Стратегия управления персоналом предприятия ООО "Мечта"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

1.2 Особенности систем управления персоналом

1.3 Виды стратегий управления персоналом

Глава 2. Анализ разработки стратегии управления персоналом на примере ресторана "Мечта"

2.1 Описание предприятия "Мечта"

2.2 Особенности стратегического управления ООО "Мечта"

2.3 Стратегические направления развития ООО "Мечта"

Глава 3. Оценка экономического эффекта стратегии управления персоналом в ресторане "Мечта"

3.1 Предлагаемые мероприятия

3.2 Анализ товарооборота и товарооборачиваемости

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из важных функций торгового менеджмента является управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности торговых предприятий.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними.

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Целью курсового проекта является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО "Мечта".

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить организационно-экономическую характеристику ООО "Мечта";

- рассмотреть особенности стратегического управления ООО "Мечта";

- разработать стратегические направления развития ООО "Мечта";

- определить условия реализации стратегии управления персоналом.

Объектом исследования в данном курсовом проекте является предприятие общественного питания ООО "Мечта".

Предмет исследования - стратегия управления персоналом организации.

Для этого необходимо выяснить, как внутрифирменная политика фирмы складывается на состав, количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю мотивацию.

Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос - "Что делать дальше? Как развиваться?" - это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы. С другой стороны, чем, как ни внешней и внутренней средой может определяться стратегия фирмы? - этим обосновывается актуальность исследования настоящей курсовой работы, посвященной выбору стратегии развития фирмы в результате анализа внешней и внутренней среды организации.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

- дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом в организации;

- проанализировать эффективность управления персоналом в ООО "Мечта";

- разработать предложения и рекомендации по формированию системы управления персоналом в ООО "Мечта".

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Управление персоналом - это сложное и многогранное искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).

Таким образом, под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников.

Существует отдел кадров: там тебя примут на работу, обучат, переподготовят и уволят. Отделы кадров не были ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами. Обучением и переподготовкой на крупных предприятиях занимались отделы технического обучения (ОТО). Кроме того, существовали еще отделы труда и заработной платы (ОТиЗы), отделы труда и техники безопасности (ОТиТБ). Социальные службы или вообще не существовали или имели очень низкий статус. К сожалению, такая ситуация сохраняется практически на всех российских предприятиях. Тестированием, подбором подходящей работы, определением характеров и темпераментов работников, изучением социально-психологического климата в коллективе и управлением этим климатом никто по-настоящему не занимается. Это вполне объяснимо. При перенасыщенном рынке труда предприниматели считают нецелесообразным заниматься всякими психологическими тонкостями. Не подойдет работник фирме или фирма работнику - увольняй и бери нового. Конечно, это ошибочное мнение, американцы хорошо в этом убедились. Но мы, даже на своих ошибках не учимся, не говоря о чужих.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом.

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие:

- кадровая политика;

- кадровое планирование;

- формирование персонала;

- оптимизация численности;

- профессиональное развитие;

- оценка персонала;

- вознаграждение персонала;

- ориентация и адаптация работников;

- информационно-аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

1) повышение конкурентоспособности организации;

2) повышение эффективности труда и производства в организации;

3) усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

1) обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

2) достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

3) полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами.

Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного работника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией, если это необходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить вопрос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие нарушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д.

Во вторую группу работ включаются все виды деятельности кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда для работников всех подразделений. Сюда входят вопросы психофизиологии труда, т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же подразделение занимается вопросами эргономики труда, удобства и комфорта на рабочем месте, разработкой рационального размещения оборудования, инструментов, приспособлений, которое обеспечивает максимальную безопасность труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов. Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы только не мешали работе), окраска помещения и оборудования в приятные успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем помещении, и множество других вопросов подобного рода.

В эту же группу проблем входят вопросы труда и техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и технической эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую очередь, воздействие техники, технологии и общих условий труда на здоровье и жизнь работников фирмы.

В системе управления персоналом в организации вступает в работу группа, которая занимается развитием кадрового потенциала фирмы. Она занимается вопросами технического и экономического обучения персонала, переподготовкой и повышением квалификации работников, занимается проблемами кадрового резерва, поддерживает контакты с внешними источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами - учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего ранга.

В данном случае речь идет о фирмах, которые специализируются на том, что отслеживают творческий рост выпускников университетов и колледжей в течение нескольких лет с момента получения ими диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер выполняемых работ. Если выпускник университета или колледжа пришел на работу в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном учреждении, и несколько лет работает только в этом направлении, он, практически, исключается из числа претендентов на высокую руководящую должность.

То же самое происходит и с претендентами, которые сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или менее однотипной профессиональной деятельности. Большими преимуществами при рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на должность ведущего специалиста обладает человек, который показал неплохие результаты в различных сферах деятельности, при работе в разных фирмах, достаточно сильно отличающимися сферами своей деятельности.

Большая и важная работа кадровой службы в системе управления персоналом организации - планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация работников к условиям труда в организации и, особенно, к адаптации при резком изменении ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и качественных параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации

Анализ и развитие форм стимулирования труда в системе управления персоналом в организации состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование труда и тарификация работ, разработка систем оплаты труда. Разрабатываются различные формы морального поощрения и решаются вопросы их использования: когда, для кого, в каких вариантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии и тактики фирмы. Эта же группа занимается вопросами управления трудовой мотивации работников. И, наконец, здесь же разрабатываются формы участия работников в прибылях фирмы и ее капитале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работникам; распределение части акций среди сотрудников фирмы (бесплатно, в виде поощрения) с последующей выплатой дивидендов по ним и т.д.

Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, решением правовых вопросов хозяйственной деятельности. А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов подобного рода.

Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.

1.2 Особенности систем управления персоналом

Организационная структура стратегического управления персоналом предприятия отражает сложившиеся внутри него целевую, организационную и функциональную структуры, особенности разделения видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, а также интеграцию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое.

Первым этапом построения такой структуры является проектирование деятельности персонала, которое зависит от многих факторов:

* количества уровней управленческой иерархии, особенностей целевой, организационной и функциональных структур на каждом из них;

* квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ;

* индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотрудником, и кооперативных связей с другими сотрудниками;

* степени влияния содержания работы на сотрудника;

* необходимости наличия обратной связи от конечного результата;

* необходимости развития и обучения сотрудников для выполнения работы;

* используемых методов и технологий проектирования и управления организационными изменениями.

Таким образом, внутренняя жизнь организации во многом зависит от проектирования работы, обусловливающей необходимость ее регулярного проведения.

Вторым этапом в формировании системы стратегического управления, в первую очередь, организационной структуры управления персоналом организации, является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии по реализации стратегии. При этом определяют организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Для каждого подразделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полномочия и ресурсы.

Обычно любая система "сопротивляется" изменениям, особенно тем, которые касаются принципов ее построения. Поэтому проектирование организационной структуры управления персоналом должно предусматривать ее способность к перестройке, "желание" модифицироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потребностями бизнеса. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее достижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации.

Количество структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура управления персоналом должна быть построена так, чтобы способствовать успешному проведению технико-технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит от отношения к ней со стороны менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выполняющие рутинные операции, -- простые и традиционные структуры.

Динамизм внутренней среды также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом оказывает наиболее заметное влияние на выбор организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необходимости провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура стратегического управления персоналом, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции и задачи между подразделениями и отдельными работниками, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, складываются необходимая организационная культура, степень доверия и демократии в управлении организацией.

Качество работы системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более - человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых фирм. Некоторые американские компании за последние лет пошли по пути уменьшения количества управленческих работников и уровней управления. Так, в компании "Форд" сократили примерно % штатных должностей. Однако простое сокращение количества рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблем сокращения численности и удешевления содержания управленческого персонала. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры управления персоналом в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить систему информационных потоков и технологию принятия решений. В противном случае освободившиеся места снова окажутся занятыми.

1.3 Виды стратегий управления персоналом

Стратегия и тактика управления персоналом, разрабатываются по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются вопросы ориентации кадровых служб и персонала на новые задачи и функции. Большую озабоченность вызывают в настоящее время вопросы мотивации труда.

В условиях меняющегося содержания труда и изменения трудовой мотивации приходится много заниматься вопросами выработки стиля управления, его многовариантности с учетом возможных конкретных условий и ситуаций, с учетом меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов в целом, вырабатываются методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных ситуаций и психологической напряженности в группах. Составляются планы повышения квалификации работников, их технического, экономического и социально-психологического обучения и переподготовки. Определяются основные направления и методы компенсации с учетом изменения характера и содержания труда, повышения требований к квалификации, к объему общих и профессиональных знаний сотрудников.

Немалое место при разработке стратегии и тактики системы управления персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры, традиций фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно работать в фирме, которая пользуется всеобщей известностью, а ее товары, работы, услуги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме очень важно положительное отношение работника к самой фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей работой, имеет какие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может плохо отразиться на внутренней трудовой атмосфере и на внешней репутации фирмы.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании "формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XХI в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

Принципы и методы проектирования стратегии управления персоналом

Принципы представляют собой наиболее устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные и специальные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).

Выделяют следующие основные принципы проектирования системы управления персоналом:

- разделение труда;

- власть и ответственность;

- дисциплина;

- принцип единоначалия;

- принцип равенства руководства;

- подчинение личного интереса общей цели;

- принцип вознаграждения;

- принцип централизации;

- порядок;

- равенство и справедливость;

- стабильность персонала;

- принцип инициативы;

- корпоративный дух.

Рассмотрим более подробно принципы и методику проектирования управления персоналом в организации.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организации возлагается на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы проектирования системы управления персоналом в организации.

Проектирование системы управления персоналом в организации предполагает следующую последовательность использования методов проектирования:

1. Методы планирования ресурсов организации: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Методы набора персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Методы отбора персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Методы определения заработной платы и льгот сотрудников организации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Методы оценки трудовой деятельности персонала: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим параметрами:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4 . Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Методы совершенствования организации труда

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Методика совершенствования организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Глава 2. Анализ разработки стратегии управления персоналом на примере ресторана "Мечта"

2.1 Описание предприятия "Мечта"

Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.

Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто - то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему - то распоряжению.

Роль менеджера заключается:

· в формировании целей и задач;

· построении высокоэффективной структуры предприятия;

· мотивировании персонала;

· создании команды в достижении поставленных целей.

Именно такой топ-менеджер необходим компании Мечта. И это - первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме:

ь Определение потребности в персонале и составление профиля "идеального" кандидата.

ь Подбор персонала по желаемым критериям.

ь Тренинг введения в должность (адаптация).

ь Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).

ь Оценка и аттестация.

ь Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.

ь Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).

ь Формирование бюджета службы персонала.

Ресторан "Мечта" - это общедоступное предприятие общественного питания. Ресторан как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Высокий уровень обслуживания в ресторане сочетается с организацией отдыха посетителей.

Деятельность Общества осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной общественностью", а также иными нормативными актами РФ и Уставом Общества. управление персонал кадровый стратегический

Компания "Мечта" занимает ведущие позиции в сфере ресторанного бизнеса с 2006 года. На данном этапе развития насчитывается более 250 ресторанов по России, число которых продолжает увеличиваться.

ООО "Мечта" является юридическим лицом и от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках.

Основной целью создания ООО "Мечта" является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Компания занимается предоставлением услуг в сфере общественного питания.

Компания "Мечта" в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативными документами.

Компания имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом. ООО "Мечта" ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.

Компания самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников, формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Указанные вопросы решаются директором компании в соответствии с его компетенцией и в необходимых случаях утверждаются на общем собрании трудового коллектива.

Информация об этой компании является открытой, существует собственный сайт. Во всех СМИ под названием компании "Мечта" в основном подразумевают только сеть ресторанов.

На сегодняшний день сеть ресторанов "Мечта" - одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

В настоящее время в Москве и Московской области уже работают около 200 ресторанов, которые расположены в историческом центре Москвы, оживленных торговых и бизнес-центрах, аэропортах.

В 2006 году началось активное развитие сети в регионах. Сегодня "Мечта" успешно работает в крупнейших городах России: Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Калининграде, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Уфе.

Качество работы "Мечта" помимо многолетнего признания посетителей подтверждено наградами и премиями. Уже пятый год подряд (2006, 2007, 2008, 2009, 2010 гг.) сеть ресторанов "Мечта" получает главный приз в номинации "Лучший ресторан года" в рамках премии "Ресторан года", учрежденной авторитетным сайтом MENU.RU, объединяющим многомиллионную аудиторию.

Отличительная особенность каждого из ресторанов "Мечта" - изысканный и уютный дизайн интерьера, теплая и неповторимая атмосфера. В доступном для гостей обзоре всегда расположена специальная витрина, где можно сразу выбрать понравившийся десерт.

Основными видами деятельности сети ресторанов "Мечта" являются:

o организация общественного питания;

o торгово-закупочная, посредническая деятельность;

o производство и реализация продуктов питания.

Сеть ресторанов "Мечта" обеспечивает гарантированный действующим законодательством минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Структура кафе "Мечта" (рис. 1) основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.



Рис. 1 Организационная структура кафе "Мечта"

2.2 Особенности стратегического управления ООО "Мечта"

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:

1) Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.

2) Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитков, блюд.

3) Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.

Реализация стратегии предприятия - сложный творческий процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений и предполагающий постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:

- планирование;

- организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами;

- мотивация - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать;

2.3 Стратегические направления развития ООО "Мечта"

Своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве Воспроизводство квалифицированного персонала Повышение привлекательности организации как работодателя для собственных работников также на рынке труда Оптимизация процессов управления персоналом Развитие компетенций и квалификаций персонала Гармоничное развитие персонала

1. Увеличение стоимости организации на X%

1.1 Увеличение доходов за счет роста производительности услуг.

1.2 Увеличение доходов за счет повышения качества организационного управления.

1.3 Увеличение доли продаж на рынке услуг за счет обеспечения конкурентного ценообразования и качества услуг.

1.4 Повышение прибыльности за счет роста операционной эффективности, т.е. повышения эффективности технологических и бизнес-процессов, проектирования эффективной организационной структуры управления; создания систем управленческого учета и отчетности, внедрение адекватной системы стимулирования персонала, формирования нормативной базы.

2. Обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг.

2.1 Разработка и внедрение системы контроля качества услуг.

2.2 Модернизация и замена устаревшего и изношенного оборудования.

2.3 Достижение и поддержание современного уровня автоматизированных систем управления технологическими и управленческими процессами.

3. Создание уникальных конкурентных преимуществ

3.1 Формирование организационной культуры.

3.2 Создание системы управления инновациями.

На основе анализа текущего состояния организации, его зависимости от изменений внешней среды сформулируем возможные альтернативные направления его стратегического развития.

Глава 3. Оценка экономического эффекта стратегии управления персоналом в ресторане "Мечта"

3.1 Предлагаемые мероприятия

Из недостатков отмечены: достаточно высокая цена и не до конца проработанный имидж; наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенты заняты в данных должностях; высокая арендная плата, обусловленная местоположением; слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии; значительная нагрузка на одного специалиста; нестабильные объемы реализации.

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами. Отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Распорядительные методы реализуются в форме:

приказа,

постановления,

распоряжения,

инструктажа,

команды,

рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

Большую роль в создании хорошего психологического климата в коллективе ресторана "Мечта" играет высокий авторитет руководителя, который должен являться образцом для подчиненных, как по деловым, так и по личным качествам: психологическим, эстетическим, этическим. Одним из важнейших требований, предъявляемых к современному менеджеру, являются высокие психологические качества, умение работать с людьми. Менеджер должен обладать административными навыками, чертами социального и интеллектуального лидера. Для выполнения функций администратора он должен, прежде всего, обладать сильной волей, что выражается в способности преодолевать препятствия в осуществлении целенаправленных действий. К этому качеству близки такие свойства характера, как решительность и смелость, которые часто приходится применять при принятии ответственных решений.

Для успешного овладения основами организаторской деятельности и для ее осуществления необходимо единство всех качеств. Ибо только в комплексе все качества и свойства являются организаторскими способностями. Кроме того, умение логично мыслить, развитое воображение, эмоциональность, хорошая память характеризуют руководителя как интеллектуального лидера коллектива. Хорошая память позволяет, учитывая все многообразие факторов управленческой ситуации, руководить деятельностью многих людей, глубоко познать управляемый объект. Важное значение имеет в нужный момент вспомнить соответствующие факты, научные сведения, фамилии, цифры и т.п. Развитое воображение способствует выработке оптимальных решений и проблем управления с учетом накопленного опыта. Оно является необходимой предпосылкой творческого подхода к функциям планирования и прогнозирования не только для создания, но и для правильной оценки нового.

При всех видах лидерства руководителю ресторана "Мечта" должны быть присущи эмоциональная зрелость: зрелость, отсутствие косности как в восприятии нового, так и в принимаемых решениях; самостоятельность, коммуникабельность. При этом следует учитывать, что излишняя эмоциональность отрицательно сказывается и на интеллектуальной деятельности, и на взаимоотношениях с подчиненными. С другой стороны, чувства способствуют подъему духовных и физических сил, формированию увлеченности делом, без чего не возможен подлинный успех управленческой деятельности.

Самостоятельность суждений руководителя в принятии решений основывается на умении точно воспринимать ситуацию и принимать обоснованные решения в соответствии с ее особенностями, независимо от преобладающих мнений.

К числу важнейших качеств руководителя ресторана "Мечта" необходимо отнести коммуникабельность - способность точно передавать мысли тем или иным способом и точно воспринимать передаваемую мысль. Руководителю приходится общаться с людьми разного уровня образования, специальной подготовки, различных интересов и потребностей. Это предъявляет к способности общения или коммуникабельности руководителя высокие требования. Коммуникабельность связана с особенностями мышления, воображения и речи.

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы ресторана "Мечта" реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах - правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса.

Качества менеджера определяются его организаторскими способностями. Хорошим руководителем является не тот, кто умеет работать сам, а тот, кто может обеспечить эффективную работу руководимого коллектива. Он должен уметь поддерживать деловые отношения с подчиненными, руководителями различных звеньев и вышестоящими инстанциями, подчинять личные интересы достижению общей цели.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.

Методика анализа предполагает экспертную оценку системы мотивации персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Кадровая стратегия:

- увеличение численности персонала и его профессионализма;

Успешная деятельность предприятия питания должна обеспечиваться производством продукции и услуг, которые:

– отвечают четко определенным потребностям;

– удовлетворяют требованиям потребителей;

– соответствуют применяемым стандартам;

– отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;

– предлагаются потребителю по конкурентоспособным ценам;

– обуславливают получение прибыли.

Для первоначального представления о масштабах и результатах деятельности ресторана проведем анализ его основных технико-экономических показателей работы.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана "Мечта" за 2011-2012 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2011 год	2012 год
2.	Выручка от реализации или объем товарооборота	тыс. руб.	178070	189370
2.	Среднесписочная численность персонала	чел.	34	36
3.	Производительность труда	тыс. руб./ чел.	12296,18	12482,5
4.	Годовой фонд заработной платы	тыс. руб.	13872	15552
5.	Среднегодовая заработная плата одного работника	тыс. руб./чел.	408	432
6.	Себестоимость продукции	тыс. руб.	65578,8	74380,56
7.	Затраты на 1 руб. реализации	коп.	84	83,3
8.	Прибыль от продаж	тыс. руб.	12491,2	14989,44

Сравнивая технико-экономические показатели ресторана за два прошлых года в табл. 1 можно наблюдать изменение многих показателей. В связи с увеличением посетителей ресторана увеличилась и прибыль. Также в связи с этим увеличилась средняя численность персонала (рис. 1.) и годовой фонд оплаты труда.

Рис. 1 - Среднесписочная численность персонала за 2011-2012 г

Среднегодовая заработная плата одного работника в 2012 году сократилась по сравнению с 2011 годом. Это связано с тем, что дополнительно набранный персонал находится на стадии обучения и еще не использует свой трудовой потенциал в полной мере. Также в 2012 году сократились затраты на один рубль реализации и возросла прибыль от продаж.

В 2012 году прибыль, полученная рестораном по итогам работы, составила 14989,44 тыс. руб., что на 20% или на +2498,24 тыс. руб. больше показателя предыдущего года, рис. 2.

Рис. 2 - Динамика прибыли от реализации продукции за 2011-2012 гг.

Таким образом, учитывая то, что показатели прибыльности в 2012 году остались практически на уровне предыдущего года, можно сделать вывод о том, что предприятие в анализируемом периоде работало достаточно стабильно, но без существенных сдвигов с положительную сторону. Это объясняется тем, что ресторан имеет относительно постоянную клиентуру, а значит, для увеличения оборота необходимо искать пути расширения деятельности (новые рынки сбыта).

3.2 Анализ товарооборота и товарооборачиваемости

Товарооборот предприятия общественного питания состоит из реализации продукции собственного производства и продажи покупных товаров.

К продукции собственного производства относят пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях питания либо подвергшиеся какой-либо обработке, а также блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, полуфабрикаты и т.д.

К покупным товарам относится готовая продукция, поступающая от других предприятий и не требующая кулинарной обработки.

Удельный вес оборота по продукции собственного производства зависит от типа предприятия питания (столовая, кафе, ресторан, бар) и колеблется в пределах от 45 до 90%.

...