- специальная подготовка

- контрольные тренировки

- инструктажи по ТБ и ПБ

В ЗАО «РАТ-Лотошино» определены следующие типы программ обучения:

-краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);

-долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала:

Таблица 3.2 Категории персонала и виды их обучения

Категория персонала	Состав категорий	Организации, оказывающие образовательные услуги
А	Высшие и ведущие менеджеры	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, целевые курсы и семинары, аспирантура, международные программы, правительственные программы.
В	Менеджеры среднего и низшего звена, специалисты	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, учебно-курсовые комбинаты, центры подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты.
С	Рабочие и служащие	Учебно-курсовые комбинаты и пункты, центры подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты учреждения начально-профессионального образования.

Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.

Бизнес-план утверждается участниками Общества.

Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии, оплачивается в 100% размере в том случае, если на это мероприятие работник был направлен Обществом, в связи с производственной необходимостью или в соответствии со стратегическими целями Общества.

Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса и в рамках утвержденного бюджета.

В остальных случаях решение о финансировании обучения сотрудников по программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки, принимается генеральным директором Общества на основании представления директора по направлению, анализа вклада сотрудника в деятельность Общества, его/ее перспективной ценности и иных управленческих факторов, наличия финансовых возможностей Общества.

В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».

Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества. Для этого необходимо направить в службу персонала служебную записку, в которой необходимо указать цель обучения.

Служебная записка направляется в службу кадров с резолюцией руководителя для внесения информации в базу данных и рассмотрения возможности последующего включения в план профессионального развития персонала Общества.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:

-наличие средств в бюджете Общества;

-целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач стоящих перед сотрудником;

-качество учебной программы.

Предлагается использовать критерии для отбора кадров для обучения.

В Приложении 5 приводятся критерии, которые предлагается использовать для отбора кадров на обучение.

Измерение выраженности критерия определяется с помощью следующих методов: интервьюирование, анкетирование, тестирование, проведение деловых игр. Кроме того, могут быть использованы результаты аттестации персонала.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств Общества заключаются ученические договоры , который является дополнительным к трудовому.

Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение (бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора Общества.

В Обществе установлен следующий порядок направления на обучение сотрудников категории «производственные рабочие»:

Профессиональная подготовка рабочих будет осуществляться в центре развития, с которым у ЗАО заключен договор на обучение , а также в профессионально-технических училищах и непосредственно на производстве.

Работники направляются на обучение в профессионально-технические училища или другие организации, оказывающие образовательные услуги в том случае, если в лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала нет необходимой специальности или не была сформирована учебная группа (минимальное количество человек - 10).

Присвоение рабочим квалификационных разрядов, классов, категорий по профессиям без предварительного их обучения недопустимо.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом производственной необходимости и действующих законодательных нормативно-правовых актов.

В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала, необходимой для эффективного и безопасного функционирования Общества с учетом действующих нормативных документов, устанавливается периодичность обучения не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть уменьшена при возникновении производственной необходимости.

Сотрудник, направленный ЗАО «РАТ-Лотошино» на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:

1)ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2)в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3)в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4)в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5)спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6)отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

Таблица 3.4 Периоды обучения

	Краткосрочное обучение, продолжительностью 8 до 72 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью от 73 до 500 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью более 500 часов
Период отработки	6 месяцев	1 год	2 года

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в ЗАО ранее истечения периода отработки, он возмещает ЗАО сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться отделом кадров ЗАО .

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. -- М.: Издательство «Экзамен», 2004, стр.287.:

· фамилия, имя, отчество;

· возраст;

· уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

· специальность по образованию;

· работа и обучение до поступления;

· должность и характер работы в ЗАО «РАТ-Лотошино» ;

· характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ЗАО «РАТ-Лотошино» ;

· нахождение в резерве на выдвижение;

· личные пожелания в области профессионального роста;

· рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Программа должна охватить все категории работников и создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу.

3.2 Мероприятия по внедрению нематериальной мотивации для улучшения организации труда

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2006, с.136

Первое, что необходимо сделать в ЗАО «РАТ-Лотошино» для начала карьерного индивидуального строительства, это - внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц компании ( таблица 3.5), где применены следующие условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Поскольку в организации нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

Таблица 3.5 Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

Наименование функций управления.	Дирекция	Служба кадров	Начальники отделов	Общественная комиссия
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	у
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	C
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
Создание резервов на выдвижение	Р	О	.у	С
Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	у
Изучение движения кадров	Р	О	П	С
Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы -- препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

Таблица 3.6 Постановка личных конечных целей карьеры Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2006 - с.218

Для достижения поставленных целей специалисту необходимо решить следующие задачи:	мероприятия	Время
В плане развития служебной деятельности
В области экономического положения
В области здоровья и физического воспитания
В области взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений
В области моральной мотивации и психического состояния
В семейной жизни

Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 3.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1 Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006г, с.214

Консультация со стороны руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

Что касается информированности работников о вакансиях в компании. то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

1.сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

2.информация должна даваться не менее, чем за 5 - 6 недель до объявления набора извне;

3.правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

4.стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

5.каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

6.работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятия

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.. М: Ось-89, 2006 г, стр.77.

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. -- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007., стр.115:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников, после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения -- это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z, Петровский М. Эффективные методы обучения персонала// Кадры предприятия, № 3, 2006, с.45-47

Где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N - количество обученных работников

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

Z - затраты на обучение одного работника.

Для «А2» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят не более 10 - 15 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N= 50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 5000 руб (Z=5000). Общая стоимость обучения в год составит 50 чел х 5000 р = 250 000 р.

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 30 000 руб (V=30 000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ѕ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, E=2* 50*30 000*3/4 - 50*5000 = 2 000 000 р

Таким образом, экономическая эффективность программы обучения составит 2000 тыс. руб

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения предлагаемых мероприятий следует через конечный результат деятельности.

Определим затраты на внедрение предлагаемых мероприятий (табл.3.6)

Таблица 3.6 Затраты на внедрение проектных мероприятий

Мероприятие	Затраты	Стоимость внедрения мероприятия
Внедрение программы обучения	Доплата сотруднику, разрабатывающему Программы на год Затраты на программу обучения	Единовременно 10 000 р 50 чел х 5000 р = 250 000 р
Внедрение индивидуального карьерного роста	Доплата сотруднику службы персонала за дополнительную работу по оказанию помощи сотрудникам в построении карьеры обучение сотрудника	Ежемесячно 3000 3000 х 12 мес = 36 000 р в год 10 000руб - обучение
ИТОГО		306 000 р

Предполагается, что изменение кадровой политики приведет к прямому экономическому эффекту, который заключается в росте выручки от реализации. Сделаем допущение на основе экспертных оценок ведущих специалистов по управлению персоналом, свидетельствующих о том, что инвестиции в человеческие ресурсы дают прирост выручки в среднем на 5-15%.

При расчете экономического эффекта следует учитывать тот факт, что переменные затраты вырастут пропорционально выручке от реализации, а сумма постоянных затрат возрастает на стоимость обучения персонала. В нашем случае стоимость обучения увеличит управленческие расходы.

Таблица 3.7 Оценка экономического эффекта от изменения системы управления персоналом

Наименование показателей	2013	2015	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)	848716	891152	42436	+5%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	641413	673484 (641413 : 848716 х 891152)	32071	+5%
Валовая прибыль	207303	217668 (891152 - 673484 )	10365	+5%
Чистая прибыль отчетного периода	3573	4682,4 (3573 : 207303 х 217668)	1109,4	+30%

Как видно из таблицы, возможный экономический эффект от изменения кадровой политики будет заключаться в приросте прибыли от продаж на 1109,4 тыс. руб. или на 30%.

Экономический эффект составит:

1109,4 - 306 т р = 803,4 т р

Тот факт, что прибыль от продаж вырастет более высокими темпами, чем выручка от реализации, свидетельствует о росте эффективности функционирования предприятия.

Рассчитаем теперь, как рассмотренные выше изменения отразятся на производительности труда работников предприятия.

Таблица 3.8 Перспективный уровень производительности труда работников

Показатели	2013	Прогноз	Изменение, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	848716	891152	105
Среднесписочная численность работников - всего, чел.	375	375	100
Производительность труда одного работника, тыс. руб.	2263,2	2376,4	105

Как видно из таблицы, при условии сохранении среднесписочной численности работников предприятия на уровне 2013 года, производительность труда вырастет с 2263,2 до 2376,4 тыс. руб., т.е. на 5% (пропорционально выручке от реализации).

выводы по 3 главе:

В третьей главе работы предложены и разработаны инновационные мероприятия, которые реально могут помочь предприятию повысить производительность труда персонала и управляемость персоналом.

Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в разработке и развитии индивидуальной карьеры.

Предлагаемая Программа обучения кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и обучения сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Кроме необходимости обучения , выявленной на основе аттестации персонала, предлагается система критериев, которые можно использовать при составления списка сотрудников на обучение.

Для закрепления обученных работников предлагается заключать договор на обучение с обязательной отработкой по окончании обучения.

Службой персонала по окончании обучения будет оформляться паспорт подготовки специалистов. Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Заключение

Организация труда - это организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства. Организация труда как система включает совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. Элементы организации труда раскрывают ее содержание.

Рациональная организация рабочего места занимает ведущее положение в комплексе мероприятий по НОТ, обеспечивающих наиболее целесообразное использование рабочего времени, производственных навыков и творческих способностей работников. Основной задачей совершенствования организации и обслуживания рабочих мест является создание благоприятных условий для качественного и своевременного выполнения производственных заданий при эффективном использовании оборудования и фонда рабочего времени, минимальных физических усилиях работника и его полной безопасности.

Организация рабочих мест неразрывно связана с формами и методами организации труда. Рационально организовать рабочее место - это значит обеспечить его основным оборудованием, комплектом необходимого инструмента и приспособлений, технической и инструктивной документацией, удобной производственной мебелью; наладить бесперебойное обслуживание рабочего места вспомогательными службами; создать благоприятные условия труда

Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, - тенденции к снижению эффективности производства.

Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами. Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты, -- нелегкая задача. Она обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня организации.

Во второй главе работы проанализирована система организации труда в ЗАО «РАТ-Лотошино».

Анализ организации системы управления персоналом показал следующее:

В целом состав и структуру управленческого персонала дирекции по учету можно считать приемлемыми. Средний возраст управленческих сотрудников составляет около 40 лет. Средний стаж работы персонала составляет 11,7 лет. Наиболее опытными являются сотрудники управления производственного учета, стаж которых достигает 14 лет. По возрастному уровню управленческие сотрудники дирекции находятся в группе устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.

Анализ образовательного уровня показал, что большинство сотрудников имеют профильное высшее образование. Дирекция по учету располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 6,16%.

ЗАО «РАТ-Лотошино» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство управленческого персонала дирекции по учету, коэффициент постоянства управленческого персонала достигает 95,5%.

Уровень организации труда на предприятии характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров.

Проведенное анкетирование работников для выявления проблем и причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, показало:

Причины потерь рабочего времени и показатели. Как следует из полученных данных, они обусловлены:

-недостатками в организационной подготовке производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче материалов и заготовок, несогласованностью в действиях отдельных подразделений и др.

-недостатками в технической подготовке производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени в связи с переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента и технической документации и др.

Анкетирование рабочих выявило неудовлетворенность организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка составила от 0,13 до 0,35.

Руководители и специалисты цехов дали невысокую оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую -- мастера. По мнению респондентов, уровень оплаты труда в малой степени корреспондирован с их образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.

Полученные результаты позволяют наметить мероприятия, которые окажут значительное влияние на улучшение организации труда персонала:

- разработка программы профессионального развития

- внедрение нематериальной мотивации в виде активной помощи в построении личной карьеры.

В третьей главе работы предложены и разработаны инновационные мероприятия, которые реально могут помочь предприятию повысить производительность труда персонала и управляемость персоналом.

Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в разработке и развитии индивидуальной карьеры.

Предлагаемая Программа обучения кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и обучения сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Кроме необходимости обучения, выявленной на основе аттестации персонала, предлагается система критериев, которые можно использовать при составления списка сотрудников на обучение.

Для закрепления обученных работников предлагается заключать договор на обучение с обязательной отработкой по окончании обучения.

Службой персонала по окончании обучения будет оформляться паспорт подготовки специалистов. Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Список использованных источников

1. Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. //Управление человеческим потенциалом, 2011, № 2.

2. Беликова Т. Все о заработной плате и кадрах. - СПб.: Питер, 2011

3. Валиева О.В. Управление персоналом. Лекции. М: Приор, 2013

4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2011

5. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом. Учебник. М:Риор, 2012

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2011

7. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М:Юрист, 2012

8. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. -- М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2013

9. 0дегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности. М., Экзамен, 2011

10. Попов С.Г. Управление персоналом . Учебное пособие, Ось-89, 2008

11. Приказ от 06.07.04 №224 «Об установлении приоритетов при формировании плана на подготовку кадров»

12. Смирнова С. К. Экономика предприятия. Уч. Пособие. Спб: Вега, 2011

13. Сосновый А. Повышение производительности труда без материальных затрат// Кадровое дело, № 3, 2012

14. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М:ЮНИТИ, 2012

15. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. -- М.: Издательство «Экзамен», 2010

16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М:ЮНИТИ, 2013

17. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2011.

18. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2010.

19. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно практическое пособие издание 4-е перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес - Школа «Интел-Синтез», 2010

20. Хенсен М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления ( пер с анг) М:АСТ, 2011

21. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов/ Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. и др./ Под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, Юнити, 2010.-744 с.

22. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Л. Горфинкеля, проф. Швандара В.А. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2013. -718с.

23. Экономика предприятия: Учебник пер. с нем./ Под. ред. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швандера М.- М.: Мегапроект, 2012.- 160 с.

24. Экономика предприятия/Под ред. Зайцева Н.Л.-М.: ИНФРА-М, 2011

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Анализ показателей движения управленческого персонала и их экономическое содержание

Показатель	Расчетная формула	Экономическое содержание
1. Коэффициент по приему управленческого персонала	К прием=Численность принятых сотрудников/Среднесписочная численность	Показывает долю принятых за период управленческих сотрудников в среднесписочной численности
2. Коэффициент по выбытию управленческого персонала	К выбытия = Численность уволившихся сотрудников / Среднесписочная численность	Показывает долю уволенных за период управленческих сотрудников в среднесписочной численности
3. Коэффициент текучести управленческого персонала	К текучести = Численность уволившихся управленческих сотрудников / Среднесписочная численность управленческих сотрудников	Показывает долю уволившихся по собственному желанию и по негативным причинам управленческих сотрудников в среднесписочной численности
4. Коэффициент постоянства управленческого персонала	К постоянства = Численность управленческих сотрудников, проработавших отчетный период в организации / Среднесписочная численность управленческих сотрудников	Показывает долю управленческих сотрудников, проработавших весь год, в среднесписочной численности управленческих сотрудников
5. Коэффициент по выбытию по причине непрохождения аттестации	К неаттест = Численность управленческих сотрудников, уволенных по причине непрохождения процедуры аттестации / Среднесписочная численность управленческих сотрудников	Показывает долю управленческих сотрудников, уволенных по причине непрохождения процедуры аттестации, в среднесписочной численности управленческих сотрудников

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анализ неравномерности повышения квалификации специалистов дирекции по учету за отчетный период

Квартал	Численность сотрудников, повысивших квалификацию за квартал, чел.	Отклонение от численности сотрудников при условии равномерного повышения квалификации	Квадрат суммы отклонений	Выполнение условий равномерного повышения квалификации, %	Отклонение фактического уровня от условий равномерности, %	Вес группы	Квадрат отклонения фактического уровня от условий равномерности	Квадрат отклонения фактического уровня от условий равномерности, умноженный на вес
	фактически	при условии равномерного погашения
Первый	54	78	-24	576	69,23	-30,77	22,11	946,79	20 933,53
Второй	113	78	35	1 225	144,87	44,87	22,11	2 013,32	44 514,51
Третий	65	78	-13	169	83,33	-16,67	22,11	277,89	6 144,15
Четвертый	80	78	2	4	102,54	102,54	22,11	10 514,45	232 474,49
Всего за год	312	312	-	1 974			88,44		95 066,68

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Причины потерь рабочего времени в цехах (по мнению рабочих цехов основного и вспомогательного производств)

Причины потерь рабочего времени	Ранг	Количество респондентов, %
Не вовремя подаются заготовки (материалы) к началу рабочей смены	1	93,2
Ремонт оборудования в течении смены	2	81,8
Несогласованность в действиях отдельных подразделений	2	81,8
Потери времени на переналадку оборудования	3	54,5
Невысокое качество инструменты	4	52,3
Недостаточно полно и ясно подготовлена техническая документация	5	25
Отсутствие электроэнергии	6	20,4
Несвоевременная выдача производственного задания мастером	7	11,4
Другие причины	7	6,8-2,3

Причины потерь рабочего времени по мнению мастеров цехов основного и вспомогательного производств

Причины потерь рабочего времени	Ранг	Количество респондентов, %
Ремонт оборудования в течении смены	1	81,5
Не вовремя подаются заготовки (материалы) к началу рабочей смены	2	44,4
Недостаточно полно и ясно подготовлена техническая документация	3	37
Несогласованность в действиях отдельных подразделений	3	37
Невысокое качество инструменты	4	29,6
Потери времени на переналадку оборудования	4	29,6
Причины, связанные с нарушением трудовой дисциплины	5	7,4

Степень удовлетворенности рабочих организацией и оплатой труда

	Удовлетворены	Не удовлетворены	Затрудняюсь ответить
	Полностью	Частично	Полностью	Частично
Условиями труда	2	27	2	8	5
Оплатой труда	3	20	4	13	4
Системой льгот и поощрений	2	24	3	11	4
Системой нормирования труда	1	22	6	7	8
Напряженностью труда	5	20	4	4	11
Выполняемой работой	14	22	-	2	6

Уровень заработной платы руководителей и специалистов цехов

Наименование занимаемой должности	Уровень заработной платы
	5001-10000 руб.	Более 100001 руб.
Начальники цехов	-	100%
Заместители начальников цехов	14,3%	85,7%
Старшие мастера и начальники участков	80%	20%
Мастера	100%	-
Экономисты и нормировщики цехов	100%	-
Другие специалисты	100%	-

Удовлетворенность организацией и оплатой труда

Наименование фактора	Начальники цехов	Зам. начальников цехов	Старшие мастера	Мастера	Экономисты и нормировщики цехов	Среднее значение факторов	Ранг
Условиями труда	0,5	0,64	0,7	0,14	0,6	0,52	1
Оплатой труда	0,25	0,5	0,4	-0,14	0,4	0,48	2
Системой льгот и поощрений	0,92	0,43	0,2	0,29	0,45	0,46	3
Системой нормирования труда	0,17	0,43	-0,2	-0,07	0,5	0,17	5
Напряженностью труда	0,75	0,43	0,7	-0,2	0,3	0,4	4
Выполняемой работой	0,83	0,79	0,6	-0,4	0,6	0,48	2

Мнение респондентов об использовании знаний и способностей

Наименование факторов	Количество респондентов в %
	Начальники цехов	Зам. Начальников цехов	Старшие мастера	Мастера	Экономисты и нормировщики цехов
Они используются в полной мере	33,3	28,6	20	71,4	54,5
Используются не всегда эффективно	50	28,6	60	28,6	27,3
Используются эффективно	-	-	-	-	-
Затрудняюсь ответить	16,7	42,9	20	-	18,2

Заинтересованность респондентов в повышении квалификации

Наименование факторов	Количество респондентов в %
	Начальники цехов	Зам. Начальников цехов	Старшие мастера	Мастера	Экономисты и нормировщики цехов
Да, весьма заинтересован	33,3	57,1	60	57,1	54,5
Заинтересован в определенной степени	66,7	42,9	40	42,9	36,4
Нет, не заинтересован	-

Подобные документы

• Проект совершенствования управления качеством труда на предприятии

  Способы организации труда персонала: сущность процесса, задачи и принципы. Понятие рациональной организации труда. Факторы, влияющие на производительность труда. Исследование системы организации труда на строительном предприятии, пути совершенствования.
  
  курсовая работа [279,6 K], добавлен 21.11.2019
  

• Coвeршeнcтвoвaниe oргaнизaции трудa и мoтивaции в coврeмeнных уcлoвиях

  Факторы, оказывающие влияние на производительность труда. Анализ организации труда персонала БД АО "HSBCBank Kazakhstan". Оценка мотивации различных категорий работающих. Улучшение организации труда через развитие профессиональных навыков персонала.
  
  дипломная работа [758,9 K], добавлен 26.10.2015
  

• Организация и мотивация труда на предприятии

  Теоретические основы организации и мотивации труда на предприятии. Система оплаты труда и мотивация персонала. Основные показатели заработной платы и эффективности труда. Структура социальной сферы предприятия. Анализ движения кадров предприятия.
  
  курсовая работа [86,5 K], добавлен 27.03.2009
  

• Анализ организации труда на примере ООО "Tez-tour"

  Общая характеристика деятельности персонала ООО "Tez-tour". Анализ рабочего места туристического агента в организации. Оценка выполнения функций, задач и принципов организации труда персонала. Дисциплина труда, меры наказания и поощрения в организации.
  
  курсовая работа [497,3 K], добавлен 26.05.2014
  

• Мотивация труда на предприятии

  Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [194,1 K], добавлен 03.05.2014
  

• Анализ и совершенствование организации труда на предприятии

  Законы развития и принципы организации труда. Основополагающие элементы организации труда. Организация рабочего мест. Особенности управления и организации труда в образовательных учреждениях на примере детской музыкальной школы (ДМШ) г. Салавата.
  
  дипломная работа [82,2 K], добавлен 04.10.2010
  

• Разделение и кооперация труда

  Анализ организации труда на предприятии – условие эффективности работы по организации труда. Формы разделения труда и их развитие. Кооперация труда. Совмещение профессий и функций. Многостаночное обслуживание. Анализ организации труда и оценка ее уровня.
  
  контрольная работа [918,1 K], добавлен 03.06.2008
  

• Организация труда как элемент организации на производстве

  Значение организации труда и развитие рыночных отношений. Возрождение конкуренции. Результативность труда и эффективность производства. Возрастание цены единицы рабочего времени. Оценка эффективности правильной организации труда на предприятии.
  
  контрольная работа [19,6 K], добавлен 03.06.2008
  

• Организация управленческого труда и оценка его эффективности на примере ЗАО "ВТБ 24"

  Понятие управленческого труда. Оценка уровня организации управленческого труда. Анализ организации управленческого труда на предприятии на примере ЗАО "ВТБ 24". Предложения по усовершенствованию организации труда работников управления в Банке ВТБ 24.
  
  курсовая работа [82,6 K], добавлен 18.01.2012
  

• Мотивация труда работников организации и пути повышения ее эффективности по материалам организации: Филиал "Гомельводпроект" ОАО "Полесьегипроводхоз"

  Сущность и роль мотивации труда в деятельности субъекта хозяйствования. Оценка воздействия моральной и организационной мотивации труда в организации. Выработка направлений совершенствования системы материального стимулирования персонала в организации.
  
  дипломная работа [708,3 K], добавлен 23.02.2016
  

• Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО "ЭСМ центр" города Санкт-Петербурга

  Место мотивации персонала в достижении целей организации. Методы и способы мотивации. Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО "ЭСМ Центр". Совершенствование системы мотивации: оплата труда, планирование деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 18.05.2011
  

• Мотивация труда работников организации

  Теории мотивации труда. Исследование системы мотивации труда, используемой в ОАО "ФОП №2". Исследование мотивации труда работников методом наблюдения и методом тестирования. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ОАО.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 26.05.2007
  

• Мотивация труда на предприятии

  Изучение сущности и механизмов мотивации труда на предприятии. Характеристика основных теорий, способов и методов мотивирования персонала на эффективную деятельность. Анализ действующей системы мотивации труда в Кавказской дистанции электроснабжения.
  
  дипломная работа [249,9 K], добавлен 29.04.2010
  

• Система стимулирования труда на предприятии

  Формы и методы повышения мотивации персонала современного предприятия. Стимулирование труда как способ повышения производительности труда в организации. Применение в компании грейдинговой системы оплаты труда. Оценка профессионального уровня работника.
  
  контрольная работа [40,7 K], добавлен 22.12.2014
  

• Трудовая мотивация в процессе организации труда

  Исследование теоретических аспектов мотивации труда персонала в организации. Характеристика основных правил осуществления эффективной мотивации работников. Сравнительный анализ мотивации труда персонала в организациях ООО "Росгосстрах" и ООО "10 песо".
  
  курсовая работа [535,7 K], добавлен 21.04.2014
  

• Совершенствование системы оплаты труда и стимулирования персонала на предприятии

  Анализ видов деятельности ООО УМТС "Сплав", характеристика системы организации учета оплаты труда. Система заработной платы как необходимый элемент организации оплаты труда. Особенности методов мотивации труда работников, структура фонда заработной платы.
  
  курсовая работа [679,2 K], добавлен 01.09.2012
  

• Рекомендации по совершенствованию организации труда в ООО "Каро Фильм на Лиговском"

  Принципы, функции и задачи организации труда. Показатели (критерии) научной организации трудовой деятельности персонала на предприятии. Оценка и анализ организации труда в ООО "Каро Фильм на Лиговском", разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 09.05.2013
  

• Анализ и пути совершенствования организации труда на примере предприятия "ИП Морозов В.Ю."

  Организация труда и ее основные элементы. Анализ системы нормирования и оплаты труда на предприятии "ИП Морозов В.Ю.". Оценка человеческого капитала организации. Разработка мероприятий для повышения эффективности работы исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [982,8 K], добавлен 25.05.2013
  

• Мотивация труда как фактор повышения эффективности деятельности предприятия (на примере МОУ ДОД "Дом детства и юношества" г. Златоуста)

  Теоретические основы управления мотивацией труда персонала на предприятии (в организации). Процессный подход к мотивации, административный и экономический методы. Оценка состояния мотивации труда персонала в МОУ ДОД "Дом детства и юношества" г. Златоуст.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 16.04.2010
  

• Организация труда на предприятии

  Содержание, принципы и основные факторы организации труда. Разделение и кооперация труда на предприятии. Организация рабочих мест. Условия труда и факторы их формирования. Основы безопасности деятельности организации. Охрана труда на производстве.
  
  курсовая работа [32,5 K], добавлен 19.02.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам