Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Структура и функции аппарата управления предприятием

Структура и функции аппарата управления предприятием

Изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия. Проведение анализа организационной структуры ОАО НТК "Алеся". Разработка проектных мероприятий по совершенствованию аппарата управления в свете стратегии развития предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 27.05.2014
Размер файла 307,6 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность, место и значение структуры управления в системе

1.1 Понятие структуры и организационной структуры

1.2 Виды организационных структур и их характеристика

1.3 Зарубежный опыт совершенствования организационных структур

2. Анализ структуры и функций аппарата управления на предприятии ОАО НТК "Алеся"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО НТК "Алеся"

2.2 Система управления предприятия, органы управления и функциональный аппарат, их задачи

2.3 Основные документы, регламентирующие деятельность аппарата управления предприятия ОАО НТК "Алеся", их анализ

3. Пути совершенствования структуры и функций аппарата управления на предприятии ОАО НТК "Алеся" в современных условиях

3.1 Оценка эффективности управления в ОАО НТК "Алеся"

3.2 Основные направления совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций ОАО НТК "Алеся"

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современных условиях развития рыночных тенденций в Беларуси, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления.

В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства белорусских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для белорусских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом. Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргстркутуры в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсовой работы, которая звучит как: "Структура и функции аппарата управления предприятием".

Выбранная тема являлась объектом исследования таких авторов как: Бернстайн Л.А., М, Бобыкин В.И., Бухвалов А.В. Организационные структуры активно изучаются и в современном менеджменте.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО НТК "Алеся".

Предмет изучения - организационная структура предприятия.

Цель данной курсовой работы - изложение теоретических основ и практических аспектов организационных структур управления предприятием и их совершенствования.

Основными задачами являются:

1) изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

2) проведение анализа организационной структуры предприятия;

3) разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Методологической основой написания курсовой работы является использование следующих методов и приемов: сравнение, обобщение показателей, расчет абсолютных и относительных показателей анализ, синтез и др.

Структурно работа состоит из введения, трёх глав, заключения и приложения.

1. Сущность, место и значение структуры управления в системе

1.1 Понятие структуры и организационной структуры

Для эффективного управления предприятием необходимо, чтобы его структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри предприятия.

Структура предприятия определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях предприятия. Она устанавливает ответственность подразделений предприятия за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. Понятие "структура" связано с такими понятиями, как "система" и "организация". Все основные аспекты строения и деятельности предприятия определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

В научной литературе понятие "структура" имеет определенное концептуальное значение. "Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций" [1, с. 21]. Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы. [2, с. 26].

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием.

Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура предприятия - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между предприятиями. [3, c. 32].

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры предприятия и планирование.

Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Считается, что предприятие существует во внешней среде, которая формирует его стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должно принять предприятие для обеспечения производственной деятельности.

Решение о выборе структуры предприятия в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а на более крупных предприятиях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам.

"Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Функция предприятия - то, что оно делает, - диктуется стратегией. Его форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии.

Структура влияет на ряд параметров [8, с. 41]:

- издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

- скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

- способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

- характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику предприятия, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

1.2 Виды организационных структур и их характеристика

В динамично изменяющихся условиях функционирования организационной структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации - децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления [9, с. 198].

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры определяется типом управления предприятия. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для предприятия. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей [10, с. 332].

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно [11, с. 248]. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всё предприятие сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом - разные;

5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. [4, c. 112] Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

На рисунке 1.1 показаны административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1.1 - Функциональная структура управления

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 1.2).

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 1.2 - Линейно-функциональная структура управления

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 1.2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60-70-е годы.[5, c. 40]

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 1.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 1.3 - Дивизиональная структура управления

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров.

При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. [4, c. 114].

Матричная структура (рисунки 1.4, 1.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 1.4 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.

Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

1.3 Зарубежный опыт совершенствования организационных структур

В крупных западноевропейских компаниях обычно имеются четыре основных подразделения: подразделение маркетинга и развития бизнеса, техническое подразделение, контрактное подразделение и финансовое подразделение.

Возглавляется компания Советом директоров, который переизбирается на ежегодном общем собрании акционеров после представления аудированного отчета и доклада о политике на последующие 1-2 года.

Совет директоров состоит из председателя, директора-распорядителя (главный менеджер) и директоров подразделений. Председатель Совета осуществляет общее руководство компанией и выполняет представительские функции.

Директор-распорядитель отвечает за миссию (стратегию) компании, коммерческие результаты ее работы и осуществляет повседневное руководство.

Иногда в Совет входят 2-3 неисполнительных директора, которые не участвуют в текущих делах компании и, практически, являются ее консультантами, обеспечивающими свежий взгляд со стороны на дела фирмы и расширение деловых контактов.

Совещания Совета обычно проходят раз в месяц. Их цепь - решение ключевых вопросов деятельности фирмы и координация работы различных подразделений.

Рисунок 1.6 - Типичная организационная структура западноевропейской компании

Примечание - Источник: собственная разработка на основании изучения экономической литературы

Подразделение маркетинга и развития бизнеса. Главные задачи данного подразделения - разработка стратегии экономического и технического развития компании, а также маркетинг и поиск заказов. Стратегическое планирование проводится по следующим основным направлениям:

1. Определение миссии компании, ее места на рынке подрядных работ с учетом экономической ситуации, уровня конкуренции, возможностей фирмы. Формирование географической сферы интересов компании.

2. Обоснование целесообразности расширения круга работ, выполненных собственными силами, решений по развитию производственной базы.

3. Формирование технической политики компании, внедрение новых, прогрессивных технологий строительства, новых информационно-управленческих технологий.

4. Развертывание проектных работ, освоение передовых методов проектирования.

5. Совершенствование организационно-управленческой структуры фирмы.

6. Организация совместных предприятий с зарубежными фирмами, учреждение региональных филиалов, дочерних компаний.

В крупных компаниях стратегия развития разрабатывается в специальных "мозговых центрах", сотрудники которых освобождены от других задач. Основными задачами маркетинга являются установление контактов с потенциальными заказчиками, реклама возможностей фирмы на рынке подрядных работ и ее преимуществ, поддержание высокого и устойчивого имиджа компании.

Финансовое подразделение. Основная цель данного подразделения - управление финансами компании. При этом отдел финансов выполняет следующие функции: разработка среднесрочных (на 1-2 года) финансовых прогнозов, контроль потока наличности, урегулирование финансовых взаимоотношений с заказчиками, субподрядчиками, поставщиками материалов и оборудования, работа с банками и страховыми компаниями, уплата налогов, начисление заработной платы, расчет амортизационных отчислений.

Отдел внутреннего учета готовит ежемесячные финансовые балансы по отдельным контрактам и компании в целом, а также годовой финансовый отчет, который является основным итоговым документом фирмы. Годовой отчет подлежит тщательной аудиторной проверке (проводится силами 4-6 аудиторов и длится до 2 месяцев). Аудиторам позволено беседовать с любыми работниками. Они имеют доступ ко всем финансовым документам. При обнаружении существенных расхождений между финансовыми показателями, представленными компанией и рассчитанными в ходе аудита, отчет публично объявляется неудовлетворительным. Такие случаи на практике встречаются чрезвычайно редко, поскольку отрицательное заключение аудиторской фирмы наносит непоправимый ущерб репутации строительной компании.

В финансовое подразделение входит также юридический отдел, который осуществляет юридическое обслуживание всех подразделений фирмы. Важными функциями данного отдела является оформление создания дочерних фирм и филиалов, совместных предприятий, изменений в акционерном капитале.

Основным материальным стимулом труда управленческих работников на Западе является увеличение заработной платы, продвижение по службе. Премии играют незначительную роль и выплачиваются, как правило, только за конкретные достижения (получение выгодного заказа, внедрение новой технологии). Так, в США доля премий в расходах предпринимателей на оплату труда составляет всего 3%. Такое отношение к премированию объясняется тем, что в странах с развитым рынком труда его высокое качество и эффективность являются непременным условием сохранения рабочего места, не говоря уже о продвижении по службе и, следовательно, не подлежат дополнительной оплате. Кроме того премии связаны с неопределенностью в расходах, уровне себестоимости и прибыли, создают трудности в финансовом планировании.

Уровень оплаты труда специалиста определяется сугубо индивидуально и зависит не только от его места в иерархии управления и выполняемых обязанностей, но и от таких факторов, как базовое образование, стаж и опыт работы, уровень квалификации, знание иностранных языков, состояние здоровья.

В целом при установлении оклада используются следующие основные принципы.

1. Не платить заведомо мало, ниже среднего уровня. Это считается экономически недальновидным и снижает престиж фирмы.

2. Оплата выше среднего уровня создает фирме хорошую репутацию, повышает ее конкурентоспособность, привлекает лучших специалистов.

3. Оклад должен быть не меньше, чем по предыдущему месту работы.

4. Оплата труда ценного специалиста должна обеспечивать ему достойный уровень жизни, инициировать чувство благодарности и гордости за фирму.

5. Оклад служащего должен стимулировать его стремление к совершенствованию. При этом необходимо четко сформулировать критерии продвижения по службе и повышения зарплаты. Каждый специалист должен ясно представлять перспективы своего роста, по крайней мере, на ближайшие 3-5 лет.

6. В трудовых контрактах следует открыто изложить неблагоприятные для фирмы условия, при которых оклад может быть уменьшен, что повысит личную ответственность работников.

7. За творческий труд, требующий нестандартных решений, нужно платить значительно больше, чем за рутинный. Не исключена возможность иметь в штате работников, которым платят исключительно за "идеи" (это характерно, в основном, для крупных фирм). [6, c. 7-11]

Оклад служащих в западных фирмах значительно выше, чем у рабочих. Так в США соотношение составляет для ведущих специалистов (управляющие, экономисты, технологи, механики) 1.8-2.5, для инженеров и менеджеров стройплощадок - 1.6-1.8, работников рутинного труда (плановики, расчетчики, бухгалтеры) - 1.2-1.5. Исключение представляют клерки и обслуживающий персонал, оклад которых обычно на 30-40% ниже, чем у рабочих. [12, c. 41-42]

Постоянное усложнение производственно-технических и организационно-экономических систем - фирм, предприятий, производств, и др. субъектов производственно-хозяйственной деятельности - и необходимость их анализа с целью совершенствования функционирования и повышения эффективности обусловливают необходимость применения специальных средств описания и анализа таких систем.

В США это было предложено реализовать Программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (ICAM - Integrated Computer Aided Manufacturing),направленную на увеличение эффективности промышленных предприятий посредством широкого внедрения компьютерных (информационных) технологий.

Реализация программы ICAM потребовала создания адекватных методов анализа и проектирования производственных систем и способов обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этой потребности в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definition), позволяющая исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем (в дальнейшем, там, где это не вызывает недоразумений - систем). Общая методология IDEF состоит из трех частных методологий моделирования, основанных на графическом представлении систем:1

1. IDEF0 используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции;

2. IDEF1 применяется для построения информационной модели, отображающей структуру и содержание информационных потоков, необходимых для поддержки функций системы;

3. IDEF2 позволяет построить динамическую модель меняющихся во времени поведения функций, информации и ресурсов системы.

К настоящему времени наибольшее распространение и применение имеют методологии IDEF0 и IDEF1 (IDEF1X), получившие в США статус федеральных стандартов. [7, c. 10-15]

Но для того чтобы использовать в своей практике современные приемы управления, апробированные на многих предприятиях развитых зарубежных стран, как минимум надо разобраться и проанализировать существующую организационную структуру, которая объективно сложилась на наших предприятиях.

Предлагаю следующие рекомендации по использованию зарубежного опыта:

1. Внедрение служб стратегического планирования и маркетинга.

2. Развитие долгосрочного финансового планирования и прогнозирования как основы разработки рыночной стратегии фирмы. Внедрение жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и четкого контроля потока наличности, что поможет избежать кризисных ситуаций. Составление годового финансового отчета фирмы с его последующим авторитетным аудитом, как обязательное условие создания и поддержания высокого имиджа.

3. Ликвидация лишних промежуточных звеньев в системе управления, которые затрудняют прямые и обратные связи между руководством и низовыми производственными ячейками и снижают ее действенность

4. Интенсивное внедрение компьютерных систем, что может существенно повысить оперативность и эффективность управленческих решений.

Вместе с тем следует помнить, что наиболее разумным путем реорганизации управленческих систем является эволюционный путь. Резкая ломка оргструктур может привести к большим издержкам и более того, к полной потере их работоспособности. Следует отметить, что в белорусских компаниях реформы системы управления носят, как правило, спонтанный, единовременный характер и являются прерогативой высшего руководства. В то же время в зарубежных строительных фирмах имеются специальные службы совершенствования системы управления (например, в США такие службы есть в 80% фирм). Численность служб развития системы управления достигает 40 и более человек. Реформирование организационных структур производится раз в 5-6 лет, в соответствии с изменением экономических условий и целевых установок фирмы. При этом корректировка системы менеджмента, направленная на повышение ее эффективности, носит непрерывный характер.

2. Анализ структуры и функций аппарата управления на предприятии ОАО НТК "Алеся"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО НТК "Алеся"

Открытое акционерное общество "Новобелицкая торговая компания "Алеся" (ОАО НТК "Алеся") - одна из крупнейших в области оптово-розничных организаций, занимающее ведущие позиции в торговом бизнесе. Состоит из 17 магазинов, 2-х кондитерских цехов, 2-х предприятий общественного питания, вспомогательных подразделений - строительной группы, автомобильного участка, оптовой базы.

Списочная численность на 1.01.2013 года составляет 668 человек, из них 67 руководителей, 62 специалиста, 5 другие служащие, 531 рабочих.

Коллектив организации - лауреат почетной награды Министерства торговли Республики Беларусь "Бронзовый Меркурий".

ОАО НТК "Алеся" создано на основании решения Гомельского облисполкома от 10.04.2000 №196 путем преобразования ОАО "Заречное" и ОАО "Новобелицкое оптово-розничное предприятие "Алеся" в соответствии с законодательством Республики Беларусь и приватизации государственного имущества и зарегистрировано Гомельским областным исполнительным комитетом решением от 10.04.2000 г. №196 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №400030267 (Приложение А).

Адрес (место нахождения) организации: 246021, г. Гомель, ул. Республиканская, д. 5.

Основной вид деятельности организации - розничная и оптовая торговля.

Преимущества ОАО НТК "Алеся":

- выгодное месторасположение организации;

- сформированный имидж;

- ежегодные награды, дипломы в различных номинациях.

Организация имеет лицензию на право осуществления розничной торговли алкогольными напитками и табачными изделиями №34010/103; лицензию на право осуществления деятельности, связанной с оборотом (за исключением розничной торговли, экспорта и импорта) алкогольной непищевой спиртосодержащей продукции (кроме антисептических лекарственных средств и ветеринарных средств, относящихся к непищевой спиртосодержащей продукции), непищевого этилового спирта и табачных изделий №30000/0034216.

Организационная структура управления ОАО НТК "Алеся" приведена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО "Алеся"

Примечание - Источник: [Приложение Б]

На основе изученных данных и приложения к балансу организации "Отчет о прибылях и убытках" составим таблицу 2.1 и проведем ее анализ.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО "Алеся" за 2011-2012 гг.

Показатели

Годы

Темп роста, %

Отклонение (+; - )

2011

2012

1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.

117619

224420

190,8

106801

2. Себестоимость продукции:

в сумме, млн р.

97230

185595

190,8

88365

в процентах к объему реализованной продукции

82,6

82,6

-

0

3. Расходы на реализацию

в сумме, млн р.

14950

29007

194

14057

в процентах к объему реализованной продукции

12,7

12,9

-

0,2

4. Прибыль, убыток от реализации товаров, продукции, работ, услуг:

в сумме, млн р.

3174

5665

178,5

2491

в процентах к объему реализованной продукции

2,7

2,5

-

-0,2

5. Прибыль до налогообложения, млн.р.

1800

4029

в 2,2 раза

2229

6. Налог на прибыль, млн.р.

524

1344

-

-

7. Чистая прибыль, млн.р.

1304

2685

в 2,1раза

1381

8.Рентабельность, в % к объему реализованной продукции

1,1

1,2

-

0,1

Примечание - Источник: [Приложение Г]

В соответствии с данными таблицы 2.1 в организации за 2011-2012 гг. наблюдается рост выручки от реализации на 90,8% (106801 млн. р.) до 224420 млн. руб. Себестоимость продукции увеличилась на 90,8% (88365 млн. р.) и составила 185595 млн. р. Себестоимость продукции не превышает выручку от реализации в 2011-2012 гг.

Прибыль до налогообложения в 2012 г. увеличилась на 2229 млн. р. (или в 2,2 раза) и составила 4029 млн. р. Чистая прибыль в 2011 г. составила 1304 млн. р., в 2012 г. 2685 млн. р. Рентабельность реализованной продукции к объему увеличилась на 0,1% и составила 1,2%.

Рассмотрим основные финансовые показатели организации за 2011 - 2012 гг.

Таблица 2.2 - Основные финансовые показатели ОАО НТК "Алеся" за 2011-2012 гг.

Показатели

Годы

Темп роста, %

Отклонение (+; - )

2011

2012

1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.

117619

224420

190,8

106801

2. Себестоимость продукции, работ, услуг, млн р.

97230

185595

190,8

88365

3. Прибыль, убыток от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.

3174

5665

178,5

2491

4. Чистая прибыль (убыток), млн.р.

1304

2685

205,9

1381

5. Фонд заработной платы, млн р.

9584,7

20245,9

211,2

10661,2

6. Среднемесячная заработная плата, млн р.

1,429

3,002

210,1

1,573

7. Рентабельность, в % к себестоимости продукции, работ, услуг, %

1,3

1,4

-

0,1

8.Рентабельность, в % к объему реализованной продукции

1,1

1,2

-

0,1

Примечание - Источник: [Приложение Д]

В соответствии с данными табл. 2.2 следует отметить, что для организации характерно прибыльное осуществление деятельности. В среднем по стране и г. Гомелю средняя заработная плата за 2012 г. составляет 4020 тыс. р.

Совершенствование управления финансовым состоянием организаций производится по четырем основным направлениям:

1.повышение платежеспособности организации;

2. повышения финансовых результатов деятельности организации;

3.повышение финансовой устойчивости организации;

4. повышение деловой активности организации.

Тенденцией 2012 г. в организации стало планомерное повышение заработной платы, увеличения прибыли организации. Резервами улучшения финансового состояния ОАО "Алеся" являются повышение платежеспособности, укрепление финансовой устойчивости, повышение прибыли и рентабельности.

Управление персоналом в ОАО НТК "Алеся" осуществляют генеральный директор, отдел кадров, включающий начальника отдела, двух специалистов по кадрам.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов:

- организационных;

- административных;

- экономических;

- социально-психологических.

К числу используемых в ОАО НТК "Алеся" организационных методов относят: организационное проектирование, регламентирование, нормирование.

Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации. Данные методы большей частью относятся к конкретным ситуациям.

Экономическая мотивация персонала включает прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале; дополнительные выплаты; штрафы.

Социально-психологические методы управления персоналом включают моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Планирование показателей по труду и заработной плате в организации осуществляется в рамках составления бизнес-плана социально-экономического развития на год. Прогнозируется плановый фонд заработной платы, среднемесячная заработная плата. Расчеты ведутся методом прямого счета.

Рассмотрим структуру и состав персонала ОАО "Алеся".

Наличие, состав и структуру персонала организации в динамике за два года на основании отчета о численности, составе и профессиональном обучении кадров 6-т (кадры) представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3- Состав и структура персонала ОАО "Алеся" за 2012-на 1.01.2013гг.

Категории персонала

Годы

Отклонение, +/-

Темп роста (снижения) отчетного года, % к прошлому году

На 1.01.2012г.

На 1.01.2013г.

чел.

Уд. Вес, %

чел.

Уд. Вес, %

Всего работников организации

587

100

668

100

81

113,8

в том числе:

руководители

64

10,9

67

10,0

3

104,6

специалисты

62

10,5

67

10,0

5

108

другие служащие

5

0,9

3

0,5

-2

60,0

рабочие

456

77,7

531

79,5

75

116,4

Примечание - Источник: [Приложение Е]

В соответствии с данными таблицы 2.3 в организации в 2012 г. отмечается увеличение среднесписочной численности работников на 81 человек до 668 человека (13,8%), в том числе за счет увеличения численности персонала руководителей на 3 человека (4,6%), рабочих на 75 человек (16,4%), специалистов на 5 человек (8,0%). Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие (79,5%).Удельный вес рабочих в 2012 г. увеличился с 77,7% до 79,5%, доля руководителей уменьшилась с 10,9% до 10,0%, уменьшилась доля специалистов - с 10,5% до 10,0%.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала ОАО НТК "Алеся"

Примечание - Источник: собственная разработка на основании таблицы 2.3

Наибольший удельный вес в структуре среднесписочной численности персонала занимают рабочие (79,5%).

Удельный вес рабочих в 2012 г. увеличился с 77,7% до 79,5%, доля руководителей уменьшилась с 10,9% до 10,0%, уменьшилась доля специалистов - с 10,6% до 10,0%.

Проведем анализ состава кадров организации по видам деятельности в динамике за два последних года на основании отчета по труду (форма 12-т).

Таблица 2.4 - Состав и структура персонала по видам деятельности ОАО НТК "Алеся" за 2011-2012 гг.

Категории персонала

Годы

Отклонение, +/-

Темп роста (снижения) отчетного года, % к прошлому году

2011

2012

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

Всего работников организации

556

100

668

100

112

120,1

в том числе:

персонал основной деятельности (торговля и общественное питание)

531

95,5

641

97,2

110

120,7

персонал неосновной деятельности

25

4,5

27

2,8

2

108,0

Примечание - Источник: [Приложение К]

В соответствии с данными таблицы 2.4 в организации наибольший удельный вес занимает персонал основной деятельности (торговля и общественное питание) - 97,2%. Персонал неосновной деятельности представлен работниками автотранспортного и строительного участков.

Рассчитаем показатели движения кадров организации.

Таблица 2.5 - Данные о движении работников ОАО "Алеся" 3а 2010-12 гг., чел.

Показатели

Годы

2010

2011

2012

1. Принято на работу

394

447

401

2. Уволено работников, всего

364

394

418

в том числе:

2.1. по сокращению численности

2.2. за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины

18

20

24

2.3. по соглашению сторон

346

374

394

3. Среднесписочная численность работников

526

556

668

4. Показатели оборота: по приему (стр.1/стр.3)

0,749

0,804

0,600

по увольнению (стр.2/стр.3)

0,692

0,709

0,626

движения кадров ((стр.1+стр.2)/стр.3)

1,441

1,513

1,226

5. Коэффициент текучести персонала (стр.2.3/стр.3)

0,657

0,672

0,589

Примечание - Источник: [Приложение Д]

Коэффициент оборота по приему трудовых ресурсов характеризует удельный вес принятых работников за период. В соответствии с данными таблицы 2.5 в организации в 2011г. доля принятых работников составила 80,4%, в 2012 г. уменьшилась и составила 60,0%.

Коэффициент оборота по выбытию трудовых ресурсов характеризует удельный вес принятых работников за период. В 2012 г. удельный вес уволенных работников уменьшился с 70,8% до 62,5%.

Коэффициент движения кадров в 2011 г. уменьшился с 1,513 до 1,226%, что является положительной тенденцией.

Коэффициент текучести характеризует удельный вес уволенных по собственному желанию, соглашению сторон, по инициативе администрации. В 2012 г. отмечается снижение коэффициента текучести персонала с 67,2% до 58,9%.

Отток работников связан преимущественно с неудовлетворительным уровнем заработной платы и условий труда.

Образовательный уровень персонала ОАО "Алеся" за 2011-2012 гг. приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Образовательный уровень персонала ОАО "Алеся" за 2011-2012 гг.

Категории персонала

2011 г.

2012 г.

Отклонение (+; -)

чел.

Уд. вес, %

чел.

Уд. вес., %

1. Руководители, из них имеют

64

10,9

67

10,0

3

- высшее образование

25

3,9

25

3,8

0

- среднее специальное образование

35

5,4

37

5,5

2

- среднее образование

-

-

-

-

-

2. Специалисты, из них имеют

62

10,6

67

10,0

5

- высшее образование

34

5,4

36

5,4

2

- среднее специальное образование

25

4,1

23

3,4

-2

- среднее образование

-

-

-

-

-

3. Другие служащие, из них имеют

5

0,8

3

0,4

-2

- высшее образование

-

-

-

-

-

- среднее специальное образование

-

-

-

-

-

- среднее образование

4

0,8

2

0,7

-2

4. Рабочие, из них имеют

456

77,6

531

79,5

75

- высшее образование

48

10,5

66

12,4

18

- среднее специальное образование

51

11,2

109

20,5

58

- профессионально-техническое образование

201

44,1

222

41,8

17

- среднее образование

151

33,1

134

25,2

-17

- неполное среднее образование

5

1,1

7

1,3

2

Итого

587

100,0

668

100,0

75

Примечание - Источник: [Приложение Е]

В соответствии с данными таблицы 2.6 из числа руководителей 25 человек имеют высшее образование, 35 человек имеют среднее специальное образование. Наблюдается увеличение доли рабочих с высшим образованием,20,5% имеют среднее специальное образование и 25,2% рабочих имеют среднее образование. Можно сказать о тенденции повышения уровня образования рабочих.

По стране такая же тенденция - специалистами с высшим образованием в 2012 году стали 84,6 тыс. выпускников, что на 57,8% больше, чем в 2005 году, а на начало 2012/2013 учебного года обучалось 428,4 тыс. студентов, что на 11,9% больше, чем на начало 2005/2006 учебного года. В расчете на 10 тыс. человек населения численность студентов составляет 453 человека.

Возрастная структура, которая характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности. Рекомендуется отследить динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям.

При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: выделяют лиц до 18 и старше 65 лет, а начиная с 20 до 64 лет выделяют группировки по 5 лет.

Анализ возрастной структуры представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ возрастной структуры в организации

Год

Показатель

Возраст персонала, лет

18-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55 и старше

2012

1.Количество работников, чел.

120

73

55

34

60

125

105

15

2.Удельный вес, %

20,4

12,4

9,3

5,8

10,2

21,2

17,8

2,5

2013

3.Количество работников, чел.

150

73

55

34

60

140

141

15

4.Удельный вес, %

22,5

10,9

8,2

5

8,9

20,9

21,1

2,2

5. Темп изменения количества работников, % (п. 3 / п. 1)

125

100

100

100

100

112

134,2

100

6. Темп изменения удельного веса, % (п. 4 / п. 2)

110,3

87,9

88,2

86,2

87,2

98,6

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены