Размещено на http://www.allbest.ru/

Проект управленческого решения по снижению текучести кадров

(курсовая работа)



Оглавление

Введение

1. Современное состояние системы нематериального стимулирования в ООО «Электротранспорт»

1.1 Характеристика технико-экономических показателей ООО «Электротранспорт»

1.2. Анализ системы управления ООО «Электротранспорт»

2. Сущность и содержание процесса разработки и принятия управленческих решений

3. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда работников ООО «Электротранспорт»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию нематериального стимулирования ООО «Электротранспорт»

3.1. Оценка экономического эффекта

Заключение

Список использованных источников и литературы



Введение

Сегодня значение приобретает адекватное управление коммерческой организацией и, как следствие, принятия управленческих решений, что обусловлено факторами - неопределенностью рыночной ситуации, высоким уровнем конкуренции на рынке, высоки темпами изменений ситуации в законодательной сфере.

Принятие управленческих решений - важнейшая составная часть функций менеджера, связанных с его интеллектуальной деятельностью по нахождению вариантов действий и организационно - практической работой по исполнению принятой альтернативы. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах и уровнях управления организацией. От эффективности управленческих решений в значительной степени зависит успех дела.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.

Управление - это воздействие субъекта на других субъектов и объектов, в том числе и на самого себя с целью изменения. При этом данная деятельность происходит по определенному плану. Управление представляет собой деятельность по исполнению объективного процесса, который должен привести к субъективной цели.

Важность управления коммерческой организацией заключается в организации производства, сборе и организации ресурсов, объединении ресурсов эффективных для достижения целей предприятия. Управление преобразует ресурсы конечный результат. Благодаря управлению все физические и человеческие ресурсы используются продуктивно. Правильно управление позволяет получать максимальные результаты при минимальных затратах. Управление позволяет организации реагировать на изменения спроса рынка и изменяющиеся потребности общества, также отвечает за рост и выживание организации.

Менеджмент представляет собой инструмент коммерческого управления предприятием, в то время как управление - более обширное понятие и выступает предметом исследования многих отраслей знаний.

Данная тема исследования актуальна тем, что позволяет решить ряд практических задач.

В процессе исследования нами были изучены работы различных авторов.

Объект исследования - ООО «Электротранспорта», предмет - система принятия управленческих решений по снижению текучести кадров.

Цель работы - разработка проекта управленческого решения по снижению текучести кадров.

Задачи, требующие решения для достижения данной цели: исследовать теоретические основы разработки управленческих решений на предприятии, исследовать деятельность предприятия, изучить процесс принятия управленческих решений на предприятии, дать характеристику технико-экономическому состоянию предприятия, разработать рекомендации по совершенствованию системы принятия управленческих решений с целью снижения текучести кадров.

При написании работы использовались следующие методы исследований:

- монографический;

- аналитический;

- экономико-статистический;

- экономико-математический;

- экономического анализа и т.д.



1. Современное состояние системы нематериального стимулирования в ООО «Электротранспорт»

1.1 Характеристика технико-экономических показателей ООО «Электротранспорт»

нематериальный стимулирование управленческий решение

Электротранспорт - общество с ограниченной ответственностью, в ведении которого находится единственный в Набережных Челнах вид городского электротранспорта - трамвай.

ООО «Электротранспорт» является дочерним предприятием ОАО«КамАз» и единственным на территории Российской Федерации полностью немуниципальным (негосударственным) оператором трамвайной системы.

В 2011 году предприятие ООО «Электротранспорт» стало лауреатом международной общественной транспортной премии «Золотая колесница» в номинации «Лучшее российское региональное предприятие общего пользования».

Местонахождение предприятия: 423803, Республика Татарстан, город Набережные Челны, улица Коммунальная, дом 59; телефон (8552) 46-03-70, факс (8552) 46-03-11; e-mail: tram@kamaz.net.

Сферой деятельности предприятия является:

- обеспечение эксплуатации трамваев;

- перевозка пассажиров;

- дальнейшее развитие электротранспорта в городе Набережные Челны.

ООО «Электротранспорт» является дочерним предприятием ОАО«КамАЗ», который является 100% учредителем.

Трамвайный парк ООО «Электротранспорт» составляет 118 единиц. Ежедневно на линию выпускается около 96 вагонов.

По данным Набережночелнинского межрайонного отдела государственной статистики за 2008 год доля ООО «Электротранспорт» в общей сумме перевозок составила 40,7%. За 2009 год по данным Набережночелнинского межрайонного отдела государственной статистики в городе перевезено 80989,3 тыс. чел. Доля ООО «Электротранспорт» в общей сумме перевозок составила 37,6 %.

На предприятии производятся все необходимые виды ремонтов подвижного состава, путевого хозяйства, энергохозяйства и технологического оборудования. С целью продления срока службы подвижного состава налажен капитально-восстановительный ремонт (КВР) вагонов. Всего КВР проведен 46 вагонам, что позволило продлить срок их службы на 6-7 лет.

В эксплуатации ООО «Электротранспорт» находятся:

- 104,04 км путей;

- 10 тяговых подстанций;

- 5 конечных станций и одна промежуточная.

Общая площадь земельных участков, находящихся в пользовании ООО «Электротранспорт» составляет 53,41 га:

- производственные площади и АБК занимают 16329,1 кв.м.;

- площадь закрытой стоянки для трамваев 2,2 га;

- площадь открытой стоянки для автотракторной техники 5928 кв.м. Производственные мощности рассчитаны на выпуск на линию в рабочий день 100 пассажирских вагонов.

Количество подвижного состава 157 ед., в том числе:

- трамваев - 132;

из них:

- пассажирских - 119;

- автобусов - 5;

- грузовиков - 3;

- тракторов - 6;

- спецмашин -7.

В ООО «Электротранспорт» работают 268 водителей, в их числе 13 мужчин.

Технические показатели

- средний выпуск подвижного состава на линию - 83 вагона;

- коэффициент использования парка - 0,74;

- средняя продолжительность работы одного вагона на линии - 13,00 ч.;

- эксплуатационная скорость - 19,10 км/час;

- коэффициент технической готовности - 0,91;

- общий пробег - 7567,57 тыс. км;

- протяженность трамвайного пути в однопутном исчислении - 104,04 км;

- количество маршрутов - 11;

- доля затрат на техническое обслуживание и ремонт подвижного состава составляет 6,2%.

В ООО «Электротранспорт» большое значение уделяется потребительским и техническим свойствам вагонов.

Так, на предприятии внедрены системы бортовых преобразователей напряжения, вагоны переводятся на люминесцентное освещение салонов.

Для обеспечения безопасности пассажиров на все вагоны установлены проблесковые маяки и сирены. Каждый четвертый вагон обеспечен сотовой связью.

Подвижной состав переведен на более экономичные угольные вставки. На трамваях установлены передние и задние светодиодные маршрутные указатели.

Проведена реконструкция системы энергоснабжения трамвайных линий, позволившая снизить затраты на энергоресурсы.

В 2009 году был внедрен проект «Мониторинг и управление транспортными средствами» путем создания системы динамического мониторинга и оперативного управления работой подвижного состава на линии, посредством внедрения бортовых навигационных комплексов на трамвайных вагонах. Система мониторинга автоматически регистрирует точки маршрута, места и продолжительности стоянок, скорость движения, изменение состояния контрольных датчиков и другие данные. Вся информация затем используется для составления разнообразных отчетов.

Однако на сегодняшний день по-прежнему остро стоит вопрос обновления подвижного состава, износ его составляет 80,7%. Из общего количества пассажирских вагонов (119 шт.) полностью самортизированы 112 вагонов.

В 2012 году была подготовлена проектно-сметная документация стоимостью 6,5 млн. рублей на строительство трамвайной линии от проспекта Беляева до Пединститута по Набережночелнинскому проспекту. Проектная стоимость этого участка протяжённостью 11 км. равна 350 млн. рублей.

Также было разработано технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта по дальнейшему развитию сети трамвайных путей в соответствии с генеральным планом развития города. Реализация этого проекта позволит соединить надёжным, безопасным и экологически чистым видом транспорта все районы города и решить проблему транспортного обслуживания населения.

Проведем анализ показателей деятельности предприятия.

Одним из показателей эффективного использования фондов предприятия является фондоотдача. Фондоотдача - это обобщающий показатель, характеризующий уровень использования основных фондов. Отдача основных фондов рассчитывается путем деления объема предоставленных услуг на среднюю стоимость основных фондов за анализируемый период. На предприятии по итогам 2011 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2010 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Показатели использования основных фондов за 2010 и 2011 годы

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.	Изменения
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	(+,-)	%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС)	214364	212 910	239 580	26 670	12,53
Стоимость основных фондов	65847	69 097	85 192	16 095,0	23,29
Фондоотдача, руб./руб.	3,25	3,08	2,81	-0,3	-8,73
Фондоемкость, руб/руб.		0,32	0,36	0,03	9,57
Фондовооруженность, руб./чел.	327	351	420	68,9	19,65

Показатель фондоемкости, обратный показателю фондоотдаче, возрастает с 2010 года с 32 % до 36 % в 2011 году. Показатель фондоемкости отражает потребность в основном капитале на единицу стоимости продукции. Показатель определяется как отношение стоимости основных фондов к объему оказанных услуг. Как видно из расчетных данных таблицы, компания имеет низкий показатель фондоемкости, то есть на один рубль реализованных услуг предприятие использует 3,6 % основных средств.

Фондовооруженность показывает по итогам 2011 года, что на 1 списочного работника предприятия приходится основных фондов на 420 тыс. руб., что на 19,6 % выше показателя 2010 года ( 351 тыс. руб.).

Рассмотрим продолжительность оборота капитала. Данные представлены в таблице 2.1.2.



Таблица 2.1.2

Анализ продолжительности оборота капитала

Наименование показателя	Обозначение, формула для расчета	Значение показателя, млн.руб.	Изменение
		2009	2010	2011	абсолютное	относительное, %
Коэффициенты оборачиваемости
Выручка от продаж, тыс. руб.	ВР	235746	212910	239580	26670	12,53
Общая сумма оборотного капитала, тыс.руб.	ССОК= (290н.г.+290к.г.)/2	124637	113757	145119	31362	27,57
Среднедневная выручка от продаж	СДВ=ВР/Т	437,4	591,4	665,5	74,08	12,53
Общая продолжительность оборота, дни	ООС=СОК/СДВ	147,2	192,3	218,1	25,71	13,37
В том числе: в запасах	ОЗ=З/СДВ	24,5	29,4	30,8	1,37	4,65
в дебиторской задолженности	ОДЗ=ДЗ/ СДВ	11,4	10,9	17,5	6,57	60,19
в денежной наличности и краткосрочных финансовых вложениях	ОДН=ДН/ СДВ	23,6	21,3	22,8	1,50	7,03
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	КООК= ВР/ССОК	1,3	1,87	1,65	-0,221	-11,79
Сумма высвобожденных средств (дополнительно привлеченных)	(+,-)Э= (ВР/Т)*(ООСизм)		17462	17112	-	-

В программе совершенствования хозяйственной деятельности необходимо предусмотреть мероприятия по ускорению оборачиваемости и повышению эффективности использования оборотных активов.

В таблице 2.1.3 представлены расчеты абсолютных и относительных изменений показателей (на конец года относительно данных на начало года). По данным таблицы можно заключить, что собственный капитал предприятия вырос на 95 %. На предприятии наблюдается увеличение заемного капитала на 29,3 %.

Таблица 2.1.3.

Расчет показателей финансовой устойчивости

Наименование показателя	Обозначение, формула для расчета	Значение показателя, млн.руб.	Изменение
		2009	2010	2011	нормативное	абсолютное	относительное, %
Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициент автономии	Ка = СС / ВБ	0,364	0,371	0,471	?0,5	0,100	27,07
Финансовой зависимости	Кфз = ЗК / ВБ	0,573	0,629	0,529	? 0,5	-0,100	-15,94
Долгосрочной финансовой независимости	Кфн = (СС + ДО) / ВБ	0,375	0,447	0,493	? 0,6	0,046	10,32
Финансирования (платежеспособности)	Кп = СС / ЗК	0,46	0,589	0,890	? 0,7	0,301	51,16
Финансового левериджа (финансового риска)	Кфр = ЗК / СС	1,342	1,699	1,124	? 1,5	-0,575	-33,85
Маневренности собственного капитала	Км = (СС- ВА) / СС	0,164	-0,065	0,328	?0,5	0,393	-608,37

Доля собственных средств в общем объеме ресурсов предприятия составляет 47,0 %. Коэффициент автономии равен 0,47 при нормативном значении 0,5. У предприятия нет возможности для маневрирования своими средствами, так как коэффициент маневренности составил на начало года составил (-0,065), на конец года - 0,33. Наблюдается динамика роста показателя. Соотношение заемного и собственного капитала характеризуется показателями 53 % и 47 %. Коэффициент финансовой зависимости превышает норму - 0,53против 0,5. Предприятие на 53 % зависит от заемных средств. Часть активов, которая финансируется за счет устойчивых источников, также не соответствует установленным нормам: значение коэффициента устойчивого финансирования составляет 0,45 и 0,49 , соответственно на конец и начало года, против значения более 0,6. Показатель финансового риска имеет тенденцию к улучшению; наблюдается снижение показателя финансового риска с 1,7 до 1,12 против нормативного 1,5. Показатель финансирования отражает положительную тенденцию со значения 0,59 против нормативного 0,7 до значения 0,89, что характеризует наличие собственных источников финансирования.

В процессе анализа финансового состояния необходимо проанализировать платежеспособность предприятия, характеризующуюся способностью своевременно и полностью рассчитаться по всем своим долгам. Оценивается платежеспособность с помощью показателей ликвидности, то есть степенью покрытия обязательств ее активами. Срок превращения ликвидных активов в денежную наличность должен соответствовать сроку погашения обязательств предприятия. Расчет показателей ликвидности приведен в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4

Показатели ликвидности

Наименование показателя	Обозначение, формула для расчета	Значение показателя	Изменение
		2009	2010	2011	нормативное	абсолютное	относительное, %
	Коэффициенты ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал = (ДС + КФВ) / КО	0,164	0,172	\0,122	? 0,2	-0,050	-29,07
Коэффициент критической ликвидности	Ккл= (ДС+КФВ+КДЗ) / КО	0,374	0,389	0,386	1	0,003	-0,69
Коэффициент текущей ликвидности	Ктл = ОА / КО	1,284	1,094	1,348	2	0,254	23,18

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что в ближайшее к моменту составления баланса время может быть погашена только 12 % текущей задолженности на конец года, на начало года было 17%, это при нормативном значении от 20 % до 50%. Текущие финансовые обязательства могут быть удовлетворены за счет высоколиквидных активов только на 38 % (на начало и конец года). Изменение коэффициента быстрой (мгновенной) ликвидности составляет 0,38 и 0,38 при норме от 0,4 до 0,8, или более единицы. Только показатель текущей ликвидности отражает способность погасить краткосрочные обязательства всеми оборотными активами. Оборотные (текущие) активы покрывают краткосрочные обязательства на 135 %, значение коэффициента текущей ликвидности 1,35 на конец года и 1,1 - на начало при нормативе от 1,0 до 2,0. С учетом погашения дебиторской задолженности предприятие сможет вернуть свои долги по кредиторской задолженности своевременно, на 135 % .

В целом все показатели ликвидности характеризуют отсутствие высоколиквидных активов. При разработке путей улучшения финансовой и хозяйственной деятельности следует обратить внимание на необходимость повышения оборачиваемости денежных средств, дебиторской задолженности, повышения высоколиквидных активов. Например, компания не имеет краткосрочных финансовых вложений, которые также наряду с денежной наличностью относятся к быстрореализуемым активам.

1.2 Анализ системы управления ООО «Электротранспорт»

Приведем систему управления ООО «Электротранспорт. Цель работы ООО «Электротранспорт - получение максимальной прибыли. Представим структуру организации.



Рис. 2.2.1 Организационная структура предприятия

Таким образом, данная организация имеет функциональную структуру. Ее характеристикой является то, что каждый отдел ее специализируется на работе в отдельных действиях и только в отдельных направлениях. Отсюда следует что, достоинством структуры является высокий уровень компетентности, профессионализма и быстродействия сотрудников, что сказывается на качестве принимаемых управленческих решений и, соответственно, на результатах работы.

Однако, существуют и недостатки. Так, присутствует определенный дуализм в работе, поскольку сотрудник вынужден исполнять поручения как непосредственного руководителя, так и функционального.

Таким образом, функциональную структуру не стоит внедрять, если нежелательно, чтобы работник подчинялся как функциональному руководителю, так и руководителю подразделения, поскольку в результате нарушается принцип единоначалия.

Руководство текущей деятельностью ООО «Электротранспорт» и выполнение решений принимаемых Участником Общества, осуществляется единоличным решением исполнительным органом Общества - Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Участнику Общества.

Приведем номенклатуру должностей Заместителей Генерального директора и подотчётных им структурным подразделениям:

1. Заместитель генерального директора по эксплуатации (первый заместитель), в ведении которого находятся:

- Отдел движения;

- Отдел эксплуатации.

2. Заместитель генерального директора по производству - начальник депо, в ведении которого находятся:

- Депо;

- Цех осмотра;

- Цех ремонта;

- Отдел материально-технического снабжения.

3. Заместитель генерального директора - Технический директор, в ведении которого находятся:

- Служба пути;

- Служба энергохозяйств;

- Производственно-технический отдел;

- Техника безопасности;

- Отдел главного механика;

- Аварийно-восстановительная служба;

- Ремонтно-строительный участок.

4. Заместитель генерального директора по кадрам и быту, в ведении которого находятся:

- Отдел доходов;

- Отдел сбора выручки;

- Отдел по работе с персоналом;

- Административно-хозяйственный отдел.

Также в структуру предприятия входят:

- Главный ревизор и подотчётный ему Отдел безопасности движения;

- Главный бухгалтер и подотчётная ему бухгалтерия;

- Отдел маркетинга;

- Правовая группа;

- Аппарат при руководстве.

На данном предприятии применяются все методы управления: организационно-распорядительные, финансовые, социально-психологические.

К организационно-распорядительным методам относится издание приказов, распоряжений, устных предписаний руководителей. К финансовым относится прогнозирование, планирование, налогообложение, страхование и т.д.

Социально-психологические методы включают в себя применение определенного стиля в управлении, нематериальную мотивацию.

Проведем анализ трудовых ресурсов предприятия.

Таблица 2.2.1

Структура численности персонала за 2011-2012 гг.

Категория работников	По состоянию на 01.01.11	По состоянию на 01.01.12
	Количество человек	Удельный вес к итогу, %	Количество человек	Удельный вес к итогу, %
Менеджмент и инженерно-технические работники	30	18	30	20
Обслуживающий персонал	66	39	60	40
Младший обслуживающий персонал	73	43	60	40
ИТОГО	169	100%	150	100 %

Удельный вес-это доля определенного типа персонала в общем количестве.

Приведенные данные (таблица 2.2.1) позволяют сделать вывод о том, что в составе работников преобладает обслуживающий персонал, что является вполне логичным и естественным для предприятия сферы транспорта. Текучесть кадров в 2011 году была -16/150=0,1 за счет увольнения обслуживающего персонала. В 2012 с начала года уволилось 8 человек, из них два менеджера. Текучесть кадров =8/169=0,04.

Удельный вес руководителей и специалистов занимает 20% в 2012 году. На практике удельный вес управленческого персонала предприятия не должен превышать уровня 20-30%.

Численность работников рассматриваемого предприятия равна 150 человек, из них 30 менеджеров, 60 человек обслуживающего персонала.

Система оплаты труда в организации повременно-премиальная для рядового персонала, для менеджеров - окладная. За выполнение плана по выручке работник получает премию в размере 100% оклада, соответственно при невыполнении плана премия сокращается на процент невыполнения плана.



2. Сущность и содержание процесса разработки и принятия управленческих решений

В современных экономических условиях развитие рыночных отношений требует грамотного и умелого менеджмента. Система управления в целом должна обеспечивать такие условия, чтобы каждый руководитель был заинтересован сделать все возможное для повышения эффективности работы своей организации.

Основу управленческой деятельности составляют гибкость и неординарность хозяйственных и управленческих решений менеджера, неповторимость тех или иных способов и направлений его деятельности в конкретных ситуациях, умение быстро оценить обстановку, способность прогнозировать и предвидеть изменения во внутренней и внешней среде организации и своевременно реагировать на эти изменения.

Поэтому центральным элементом теории управления является процесс принятия решений, определяющий, что именно и как нужно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно этот процесс и составляет основное содержание деятельности руководителя. Способность к принятию эффективных решений является одним из основных качеств, необходимых руководителю любого уровня.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента» выделяют ряд решений, принятие которых типично для функции управления на различных этапах (приложение А) [12].

Планирование: сверхзадача или природа бизнеса, цели организации, изменения, происходящие во внешнем окружении и их отражение в будущем организации, стратегии и тактики для достижения целей.

Организация деятельности: каким образом следует структурировать работу организации, как укрепить блоки работ, как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и без противоречий, принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять тем или иным лицам, в частности, руководителям различных уровней; следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении.

Мотивация: что нужно подчиненным, в какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации, если удовлетворение работой и производительность подчиненных изменились, то почему это произошло, что можно сделать для повышения уровня удовлетворенности работой и производительности труда подчиненных [4].

Контроль: как следует измерять результаты работы, как часто оценивать результаты работы, как оценивать успехи в работе, если продвижение к целям недостаточно, почему это случилось, какие коррективы следует внести.

Необходимо помнить, что любое управленческое решение имеет смысл лишь в тех случаях, когда оно эффективно.

Компромиссы, запрограммированные и незапрограммированные, можно разделить на три группы: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

Интуитивное решение - выбор, сделанные на основе ощущения того, что он правилен. При этом тот, кто принимает решение, не взвешивает все «за» и «против» и зачастую не нуждается в доскональном понимании обстановки.

В то же время, в сложных организационных ситуациях возможно множество выбора решений, и в ряде случаев руководитель сначала не знает всех вариантов решения проблемы. Поэтому менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с фактором непроходящей случайности. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики и практических знаний невысоки.

Решения, основанные на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания экспертов о том, что случалось в схожих ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующих условиях. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлый раз.

Суждение полезно, поскольку в производственной деятельности существует множество ситуаций, которые повторяются из раза в раз. В этом случае ранее принятое решение может сработать еще раз не хуже, чем прежде, и обладает такими очевидными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия, так как опирается, в основном, на здравый смысл менеджера. В то же время, суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая действительно нова, поскольку у менеджера в этом случае нет опыта, на котором он мог бы основать логический выбор.

Суждение может оказаться плохим и в сложной ситуации, поскольку факторов, которые необходимо принять во внимание, слишком много для человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Кроме того, суждение опирается на опыт, поэтому решение часто смещается в направлениях, знакомых руководителю по прежним действиям, из-за чего можно упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной. Руководитель, чрезмерно приверженный собственному суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области [5].

Главное различие между решением рациональным и решением, основанном на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается, с помощью объективного аналитического процесса.

Реализация каждого управленческого решения имеет свой конкретный результат, поэтому целью деятельности менеджера является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на ситуацию, с учетом предвидения ею возможных последствий. Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.

Процесс рационального решения проблемы начинается с ее диагностики. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин ее возникновения нужно собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Причем увеличение количества информации не обязательно повышает ее качество. Нужно уметь видеть различие между релевантной информацией (информацией, относящейся к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени) и неуместной информации. Релевантная информация должна быть максимально точной и соответствующей проблеме, так как она - основа решения.

Затем следует сформулировать ограничения и критерии принятия решения. Многие возможные решения производственной проблемы могут оказаться нереальными из-за недостаточности ресурсов для их реализации. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты обычно называют критериями принятия решения. Они являются своего рода рекомендациями по оценке решений.

С учетом существующих ограничений формулируется набор альтернативных решений проблемы для оптимизации осуществляемого выбора. Самый лучший вариант - выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает необходимым временем и знаниями для оценки всех возможных альтернатив. Как правило, он ограничивает число вариантов выбора несколькими наиболее желательными альтернативами, поскольку поиск оптимального решения занимает слишком много времени.

Для сравнения возможных альтернатив необходимо располагать критерием, относительно которого можно измерить вероятные последствия реализации каждой из них. Руководитель при оценке возможных решений, как правило, пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно, поэтому очень важно определить вероятность осуществления каждого возможного решения в соответствии с измерениями. Для реализации выбирается альтернатива с наиболее благоприятными прогнозируемыми общими последствиями.

Может получиться так, что ни один из рассмотренных вариантов не будет является лучшим решением. В этом случае решение зависит от практического опыта менеджера.

Истинная ценность любого решения может быть определена только после его реализации. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кто должен будет его исполнять. Чаще же руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей, доказывать, что его выбор несет благо для организации и ее работников [3].

Необходимо учитывать, что принятие решения - это во многом искусство компромисса. Выигрыш в чем-то одном почти всегда достигается в ущерб другому. Процесс принятия решения связан с выявлением и сопоставлением имеющихся плюсов и минусов с целью получения оптимального результата.



3. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда работников ООО «Электротранспорт»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию нематериального стимулирования ООО «Электротранспорт»

нематериальный стимулирование управленческий решение

В качестве предложения по совершенствованию сложившейся на предприятии ситуации текучести кадров выступает предложение по разработке Положения «О нематериальном стимулировании».

Рассмотрим содержание Положения «О нематериальном стимулировании» на предприятии. Разделами разрабатываемого Положения является (проект Положения «О нематериальном стимулировании» приведен в приложении):

1.Общие положения;

2.Цели, задачи внедрения положения;

3.Принципы нематериального стимулирования;

4.Основные формы нематериального стимулирования;

5.Основные методы нематериального стимулирования;

6.Порядок применения форм и методов нематериального стимулирования;

7. Ресурсное обеспечение внедрения положения о нематериальном стимулировании.

В разделе «Общие положения» следует указать, что в данном предприятии используется труд собственников предприятия и наемных работников, труд которых оплачивается и поощряется на равных условиях, по одним и тем же правилам.

На предприятии используется система моральных и других нематериальных стимулов, таких как:

- творческие;

- социальные;

- социально-психологические.

Все работники ООО «Электротранспорт» могут быть поощрены за добросовестный труд и достигнутые результаты, среди которых могут быть:

- экономические;

- материальные;

- финансовые;

- и др.

На предприятии кроме материальных стимулов будут применяться нематериальные поощрения, устанавливаемые как индивидуально, так и в отношении всех сотрудников. Поощряться работники ООО «Электротранспорт» могут за постоянные успехи в работе и по результатам труда за отчетный период.

Для предоставления работникам нематериальных стимулов формируется фонд нематериального поощрения работников, формируемый из состава прибыли предприятия. В случае отсутствия прибыли предприятия, фонд нематериального поощрения не формируется.

Положение «О нематериальном стимулировании» будет рассмотрено на заседании трудового коллектива и будет приниматься простым большинством голосов. В данное положение могут вноситься изменения и дополнения.

Приведем цели и задачи разработки Положения «О нематериальном стимулировании».

Положение «О нематериальном стимулировании» фиксирует описание следующих моментов:

- принципы и правила распределения нематериального вознаграждения;

- порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий персонала предприятия.

Направлением процесса нематериального стимулирования труда сотрудников является:

- создание поощрения сотрудников;

- стимулирование лояльности;

- увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

В связи с этим, предприятие стремится создать условия работы, способные:

- повысить лояльность персонала предприятия,

- сделать сотрудников сторонниками ценностей предприятия;

- разделять единые ценности предприятия.

Таким образом предприятие стремится осуществлять долгосрочное сотрудничество с персоналом ООО «Электротранспорт».

Еще одной целью формирования системы нематериального стимулирования труда на предприятии выступает развитие и поддержка системы стимулирования персонала ООО «Электротранспорт» в целом.

На основе данного положения можно будет формировать принципы следующих организационных документов предприятия:

- политик;

- регламентов;

- правил;

- других формализованных документов по нематериальной мотивации.

Также данный документ может являться базой создания плана мероприятий, направленных на вовлечение и участие всех групп персонала ООО «Электротранспорт».

Данным Положением должны будут руководствоваться:

- руководство предприятия;

- линейные менеджеры;

- сотрудники отдела по управлению персоналом.

Перечисленные группы сотрудников руководствуются Положением при распределении нематериальных благ.

Так, целями создания положения о нематериальном стимулирования могут стать:

- достижение стратегических целей бизнеса компании ООО «Электротранспорт» посредством поощрение деятельности персонала;

- увеличение прибыли ООО «Электротранспорт» посредством стимулирования эффективного труда персонала, применяя систему льгот и поощрений согласно потребностям персонала;

- обеспечение стабильности деятельности ООО «Электротранспорт» через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, целью которых выступает повышение уровня лояльности персонала, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

- формирование образа предприятия для потенциальных сотрудников посредством справедливого пропорционального распределения нематериальных благ, как дополнения к основному заработку персонала;

- повышение производительности труда посредством использования максимального набора нематериальных благ ООО «Электротранспорт», которые позволяют персоналу получить удовлетворенность от труда и стимулируют персонал на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

Приведем принципы нематериального стимулирования персонала ООО «Электротранспорт»:

- объективность;

- поощряемость;

- «привязка» к обороту;

- соревновательность;

- измеримость качества работы;

- фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива;

- коммуникабельность и доступность руководства;

- пример для подражания.

При соблюдении принципа «объективность», достойное вознаграждение должно быть получено сотрудником, который внес достойный вклад в работу предприятия. Так, в работе ООО «Электротранспорт» не должны приниматься во внимание субъективные мотивы руководителя и руководствоваться объективными показателями труда работника.

Использование поощрений должно быть больше, чем применения наказаний в количественном выражении. Наказание должно применяться в отношении сотрудника лишь в крайнем случае. Одним стимулирующим фактором должна стать уже угроза наказания. Если наказания применяются слишком часто, то они перестают способствовать достижению результата. При этом поощрения, наоборот, должны применяться чаще на справедливой основе и гласно.

Поощрения должны быть связаны с показателями деятельности работника или с выручкой предприятия и зависеть от личного вклада сотрудника.

Большая часть людей склонна к выигрышу в равной борьбе. Поэтому следует внедрить принципы состязательности в работе персонала.

Показатели качества работы должны быть измеримыми для того, чтобы их можно было оценить и связать со вкладом работника, а также назначить поощрение. Такие показатели должны быть четкими и ясными для работника.

Кроме того положительными функциями обладают следующие объекты предприятия:

- фирменный стиль;

- значимость бренда;

- единство и общность коллектива.

Через данные объекты можно добиться у работника чувство гордости за свое предприятие.

Принцип коммуникабельности и доступности руководства заключается в том, что сотрудник должен постоянно ощущать внимание к своей работе со стороны руководства предприятия, знать, что от личных усилий работника зависит успех предприятия. Также сотрудник должен понимать, что при необходимости руководство примет сотрудника и выслушает с вниманием.

Кроме того, руководство должно относиться к персоналу так, они должны относиться к клиентам предприятия.

Приведем формы нематериального стимулирования, закрепляемые разрабатываемым Положением.

- проведение корпоративных мероприятий;

- награждение сотрудников, достигших выдающихся результатов в увеличении прибыли;

- номинирование сотрудников за внедрение новых успешных идей, проектов, технологий.

Корпоративные мероприятия, которые будут проводиться ООО «Электротранспорт», направлены на:

- признание достижений сотрудников;

- повышение качества внутренних коммуникаций;

- улучшение внутренней культуры;

- повышение лояльности сотрудников;

- повышение качества труда.

Такими корпоративными мероприятиями могут стать:

- мероприятия в честь ежегодных государственных праздников (Новый Год, День защитника отечества, Международный женский день);

- мероприятия для чествования компании (День рождения компании, Юбилей компании);

- мероприятия для чествования сотрудников (Церемония награждения «Лучший профессионал»);

- мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (Выездные мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы, конкурсы профессиональные);

- мероприятия с участием членов семьи (Конкурс рисунка для детей сотрудников).

Основными методами нематериального стимулирования будут являться:

- социально-психологические;

- моральные;

- социальные;

- творческие.

Порядок применения форм и методов нематериального стимулирования будет построен следующим образом.

Отдел кадров проводит разработку программ мероприятий по нематериальной мотивации персонала. Затем сотрудники отдела формируют план проведения мероприятия в формализованных документах, основой которых будет являться разрабатываемое положение.

При этом в таких программах будут использоваться методы, средства, способы нематериальной мотивации, отвечающие потребностям компании и установленным стратегическим целям.

Приведем пример программ по проведению корпоративных мероприятий и обучению сотрудников.

При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества», ее главная функция - обучение и развитие персонала.

Опишем предлагаемые в Программе по обучению персонала мероприятия, нацеленные на совершенствование системы формирования кадрового резерва:

1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.1.1. [10, С.192].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.1. Модель систематического обучения

Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:

-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;

- доля часов обучения в общем балансе времени;

- число часов обучения на одного сотрудника;

- общая величина издержек на обучение;

- доля издержек в объеме реализации;

- величина издержек на час обучения и одного сотрудника.

Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ - явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:

- измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;

- наблюдение за изменением в деятельности;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения;

- оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения [10, С.193].

При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих процессом профессионального обучения на предприятии.

Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». В каждом отделе работает небольшой коллектив, от результативности и сплоченности которого зависит прибыль и заработная плата сотрудников.

Еще одной формой является организация совместного праздника, например, 23 февраля.

В состав данного мероприятия входят этапы:

- определение места празднования корпоративного праздника;

- определение участников празднования корпоративного праздника (приглашение артистов, ведущих и т.д.)

- составление сметы затрат на проведение мероприятие;

- согласование сметы затрат на мероприятие с бухгалтером;

- утверждение и подписание сметы затрат;

- выделение средств на проведение мероприятия (выделение из бюджета предприятия или средств сотрудников);

- выдача приглашений на празднование корпоративного праздника;

- реализация статей затрат сметы (аренда кафе, определение меню, заказ развлекательных мероприятий);

- проведение празднования корпоративного праздника.

Данное мероприятие должно охватывать всех сотрудников компании. Из прибыли компании необходимо выделить финансовые средства для организации корпоративного праздника в кафе или ресторане.

Специалисту по работе с персоналом необходимо поручить и организовать процедуру поощрения сотрудников по категориям:

- самый опытный работник (больший стаж в организации)

- самый профессиональный сотрудник (по отзывам руководителей) и т.д.

В каждой номинации необходимо выделить сотрудников и наградить их грамотами и небольшими призами.

Так же на мероприятии необходимо организовать поздравительные речи от ключевых руководителей.

Ресурсами проведения мероприятий по нематериальному стимулированию будут являться средства фонда нематериального стимулирования предприятии, формирующегося из состава прибыли предприятия.

Рассмотрим содержательную сторону мероприятия или ресурсное обеспечение внедрения положения о нематериальном стимулировании.

Приведем план создания положения о нематериальном стимулировании организации:

- издание приказа о разработке положения о нематериальном стимулировании организации;

- разработка проекта положения о нематериальном стимулировании организации;

- согласование проекта положения о нематериальном стимулировании организации с заинтересованными лицами - юрисконсультом;

- утверждение и подписание положения о нематериальном стимулировании организации;

- доведение основ положения о нематериальном стимулировании организации до всех сотрудников предприятия.

3.2 Оценка экономического эффекта

Затраты на мероприятие 1 приведены в таблице.

Таблица 3.2.1

Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий

Мероприятие	Виды затрат	Расчет затрат, руб.	Комментарии
Разработка положения нематериальном стимулировании	1. Расходы на канцелярские товары 2. Выплата менеджеру по персоналу за дополнительную работу по разработке положения	1. 300 руб. 2. 5000 руб.	Выплаты являются разовыми, выплачиваются за счет прибыли компании.
Итого		5300

Из таблицы 3.2.1 мы видим, что материальные затраты являются не существенными в размере 5300 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.

Таким образом, Положение «О нематериальном стимулировании» ООО «Электротранспорт» содержит в себе следующие разделы: общие положения; формы; методы, принципы нематериального стимулирования.

Приведем общую оценку мероприятия.

Таблица 3.2.2

Технико-экономические показатели эффективности проекта

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	Мероприятие1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятия	Отклонения
								+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	239580,00	263538,00	275517	251559	311454	71874	130
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	197748,00	72319,30	73155,95	71482,65	252966,9	55218,9	127,92
3.	Численность работающих	Чел.	203,00	203,00	203,00	203,00	203	0	100
4.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	37758,00	37758,00	37758,00	37758,00	37758	0	100
5.	Прибыль от реализации (стр.1-стр.2)	Тыс. руб.	41832,00	191218,70	202361,05	180076,35	58487,1	16655,1	139,8143
6.	Рентабельность продаж (стр.6:стр.1)	%	12,1	73,0	73,5	7,2,3	-23,67	-35,77	-195,62
7.	Производительность труда (стр.1:стр.4)	Тыс. руб./чел.	1180,20	1298,22	1357,23	1239,21	1534,26	354,06	130
8.	Средняя заработная плата (стр.5:стр.4)	Тыс. руб.	186,00	186,00	186,00	186,00	186	0	100

Анализ технико-экономических показателей эффективности проекта по увеличению производительности труда показывает эффективность проекта. Так, рост выручки составит 71874 тыс. рублей или 30 %. Численность персонала в результате внедрения проекта не изменилась. Средняя заработная плата останется неизменной. Рост производительности труда составит 30 %.

В таблице 3.2.8 отражены социальные результаты от данного мероприятия. Социальные результаты показывают качественные характеристики предложенного проекта, являются показательными уже на первых этапах внедрения мероприятий.

Таблица 3.2.3

Социальные результаты от проектных мероприятий

Компоненты социального результата	Обоснование, комментарии
1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива. 2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе. 3.Появления ощущения защищенности сотрудников. 4.Повышение сплоченности коллектива. 5. Повышение преданности компании.	Данные результаты проявляются по мере принятия сотрудниками норм системы нематериального стимулирования, повышения квалификации за счет компании, совместного корпоративного отдыха

Таким образом, социальными результатами проведенного мероприятия являются:

1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива.

2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе.

3.Появления ощущения защищенности сотрудников.

4.Повышение сплоченности коллектива.

5. Повышение преданности компании.

Внедрение проектного мероприятия и получения социальных результатов в ближайшее время зависит также от действий самого руководства. Если руководитель компании будет сам придерживаться данного Положения, декларировать его, приводить в пример сотрудникам, то принятие данных внедрений будет максимально быстрым и успешным в организации.

Выводы по раздел...