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической документации и др.

Для повышения объективности оценки потерь и непроизводительных затрат рабочего времени аналогичное исследование было проведено среди мастеров, как правило, людей с высоким уровнем квалификации, имеющих большой опыт работы. Результаты опроса свидетельствуют об идентичности оценок.

Анкетирование рабочих выявило неудовлетворенность организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка составила от 0,13 до 0,35.

Расчет показателей с учетом значимости оценок свидетельствует, что самый высокий показатель получили: выполняемая работа (k = 0,55) и условия труда (k = 0,22), особенно низки показатели значимости по таким критериям, как система льгот и поощрений (k = 0,13), оплата труда (k=0,06), нормирование труда (k = 0,06). При невысокой в целом оценке организации оплаты и нормирования труда рабочие выдвинули предложения по ее совершенствованию, которые сводятся, в основном, к следующим:

-приведение норм в соответствие с реальными затратами труда; ? пересмотр тарифных ставок и расценок;

-«нет уравниловке!»;

-информирование рабочих о выработке и расценках.

Анкетирование руководителей цехов и специалистов с целью выявления их оценок уровня нормирования и оплаты труда охватило 38 человек, в большинстве они имеют длительный общий стаж работы: более 20 лет -- 76,3 % -- и стаж работы на предприятии: более 20 лет -- 57,9 %. Возраст респондентов свидетельствует об их зрелости: средний возраст руководителей цехов, мастеров 36--50 лет, специалистов -- 48--50 лет. Уровень образования: высшее и незаконченное высшее --52,6 %, среднее специальное -- 44,7 %. Руководители и специалисты цехов дали невысокую оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую -- мастера. По мнению респондентов, уровень оплаты труда в малой степени корреспондирован с их образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.

Выводы:

Во второй главе работы проанализирована система организации труда.

Анализ организации системы управления персоналом показал следующее:

В целом состав и структуру управленческого персонала дирекции по учету можно считать приемлемыми. Средний возраст управленческих сотрудников составляет около 40 лет. Средний стаж работы персонала составляет 11,7 лет. Наиболее опытными являются сотрудники управления производственного учета, стаж которых достигает 14 лет. По возрастному уровню управленческие сотрудники дирекции находятся в группе устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.

Анализ образовательного уровня показал, что большинство сотрудников имеют профильное высшее образование. Дирекция по учету располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 6,16%.

ЗАО характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство управленческого персонала дирекции по учету, коэффициент постоянства управленческого персонала достигает 95,5%.

Уровень организации труда на предприятии характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров.

Проведенное анкетирование работников для выявления проблем и причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, показало:

Причины потерь рабочего времени и показатели. Как следует из полученных данных, они обусловлены:

-недостатками в организационной подготовке производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений и др.

-недостатками в технической подготовке производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической документации и др.

Анкетирование рабочих выявило неудовлетворенность организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка составила от 0,13 до 0,35.

Руководители и специалисты цехов дали невысокую оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую -- мастера. По мнению респондентов, уровень оплаты труда в малой степени корреспондирован с их образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.

Полученные результаты позволяют наметить мероприятия, которые окажут значительное влияние на улучшение организации труда персонала:

- разработка программы профессионального развития

- внедрение нематериальной мотивации в виде активной помощи в построении личной карьеры.

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации труда персонала ЗАО «РАТ-Лотошино»

3.1 Улучшение организации труда через развитие профессиональных навыков

Успех проведения политики по стратегическим вопросам деятельности компании в значительной степени определяется кадровым потенциалом компании в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Необходимость качественной реализации организационных изменений и смены принципов управления, а так же, специфические черты предприятия: многопрофильность, большая численность персонала и его рассредоточенность на территории, обусловили необходимость создания комплексной системы профессионального развития персонала.

Понятие «повышение профессионализма» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и...