Стратегический анализ среды и формирование стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ И ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выполнила:

Раевич М..В.

Студентка 4 курса

Группа Мен-471

Проверила:

к.э.н., доц.кафедры

Белевских Т.В.

Мурманск

2011



Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Характеристика предприятия

1.2 Значение и необходимость стратегического планирования в современных условиях

1.3 Стратегическое управление как система

2. Практическая часть

2.1 Анализ внешней среды

2.2 Характеристика микроокружения

2.2.1 Анализ потребителей

2.2.2 Анализ конкурентов

2.2.3 Анализ поставщиков

2.2.4 Анализ коммуникационной политики

3. Анализ внутренней среды организации

3.1 Анализ целеполагания и планирования

3.2 Определение и реализация планов и целей

3.3 Организационная структура

3.4 Swot-анализ

4. Теоретические основы стратегии развития организации

5. Разработка стратегического развития организации РЦ «Сочи» ООО «Комильфо»

5.1 Выбор стратегии организации

5.2 Мероприятия по реализации выбранной стратегии развития РЦ «Сочи» ООО «Комильфо»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Под стратегическим менеджментом обычно понимают управленческую деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирм с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

Стратегический менеджмент возник на стыке 1960-1970-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне организации и управлением, осуществляемом на высшем уровне.

Необходимость применения стратегического управления на предприятии обуславливается разработкой стратегии управления фирмой. Слово «стратегия» означает искусство развертывания войск. В настоящее время стратегия - общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение целей социально-экономического развития организации. Соответственно стратегия определяет цели и основные пути их достижения, что дает организации получать единое направление действий. стратегический планирование организация

Объектом исследования является ООО «Комильфо», подразделение - развлекательный центр «Сочи», расположенный в городе Оленегорске по адресу: ул. Парковая 35. ООО «Комильфо» начало свою деятельность 01.01.2010 года.

В рамках основной цели решаются следующие задачи:

1.Проанализировать деятельность предприятия (аналитическая часть)

· анализ внешней среды предприятия;

· анализ внутренней среды предприятия (управленческий анализ);

· выявление проблем предприятия и разработка стратегии на основе результатов SWOT-анализа;

2.Рассмотреть и изучить теоретические аспекты стратегического планирования

3.Разработать стратегию и предложить мероприятия по ее реализации.

Объект исследования: РЦ «Сочи»

Предмет: разработка стратегии развития на предприятии развлекательный центр «Сочи».

Основной целью курсового проекта состоит в том, чтобы углубить знания по теоретическим вопросам курса и выработать практические навыки стратегического анализа среды, формулирования стратегических альтернатив организации, выбора стратегии

Курсовой проект носит практический характер и предполагает проведение стратегического анализа среды по ООО «Комильфо» и определение конкурентной стратегии данной организации. Теоретическую часть составляет определение сущности и содержания стратегического менеджмента, определение методологических основ анализа и выбора. Аналитическая часть представляет собой проведение SWOT - анализа фирмы. Проектная часть связана с разработкой конкурентной стратегии объекта исследования.



1.Теоретическая часть

1.1 Характеристика предприятия

Развлекательный центр «Сочи» организационно входит в ООО «Комильфо» расположенного в городе Оленегорске, Мурманской области. Развлекательный центр «Сочи» и их предоставленные услуги пользуются большим спросом.

Основными характеристиками развлекательного центра «Сочи» являются:

- обширное меню, широкий ассортимент холодных и горячих блюд, закусок и салатов, японское меню, кондитерские изделия и большой выбор напитков, фирменные блюда от шеф - повара РЦ «Сочи».

- качественное и быстрое обслуживание клиентов.

- оплата производится 2-мя способами: наличный и безналичный расчёт.

Главная задача, стоящая перед организацией - расширение предоставляемых услуг и клиентуры, укрепление завоеванных позиций посредством расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания.

В целях следования стратегии развития предприятия тактический план необходимых мероприятий выглядит следующим образом:

1. Использование внутренних потенциальных возможностей для повышения качества предоставляемых услуг.

2. Формирование предпочтений посетителей в сторону продукции предприятия.

3. Расширение клиентской базы в пределах Оленегорского района и Мурманской области в целом.

4. Продвижение предприятия всеми доступными рекламными средствами.

5. Обеспечение динамики развития конкурентных преимуществ - цены, качества, стабильности на рынке.

РЦ «Сочи» представляет собой многофункциональный развлекательный центр, включающий в себя диско-зал, кафе, VIP-зону, боулинг и бильярд. Интерьер развлекательного центра представляет собой современный дизайн, выполненный в жёлтых, чёрных и бежевых тонах. Разделение РЦ по зонам отражается и на внешнем виде «Сочи». VIP-зона выполнена в светло-бежевых тонах и чёрных деталях, тематическое оформление боулинга представляет собой тропический пляж в сочетании с жёлтыми и чёрными цветами. Много стеклянных и металлических деталей интерьера. Вместимость РЦ «Сочи» составляет 200 человек, число посадочных мест 100 человек. Обеспечение безопасности осуществляется при помощи охраны, камер видеонаблюдения, ограничений в возрасте, также при помощи FACE CONTROL и DRESS CODE.

Первое время ассортимент и количество посетителей были невелики. Но в последствии, по мере завоевания потребителя ассортимент и объем предоставляемых услуг расширялся. На второй стадии развития организации произошло развитие технологического процесса и повышение квалификации персонала.

Организационно-правовой формой предприятия является предприятие в виде общества с ограниченной ответственностью, т.е. предприятие несет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники несут убытки только в пределах своего вклада. Предприятие не отвечает по имущественным обязательствам участников.

Форма собственности - частная. Организация РЦ «Сочи» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации. Права и обязанности юридического лица предприятие приобрело с момента его государственной регистрации. Имеет свой фирменный знак (символику), штамп, круглую печать, которые исполнены на русском языке, и другие реквизиты, а также расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях.

1.2 Значение и необходимость стратегического планирования в современных условиях

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг.

Управление организациями - это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется сложным влиянием многих переменных внешней и внутренней среды организации. Именно поэтому так сложно управлять хорошо. Современная управленческая мысль позволяет нам осознать эту истину.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является стратегическое управление.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

1.3 Стратегическое управление как система

Сиcтeмa cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния, пoлyчившaя paзвитиe нa coвpeмeннoм этaпe, пpeдycмaтpивaeт:

-выдeлeниe pecypcoв кopпopaции пoд cтpaтeгичecкиe цeли нeзaвиcимo oт фaктичecкoй cтpyктypы yпpaвлeния пpoизвoдcтвeннo-xoзяйcтвeннoй дeятeльнocтью;

-coздaниe цeнтpoв pyкoвoдcтвa кaждoй cтpaтeгичecкoй цeлью;

-oцeнкy и cтимyлиpoвaниe пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний и иx pyкoвoдитeлeй пo cтeпeни дocтижeния cтpaтeгичecкиx цeлeй. Выpaбoткa cтpaтeгии ocyщecтвляeтcя нa выcшeм ypoвнe yпpaвлeния и ocнoвaнa нa peшeнии cлeдyющиx зaдaч:

-paзpaбoткa cтpaтeгичecкиx цeлeй кoмпaнии;

-oцeнкa ee вoзмoжнocтeй и pecypcoв;

aнaлиз тeндeнций в oблacти мapкeтингa;

-oцeнкa aльтepнaтивныx пyтeй дeятeльнocти;

-oпpeдeлeниe cтpaтeгии нa пepcпeктивy;

-пoдгoтoвкa дeтaльныx oпepaтивныx плaнoв, пpoгpaмм и бюджeтoв;

-oцeнкa дeятeльнocти фиpмы нa ocнoвe oпpeдeлeнныx кpитepиeв c yчeтoм нaмeчeнныx цeлeй и плaнoв. В пpoцecce paзpaбoтки cтpaтeгии пpoизвoдитcя:

-oцeнкa пoтeнциaлa фиpмы, ee вoзмoжнocтeй и peзepвoв для дocтижeния oбщиx цeлeй;

-aнaлиз внyтpeнниx фaктopoв, oбecпeчивaющиx pocт и yкpeплeниe пoзиций фиpмы: кoммepчecкиx, тexнoлoгичecкиx, coциaльныx;

-aнaлиз внeшниx фaктopoв, тpeбyющиx пpинятия мep, нaпpaвлeнныx нa пpиcпocoблeниe к измeнившeйcя oбcтaнoвкe и вoзникшим cитyaциям;

-oцeнкa aльтepнaтивныx нaпpaвлeний дeятeльнocти фиpмы и выбop oптимaльныx вapиaнтoв для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;

-пpинятиe peшeний, взятыx зa ocнoвy пpи paзpaбoткe дoлгocpoчныx плaнoв фyнкциoниpoвaния и paзвития фиpмы.



2. Практическая часть

2.1 Анализ внешней среды

Исследование макроокружения необходимо для определение возможных угроз и приоритетов для стратегического планирования и разработки стратегии организации в целом, с учётом сложившейся ситуации и оценке внутренних и внешних факторов. Исследование макроокружения будет проводиться по методу PEST-анализа. Для этого все факторы будут разделены на 4 компонента - экономические, политико-правовые, социально-культурные и технологические факторы.

Экономические факторы. На данный момент экономическая обстановка характеризуется постепенным выходом из экономического кризиса и подъемом общей деловой активности, существенным замедлением темпов инфляции, ростом покупательной способности рубля. По данным Росстата, с января по апрель 2011 года рост цен составил 4%. По итогам второго полугодия 2011 года годовая инфляция в России может составить 7-8%. Темпы роста цен, по прогнозам министерства экономики, начнут замедляться уже через полгода. Менее оптимистичный сценарий озвучил замглавы Минэкономразвития Андрей Клепач. По его мнению, уровень инфляции может превысить 8% в годовом исчислении по итогам текущего года. В 2010 году инфляция достигла 8,8%. ЦБ обращает внимание на снижение и замедление инфляции, что способствовало принятию решения сохранить ставки прежнем уровне.

ЦБ с 1 апреля 2011 года поднял нормативы обязательных резервов: на 100 б.п . (до 5,5%) -- по обязательствам в рублях и иностранной валюте перед юридическими лицами-нерезидентами и на 50 б. п. (до 4%) -- по иным обязательствам в рублях и иностранной валюте. Динамика ставки рефинансирования имеет тенденцию снижения, так за год она снизилась с 8,75% до 8%.

В России для малого бизнеса применяется единый налог в рамках упрощенной системы налогообложения. Для малых предприятий с числом занятых до 100 человек и оборотом до 11 млн.руб. - 6% налог на валовый оборот и 15% налог на валовый оборот минус расходы. Оба налога заменяют налоги на прибыль/доход физических лиц, налог на имущество, налог с продаж, единый социальный налог; фирмы и предприниматели освобождаются от НДС, и предоставляется налоговый кредит для взносов в пенсионный фонд. Действующая в настоящее время система налогообложения малого бизнеса не только не устраняет возможности уклонения от налогообложения, но и создает для него новые возможности. При этом она не является ни нейтральной к инвестициям, ни распределительно справедливой. Более того, поскольку использование схем уклонения, предполагающих сделки между лицами с разными режимами, недоступно «настоящему» бизнесу и может легко использоваться более крупными предприятиями, эта система не только не снижает барьеров для входа малых предприятий, но даже усиливает их.

Уровень безработицы в России в марте 2011 г составил 7,1 проц. Уровень занятости населения - отношение численности занятого населения к общей численности населения соответствующего возраста - составил 62,8 проц. В целом по России уровень безработицы за март сократился с 7,6% до 7,1% экономически активного населения, что составило 5 миллионов 355 тысяч человек. По сравнению с концом 2010 г общая численность безработных в России сократилась на 13,4 %, а официально зарегистрированных - на 26,9 %. В г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области также отмечено снижение безработицы до 5,9%, в то время как уровень экономической активности населения составил 68,9%.

Говоря о платежеспособности предприятий по РФ, следует отметить, что из-за финансового кризиса коэффициент автономии организаций снизился до 45,6%. Данный показатель находится ниже нормы в 50%, что свидетельствует о снижении финансовой независимости и не слишком устойчивом в плане финансовых рисков положении фирм. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами составил -16,4%, что говорит о недостаточности собственного оборотного капитала организаций, т.е. оборотные средства предприятий и, возможно, часть внеоборотных активов сформированы за счет заемных источников и ,соответственно, финансовой неустойчивости предприятий. Коэффициент текущей ликвидности организаций находится на уровне 186,8%, что ниже нормы 200%, это говорит о недостаточности покрытия оборотными активами оборотных пассивов фирм и опасности невыполнения краткосрочных обязательств. Тем не менее, все три показателя имеют тенденцию роста, из чего следует возможность положительного прогноза на будущее.

Политико-правовая составляющая для данной организации заключена в законах и нормативных актах, а также в их соблюдении. Также к факторам политического воздействия, которые постоянно оказывают влияние на организацию, относится изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования. В связи с вступлением в силу отдельных положений Федерального Закона от 22.11.1995 171-ФЗ (в ред. от 21.07.2005) «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции» (Далее Закон №171-ФЗ), с 1 июля 2006 года, все рестораны и кафе, в том числе и развлекательные центры, продающие алкогольную продукцию и общественное питание и в чей ассортимент услуг включена алкогольная продукция, должны функционировать как юридические лица и подлежат лицензированию по аналогии с предприятиями розничной торговли алкогольной продукцией.

Деятельность индивидуальных предпринимателей, владельцев кафе, ресторанов с ассортиментом услуг, включающим алкоголь, в прежнем «индивидуальном» статусе запрещена.

В настоящее время таким ресторанам и кафе, для возможности работы с ассортиментом услуг, в который включена алкогольная продукция, предлагается исполнить требования, предъявляемые к предприятиям розничной торговля, как по организационно- правовой форме, так и площади помещений.

Считаем, что требования Закона №171-ФЗ не распространяются на рестораны и кафе, оказывающие услуги общественного питания, в том числе с ассортиментом алкогольной продукции по следующим основаниям.

Пунктом 2 статьи 18 Федерального закона №171-ФЗ (в ред. от 21.07.2005) определен исчерпывающий список видов деятельности, подлежащих лицензированию:

производство, хранение и поставки произведенного этилового спирта, в том числе денатурата;

производство, хранение и поставки произведенной алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

хранение этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции;

закупка, хранение и поставки алкогольной и спиртосодержащей продукции;

производство, хранение и поставки спиртосодержащей непищевой продукции;

розничная продажа алкогольной продукции.

Деятельность ресторанов и кафе является самостоятельным видом деятельности, код 55.30 по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности (утвержденный Постановлением Госстандарта РФ от 06.11.2001 №454-ст), коды 122101, 122102 по Общероссийскому классификатору услуг населению (утвержденный Постановлением Госстандарта РФ от 28.06.1993 №163).

Деятельность ресторанов и кафе не названа в перечне видов деятельности, подлежащих лицензированию в соответствии с законом №171-ФЗ.

Вместе с тем Государственным стандартом РФ ГОСТ Р 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения" (утв. Постановлением Госстандарта России от 05.04.1995 N 200) дано определение ресторана, как предприятия общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Рестораны и кафе, оказывая услуги по удовлетворении потребностей населения в питании и проведении досуга, по ГОСТ Р 50647-94, могут включать в свой ассортимент покупные изделия, в том числе и алкогольную продукцию.

Услуги по организации потребления алкогольной продукции, оказываемые ресторанами и кафе, являются услугами, оказываемыми потребителю по возмездному договору, о чем прямо сказано в пункте 2 Правил оказания услуг общественного питания, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 15.08.1997 № 1036.

Возмездное оказание услуг, к которым относятся услуги общественного питания, регулируются главой 39 «Возмездное оказание услуг» Гражданского Кодекса РФ, тогда как розничная торговля регулируется главой 30 «Купля-продажа» Гражданского кодекса.

Заказывая в ресторане или кафе алкогольную продукцию, посетитель не совершает розничную покупку алкоголя, а потребляет весь комплекс услуг связанный с обслуживанием, интерьером, музыкой и неповторимой атмосферой самого заведения.

Таким образом, услуги общественного питания, включая и ассортимент алкогольной продукции, не являются розничной торговлей.

На основании вышеизложенного, считаем, что вид деятельности - услуги общественного питания, включая и ассортимент алкогольной продукции, не подлежит лицензированию на основании Федерального закона от 22.11.1995 171-ФЗ (в ред. от 21.07.2005) «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции».

Данное утверждение нашло отражение и в налоговом законодательстве. Глава 26.3. регулирующая систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности, четко разделяет розничную торговлю и услуги общественного питания.

Согласно налоговому законодательству к розничной торговле, как виду предпринимательской деятельности, не относится реализация продуктов питания и напитков, в том числе алкогольных, как в упаковке и расфасовке изготовителя, так и без такой упаковки и расфасовки, в барах, ресторанах, кафе и других объектах организации общественного питания, а также продукции собственного производства (изготовления).

Технологические факторы. Благодаря прогрессу технического оснащения производства снижаются временные и материальные затраты на разработку программных продуктов, появляются новые возможности для продвижения товаров и услуг. Благодаря передовым технологиям и техническому прогрессу появились новые системы управления, например R-Keeper, Интернет и сотовая связь. Так же информационные технологии влияют на эффективность работы развлекательного центра. Вся информация о клиентах, персонале, отчётность, бухгалтерия хранятся в базе данных в упорядоченном виде, что очень облегчает процесс работы.

Возможности: оперативность использования современных информационно - коммуникативных технологий, внедрение новых систем управления.

Угрозы: большая текучесть, несовершенство современных методов управления (в том числе и программ, часто используемых в организациях. Например 1С «Предприятие»).

Социально-культурные факторы также играют немаловажную роль в РЦ «Сочи». Наиболее важными здесь являются демографический фактор, образ и качество жизни, общественные ценности, уровень индивидуального дохода. Улучшение качества жизни населения влечёт за собой повышение потребления услуг.

Возможности: общий выход из экономического кризиса, может улучшить местную демографическую обстановку, приток гостей и студентов с области увеличивает количество посетителей.

Угрозы: ухудшение образа жизни, появление социально - аморального слоя населения, увеличение наркомании и алкоголизма.

2.2 Характеристика микроокружения

Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме, то есть поставщиками, конкурентами, потребителями, коммуникационной политикой

2.2.1. Анализ потребителей

Пробиться и укрепиться на рынке для каждой организации - задача номер один. Цель исследования целевой аудитории состоит в оценке существующей ситуации и разработке прогноза развития рынка. Существует потребность в улучшении качества как продукции, так и обслуживания. Кроме того, существует потребность в услуге "Доставка на дом". Путем удовлетворения потребности является размещение развлекательного центра, удобное для большинства посетителей города и приезжих людей с наличием мест парковки на хорошо освещённом участке. Конкретным способом удовлетворения потребности является предложение качественной продукции.

Сегментация рынка будет проводиться по уровню доходов и по возрасту. Потенциальную емкость рынка можно определить следующим образом:

Целевая аудитория РЦ «Сочи» определяется не только социальными, но и географическими факторами. Расположенность развлекательного центра вблизи центрального заезда в город увеличивает количество посещений приезжих. «Сочи» является излюбленным местом встреч студентов и молодежи, а также молодых семей с детьми. В целом, основной контингент посетителей состоит из взрослых образованных людей со средним уровнем достатка. Ценовая политика рассчитана исходя из этих параметров, РЦ «Сочи» , традиционно является демократическим заведением. В развлекательном центре организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители «Сочи» это горожане города Оленегорска, вне зависимости от возраста, пола и статуса, так как развлекательный центр один единственный в городе. Заведение имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления, имеются удобные подъездные пути для транспорта, тематическое оформление внешнего вида РЦ.

2.2.2 Анализ конкурентов

В настоящее время конкурентов у РЦ «Сочи» практически нет. Это единственный развлекательный центр с 2мя залами, танцполом и боулингом. По площади «Сочи» самое крупное развлекательное заведение в городе Оленегорске. Конкуренцию могут составить только заведения общественного питания - кафе. Такие как кафе «Старый дворик», «Евро-кафе» и бар «Зелёная миля». Все эти заведения прилично отстают в уровне обслуживания, размещения и масштабов.

Кафе «Старый дворик» расположено далеко от центра, малая численность персонала, длительное время приготовления блюд, меню - стандартная европейская кухня. Сильные стороны: проработанный имидж и антураж заведения. Слабые стороны: высокий средний счёт, узкопрофильное меню.

«Евро-кафе» расположено в центре города, удобное размещение. Заведение маленьких масштабов, рассчитанное на 8-10 посетителей, квалифицируется больше на приготовлении кофе и других алкогольных и безалкогольных напитков, меню плохо проработано и не отличается большим ассортиментом. Сильные стороны: благоприятное размещение, завоёванный сегмент рынка. Слабые стороны: маленький выбор блюд, маленькое количество посадочных мест, ограниченные часы работы.

Бар «Зелёная миля» пользуется спросом в основном у людей, живущих в отдалённых от центра местах, так как бар располагается далеко от центральных районов города Оленегорска. Сильные стороны: музыкальное сопровождение, трансляция спортивных мероприятий, детская комната. Слабые стороны: отсутствует система безопасности и охраны, отдалённое расположение, маленький выбор блюд.

2.2.3 Анализ поставщиков

Основными поставщиками для РЦ «Сочи» являются оптовые базы города Мурманска, фирменные магазины тканей в городе Санкт-Петербурге, поставка продукции для суши и обслуживания боулинга в городе Москве. Связи с поставщиками стабильные, давно налаженные и хорошо смоделированы.

2.2.4 Анализ коммуникационной политики

Реклама - это совокупность информационно - пропагандистских средств и мероприятий, применяемых в целях формирования спроса потребителей, эффективной реализации товаров. Реклама информирует население о типах и особенностях предприятия общественного питания, об их месте расположения, режиме и правилах работы, ассортименте и качестве выпускаемой продукции, фирменных блюдах и их достоинствах, видах предоставления услуг, методах и формах обслуживания.

На фасаде здания находится неоновая вывеска названия развлекательного центра «Сочи».

В социальной сети www.vkontakte.ru есть открытая группа РЦ «Сочи», где можно ознакомиться с ценами, блюдами, предстоящими вечеринками и дискотеками, узнать адреса и телефоны РЦ, также ознакомиться с расценками и системой скидок. Также руководство «Сочи» отслеживает жалобы, отзывы и предложения, размещённые гостями сайта в группе.

Маркированная посуда с логотипом «Сочи», визитные карточки, униформа обслуживающего персонала, расшитая с логотипом РЦ, уютная атмосфера, выпуск высококачественной продукции и первоклассное обслуживание выступают в качестве средств внутренней рекламы. К внешним средствам рекламы относят вывески, рекламные стенды с логотипом развлекательного центра, телевизионная реклама, радио и в периодической печати.



3. Анализ внутренней среды организации

3.1 Анализ целеполагания и планирования

Определение миссии и целей организации. Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как "девиз организации". Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия РЦ «Сочи» - это удовлетворение нужд современного человека в еде, отдыхе и развлечениях. Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач. Миссией развлекательного центра «Сочи» является максимально приятное и комфортное времяпрепровождение в кругу семьи, друзей или коллег, а также весёлая и зажигательная обстановка на танцполе.

В стратегическом управлении развлекательным центром говорят о корпоративном поддержании духа, социальной и культурной подготовленности персонала, моделировании идеального образа взаимоотношений и управления.

Нетрудно видеть, что миссия в этом ряду занимает вполне почетное место: опираясь на стратегическое видение, она конкретизирует с учетом анализа и прогноза изменений социального заказа и мнения коллектива основные направления деятельности организации, ее функции и фиксирует ее ключевые, публично принимаемые на себя социальные обязательства.



3.2 Определение и реализация планов и целей

В процессе дальнейшей деятельности стратегическое целеполагание в развлекательном центре «Сочи» должно будет представлять собой: создание конкурентоспособной атмосферы в РЦ «Сочи» в современных рыночных условиях, развлекательный центр ориентирован на предоставление качественных услуг, развитие и успех в клубной индустрии и общественного питания. Возможность удовлетворения потребностей всех клиентов и потребителей в соответствии с их социальным статусом, личностными и возрастными особенностями.

Главная цель организации - получение прибыли и привлечение максимального количества гостей и клиентов.

Долгосрочные цели организации: сохранение своих позиция на рынке, увеличение клиентов за счёт социально статуса РЦ «Сочи», привлечение максимального количества человек всех возрастов, автоматизация системы управления, качественный выбор стратегии и стратегического управления с учётом всех возможностей и угроз, а также анализа слабых и сильных сторон.

3.3 Организационная структура

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом (см. приложение №1) В организации установлена линейно - функциональная организационная структура управления.

В подчинении генерального директора 2 подразделения: административно - управленческий персонал и основное подразделение (РЦ «Сочи»).

Административно - управленческий персонал (далее АУП) состоит из главного бухгалтера и начальника отдела по работе с персоналом (далее начальник ОРП). Основные функции главного бухгалтера и начальника ОРП представлены в должностных инструкциях. Основное подразделение РЦ «Сочи» также имеет свои подразделения, во главе данного подразделения стоит старший менеджер, под его руководством находятся начальник охраны, администратор зала и старший механик боулинга. Всё структурировано и имеет свою иерархичную структуру. Далее располагается нижестоящий персонал, полномочия, и функции которого чётко разделены и разграничены.

Старший менеджер. Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия. Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены. Составляет график работы официантов, барменов и гардеробщиков. Составляет график выхода поваров работу. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Администратор зала, администратор. Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, столов т.д. Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей. Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов. Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации. Выполняет отдельные служебные поручения старшего менеджера.

Официант. Сервировка стола в соответствии с установленными стандартами. Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столами.

Изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям. Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям. Прием заказов от клиента ресторана. Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания. Принятие мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента. Создание атмосферы гостеприимства. Предоставление счета гостям. Получение платы по счетам.

Бартендер. Обслуживает посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками. Оформляет барную стойку, содержит их в образцовом состоянии. Должен составлять и предоставлять в бухгалтерию отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении.

Шеф-повар. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию.

Составляет меню. Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда. Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

Повар. Обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня. Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам. Должен соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролирует сроки реализации продуктов. Отпускать готовые блюда строго по чекам. Поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС. Проводить плановые инвентаризации. Своевременно информировать администрацию об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники.

Мойщик посуды. Мойка столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня. Чистка тарелок и стаканов от пищевых отходов. Доставка чистой посуды на раздаточные столы. Содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщик. Производит уборку помещений развлекательного центра. Вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях. Расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их. Убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

3.4 SWOT - анализ

Анализ внешней среды, определение возможностей и угроз.

ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1. рост числа платёжеспособных клиентов, выход на новый уровень средних слоёв населения	8. Усложнение условий создания Обществ
2. Вводятся налоговые льготы для мелкого бизнеса	9. дефицит денежных средств у населения и потенциальных потребителей
3. новые системы управления, такие как R-keeper.	10. Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания
4. Новые поставщики	11. выход на рынок конкурентов
5. улучшение демографической обстановки, приезд студентов и гостей из области	12. Увеличение цен на ресурсы
6. высокая актуальность и востребованность услуг
7. Повышение цен во время праздничных мероприятий.

Анализ внутренней среды, определение сильных и слабых сторон.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
13. Широкий ассортимент продуктов	19.неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
14. хорошие отзывы от посетителей	20. недостаточная система мотивации персонала
15. отсутствие конкурентов	21. большая текучесть кадров
16. обучение персонала и повышение квалификации коллектива.	22. большая нагрузка на каждого сотрудника
17. Приемлемые цены	23 усложнение работы с первичной документацией.
18. Система скидок и постоянные акции

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для предприятия необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Таблица возможностей и угроз

Вероятность	Влияние
	сильное	умеренное	слабое
Высокая	2, 9	3	12
Средняя	7, 11	5, 8	4, 10
Низкая	1	6

Сильное влияние среди возможностей оказывают следующие факторы: оперативность использования информационно-коммуникационных услуг, внедрение новые системы управления, повышение цен во время праздничных мероприятий.

Сильное влияние среди угроз оказывает дефицит денежных средств у населения и потенциальных потребителей, выход на рынок конкурентов.

Таблица сильных/ слабых сторон

Фактор	Сильная/ слабая сторона	Значимость
		низкая	ниже среднего	средняя	выше среднего	высокая
13	Сильная			+
14	Сильная					+
15	Сильная				+
16	Сильная			+
17	Сильная			+
18	Сильная		+
19	Слабая		-
20	Слабая			-
21	Слабая				-
22	Слабая					-
23	Слабая		-

Значимые сильные стороны: хорошие отзывы посетителей, отсутствие конкурентов.

SWOT-анализ

	Возможности Рост числа платёжеспособных клиентов, оперативность использования информационно- коммуникационных услуг, новые системы управления, Выход из экономического кризиса, улучшение демографической обстановки, высокая актуальность и востребованность услуг, Повышение цен во время праздничных мероприятий.	Угрозы установление высоких налогов, дефицит денежных средств у населения и потенциальных потребителей, экономический кризис, выход на рынок конкурентов, недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков
Сильные стороны качественная реклама, хорошие отзывы от посетителей, отсутствие конкурентов, обучение персонала и повышение квалификации коллектива, Устойчиво и рентабельно работающее производство, Система скидок и постоянные акции.	А1 -Выход на рынок с новыми продуктами; А2 - Поддержание своей репутации надёжной и стабильной организации для постоянного привлечения новых клиентов. А3 - Постоянное совершенствование сущ. продукции и услуг. А4- высококвалифицированный персонал помогут, стратегия специалиста.	В1 - предложения новых услуг или новой формы их оказания В2 - Расширение количества поставщиков В3 - Предложение новых эксклюзивных услуг с целью увеличения доходов и В4 - Хорошая репутация поможет удержать основную массу клиентов.
Слабые стороны большая нагрузка на каждого сотрудника. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, недостаточная система мотивации персонала, большая текучесть кадров.	С1 - Мотивация персонала С2 - высокая прибыльность рынка, потенциал для роста С3 - дополнительные услуги, сотрудничество с другими компаниями.	D1 - Конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную данному предприятию, по более низким ценам. D2 - новые виды услуг, завоевание новых сегментов рынка.

Проанализировав возможности и сильные стороны организации, выбираем основную стратегию для реализации - A2:

Поддержание своей репутации надёжной и стабильной компании для постоянного привлечения новых клиентов.

Для укрепления слабых сторон организации, рассмотрев возможности, подойдут стратегии - C1 и C3:

Мотивация персонала, дополнительные услуги, сотрудничество с другими компаниями.

Для парирования угроз, использую сильные стороны организации, следует выбрать стратегию - B4:

Хорошая репутация поможет удержать основную массу клиентов.

Для парирования угроз и одновременного укрепления слабых сторон организации, подойдет стратегия - D2:

Новые виды предоставляемых услуг, завоевание новых сегментов рынка.



4. Теоретические основы стратегии развития предприятия

Классификаций стратегий в зависимости от типов рынка достаточно много. Организация может использовать одну стратегию, либо совместить несколько из них.

Формулирование стратегий и выбор альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

...