Цели и методы оценки персонала
Рассмотрение понятия оценки персонала, как процесса определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации. Изучение ее субъектов: линейных руководителей, работников службы управления персоналом, независимых экспертов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.06.2014 |
| Размер файла | 60,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛИ И ПРАВА
кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Управление персоналом»
Тема: «Цели и методы оценки персонала»
студент 5 курса
Заочного отделения
Ф.И.О. Ермилова А.Ю.
Научный руководитель
Степанов Сергей Витальевич
Москва 2013
Оглавление
Введение
1. Оценка персонала
1.1 Субъекты оценки персонала
1.2 Объект оценки персонала
1.3 Предмет оценки
1.4 Этапы оценки
1.5 Критерии оценки
1.6 Этапы оценки персонала
1.7 Методы оценки
2. Оценка руководителей, ориентированная на результат
Заключение
Приложения
Список использованной литературы
Введение
В современном мире, персонал стал не просто рабочей силой, способной качественно выполнять свою работу, а удачным вложением капитала. Перед приемом на работу кандидату приходится проходить множество «вступительных испытаний»: собеседование, интервью, тестирование; предоставлять рекомендации с предыдущих мест работы.
Но как понять, что нанят именно тот человек, который нужен? Как узнать, что работник действительно может справляться с поставленными задачами?
С первых же дней работы сотрудник оказывается под пристальным вниманием всего коллектива. И вот пройден испытательный срок, необходимо дать оценку качеству и скорости выполняемой работы.
Но оценивается не только новый сотрудник, но и тот, кто проработал в компании уже длительный срок. Иногда необходимо понять можно ли повышать человека, необходимо ли отправлять его на обучение, или сотрудник совершенно не подходит данной работы.
Для этого и существует оценка персонала.
Система оценки персонала - один из важнейших элементов управления человеческими ресурсами. Главным условием эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер, учитывающий все задачи и функции, решаемые конкретным работником.
Сегодня существуют два понятия: оценка и аттестация.
Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности.
Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Очевидно, что оценка - это более широкое понятие, чем аттестация.
Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
· Результативность труда (способности и желание выполнять общие функции управления: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы);
· Профессиональное поведение (сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузке);
· Личностные качества (индивидуальные способности работника: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал).
Оценка проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, просьбе сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
Следовательно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.
Таким образом, оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Она необходима на всех этапах деятельности по управлению персоналом.
1. Оценка персонала
Оценка персонала -- процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.
Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка -- это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.
Более подробно о целях, объектах, субъектах и методах оценки я рассмотрю в первой главе.
Цели оценки персонала Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Исходя из целей оценки персонала можно решить следующие важные задачи:
· Оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
· Определить затраты на обучение;
· Поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
· Организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
· Разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов.
1.1 Субъекты оценки персонала Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.
1. Линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
2. Работники службы управления персоналом;
3. Коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
4. Лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.
Неформальные субъекты оценки -- коллеги, независимые эксперты -- только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.
В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.
Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность информации, полноту информационной базы и за проведение оценочных бесед с сотрудниками.
Линейный руководитель должен учитывать:
· мнение коллег, имеющих взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
· мнения подчиненных;
· мнение специалистов в области деловой оценки;
· результаты самооценки работника.
1.2 Объект оценки персонала Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.
Объект оценки -- тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).
Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.
Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
1.3 Предмет оценки Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.:
Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.
На содержание и конечные результаты труда работников влияют различные факторы, которые обязательно должны учитываться при проведении оценки результатов труда разных категорий работников в конкретных условиях места и времени, так как они повышают степень обоснованности, объективности и достоверности оценки.
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала
|
Факторы |
Содержание факторов |
|
|
Естественно- биологические |
· Пол · Возраст · Состояние здоровья · Умственные способности · Физические способности · Климат · Географическая среда · Сезонность и др. |
|
|
Социально-экономические |
· Состояние экономики · Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы · Квалификация работников · Мотивация труда · Уровень жизни · Уровень социальной защищенности и др. |
|
|
Технико-организационные |
· Характер решаемых задач · Сложность труда · Состояние организации производства и труда · Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) · Объем и качество получаемой информации · Уровень использования научно-технических достижений и др. |
|
|
Социально-психологические |
· Отношение к труду · Психофизиологическое состояние работника · Моральный климат в коллективе и др. |
|
|
Рыночные |
· Развитие многоукладной экономики · Развитие предпринимательства · Уровень и объем приватизации · Конкуренция · Самостоятельный выбор системы оплаты труда · Либерализация цен · Акционирование организаций · Инфляция · Банкротство · Безработица и др. |
1.4 Этапы оценки Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004.
1. Описание функций;
2. Определение требований;
3. Оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. Расчет общей оценки;
5. Сопоставление со стандартом;
6. Оценка уровня сотрудника;
7. Доведение результатов оценки до подчиненного.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
1.5 Критерии оценки Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004.
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. Деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. Морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. Специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты - закрытыми для широкого круга работников.
Аттестация - форма оценки уровня знаний работника:
· Его квалификации;
· Способностей;
· Деловых и иных качеств.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. Деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. Морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. Специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
1.6 Этапы оценки персонала Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2000.
Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.
1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.
Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.
Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых -- их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых. оценка персонал руководитель
2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.
3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.
4. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.
Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания.
1.7 Методы оценки Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - М.: Питер, 2005.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Наиболее распространенными методами оценки персонала являются
Метод анкетирования.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе
Рейтинг или метод сравнения
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
% - неудовлетворительно
% - удовлетворительно
% - вполне удовлетворительно
% - хорошо
% - отлично
всего - 100%
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью.
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
· Интеллектуальная сфера;
· Мотивационная сфера;
· Темперамент, характер;
· Профессиональный и жизненный опыт;
· Здоровье;
· Отношение к профессиональной деятельности;
· Ранние годы;
· Детский сад;
· Школа;
· Профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
· Служба в армии;
· Отношение к работе на фирме;
· Увлечения;
· Самооценка возможностей, здоровья;
· Семейное положение, отношения в семье;
· Формы проведения досуга.
Метод «360 градусов оценки».
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судей.
Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
1. Квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
2. Психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
3. Физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
1. Деятельность разбивается на отдельные составляющие;
2. Определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
3. Составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
4. Выносится заключительная комплексная оценка;
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
1. Выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
2. Использование разных методов сбора информации;
3. Оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
4. Сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки.
С помощью этого метода решаются две задачи:
1. Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников);
2. Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
· Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
· Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
· Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
· Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
· Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
· Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей.
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности.
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.
2. Оценка руководителей, ориентированная на результат
Для успешной работы всего коллектива необходим работоспособный, целеустремленный, уверенный руководитель. Поэтому оценка руководителей является одной из важнейших составляющих оценки персонала.
Общая цель ориентированной на результат оценки руководителей такова:
Ш Заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;
Ш Создать базу для развития:
Ё Каждого руководителя: лично и профессионально;
Ё Руководящего состава (группы) в целом.
Ориентированная на результат оценка менеджеров -- эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:
· Целями каждого подразделения и организацией в целом;
· Результатами и управлением кадрами;
· Развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.
Ориентированная на результат оценка руководителей -- систематическая методика, которая помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:
· Чего ожидают от меня как руководителя?
· Насколько я соответствую этим ожиданиям?
· Как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?
Ответы на эти вопросы -- важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.
Целевая группа
Целевая группа данной методики -- руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал. Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) -- т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня. Тем не менее данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.
Предпосылки
Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой государственной организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации. Тем не менее практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.
Задачи руководителей меняются!
Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие "менеджер" (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем -- так же, как изменяется культура и общество.
Однако, несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.
Внешние требования
Современное общество предъявляет большие требования к руководителям государственного сектора в части:
· Производительности и эффективности;
· Ориентации на услуги и пользователя (потребителя);
· Инноваций;
· Гибкости;
· Способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;
· Интернационализации (международных связей).
Внутренние требования
В последние годы растут требования и внутри организаций. Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:
· Определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;
· Мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;
· Делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;
· Способность профессионально вести дискуссии и споры;
· Вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.
· Оценка по трем аспектам
Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя:
Краткое резюме по трем группам параметров
Группа 1: результаты работы отдела
Результаты работы отдела -- основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение -- это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.
Группа 2: управление персоналом
Эффективное управление персоналом -- средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми -- один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.
Группа 3: междепартаментское управление
Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.
Диалог как основа оценки результатов
Руководитель и его/ее непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия. После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.
План развития
В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.
Кто участвует в оценке деятельности руководителя? Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные -- путем использования анкет. При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления. Участники также обозначены в схеме ниже.
|
Кто участвует в оценке трех аспектов? |
Непосредственный руководитель менеджера и сам менеджер |
Сотрудники |
Группа руководителей |
|
|
Результаты работы подразделения |
Оценивается на основе поставленных целей |
|||
|
Управление персоналом |
Оценивается на основе:1. Оценки персонала;2. Соглашения по главным направлениям (приоритетам);3. Собственной оценки руководителя. |
Заполняют анкету, отвечая на вопросы о своем руководителе. |
||
|
Междепартаментское управление |
Оценивается на основе:1. Соглашения по главным направлениям (приоритетам);2. Собственной оценки. |
Заполняют анкету, отвечая на вопросы о всей группе руководителей. |
1. Обсуждает результаты оценки персоналом всей группы руководителей в целом;2. Согласовывают приоритетные направления для группы руководителей. |
План развития
По результатам оценки и дискуссии об определении целей руководитель и его собственный начальник составляют план развития, который призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок -- в целом.
Собеседование (диалог) по оценке и постановке целей
Собеседование или диалог между руководителем и его/ее вышестоящим руководством состоит из двух главных пунктов, один из которых относится к прошлому, а второй -- к будущему:
· оценка результатов, полученных за прошедший период, по всем трем аспектам;
· определение областей целей/результатов на грядущий период по трем аспектам.
Эти аспекты рассматриваются по очереди
Аспект 1: результаты деятельности отдела/подразделения
Оценка полученных результатов
Две стороны обсуждают полученные результаты в свете целей, предусматривавшихся на рассматриваемый период. Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:
5 -- отлично
4 -- очень хорошо
3 -- хорошо
2 -- недостаточно
1 -- плохо (без видимых результатов)
Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определялись цели. В общую оценку следует включить промежуточные.
Смысл приведенной выше шкалы состоит в том, чтобы заставить стороны быть максимально конкретными в оценке. Поставив определенный балл, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор. Оценка состоит из последующего обоснования и аргументации выбранного уровня/балла. Например: почему вы считаете эту цель "недовыполненной"?
Если две стороны не могут прийти к общему мнению, то после всех необходимых обсуждений окончательный вердикт будет вынесен вышестоящим руководителем.
Результаты/цели на следующий период
На базе оценки полученных результатов две стороны обсуждают будущие задачи подразделения. Согласовываются новые цели на следующий период.
Выбираются от 2 до 5 приоритетных областей с соблюдением равновесия между текущими делами и направлением развития.
По каждой области обсуждаются следующие пункты:
· Чего следует достичь?
· Каков должен быть объем/охват?
· Какие крайние сроки следует установить?
· К какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?
· Какие ресурсы необходимы для этого?
· Какие еще необходимы предпосылки?
При необходимости могут быть установлены дополнительные требования и критерии успеха в выполнении задач.
Соответствующие пометки делаются на форме/анкете №1 "Результаты подразделения" (см. приложение №1).
Далее приведен пример того, как могут быть схематически описаны конкретные цели в рамках области. Удовлетворительное описание целей можно дать только в том случае, если они четко связаны с реальностью.
После того, как руководители проработают несколько лет с ориентированной на результат оценкой деятельности и приобретут определенный опыт, их умение формулировать цели улучшится (см. Приложение №2).
Расстановка приоритетов:
В связи с согласованием требований к результатам иногда имеет смысл переопределить приоритетность поставленных задач. Перестановка приоритетов может подразумевать сокращение иных задач или переопределение уровня притязаний в решении определенных задач.
Аспект 2: Управление персоналом
Оценка этой стороны деятельности, данная руководителю его подчиненными, представляет отличную основу для обсуждения сильных и слабых мест руководителя.
Результаты оценки деятельности персонала обсуждаются руководителем и его непосредственным начальником. Ситуация, превалирующая в подразделении, также обсуждается, и оценка, данная подчиненными, рассматривается через эту призму.
Когда задача управления персоналом может считаться выполненной хорошо (достаточно хорошо)?
Существует два способа определить, насколько хорошо руководитель справляется с задачей управления персоналом:
· Имеется ли прогресс по сравнению с прошлым разом, когда проводилась оценка деятельности?
· До какой степени достигнуты поставленные цели? соответствует ли руководитель тому уровню качества управления, который установлен организацией?
Каждая организация должна определить, какого уровня должен достичь руководитель, с тем, чтобы результат в конкретной области можно было считать «достаточно хорошим».
Хорошим инструментом можно считать правило "пятьдесят на двадцать пять".
Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ "весьма удовлетворительно" или просто "удовлетворительно". В то же время не более должно быть не более 25% ответов "неудовлетворительно" или "совсем неудовлетворительно" (в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%).
Сотрудники также отмечают в анкетах 3 наиболее важных параметра оценки по каждому направлению.
Такая расстановка приоритетов должна просматриваться и в отчетах. Когда рассматриваются параметры оценки сотрудников по определенным направлениям, должна приниматься в расчет оценка степени важности этих направлений.
Низкая оценка не имеет решающего значения, если все сотрудники расценивают конкретное направление как не имеющее большой важности. Тем не менее, очень важно сконцентрировать внимание на тех областях, которые названы очень важными на фоне низкой оценки.
Наконец, оценка должна учитывать текущую ситуацию в подразделении. Та или иная оценка может быть обусловлена существующим положением вещей.
Пример: Руководитель, которого попросили быть "построже", потому что его предшественник пренебрегал / не уделял должного внимания определенным управленческим задачам, может получить от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя (см. Приложение №3).
В примере выделены те цифры, которые показывают, что в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов "весьма удовлетворен" и "удовлетворен". Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам "весьма удовлетворен" и "удовлетворен", но в то же время на ответы "не удовлетворен" и "совсем неудовлетворен" приходится в сумме более 25%.
В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным.
Приоритетные области на следующий период
Теперь следует определить цели работы в области управления персоналом на следующий период. На практике руководитель и его/ее непосредственный начальник выбирают 2-3 области, считающиеся важными, в которых была выявлена необходимость в улучшениях.
Как правило, цели заключаются в повышении качества управления персоналом на 1-2 уровня в тех областях, где выявлены проблемы. При этом необходимо не отступать от общих целей организации по данному направлению, или просто стремиться к улучшению.
Две стороны подробно обсуждают все возможности реализовать это по следующим пунктам:
· Что конкретно следует изменить в управлении персоналом?
· Нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений?
· Как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута? (напр. посредством регулярных дискуссий)
· Как руководителю могут помочь другие коллеги? (напр. путем спарринг-дискуссий).
Могут определяться и цели, не связанные напрямую с уровнями в оценке персонала. В таких случаях формулировка цели должна быть достаточно четкой, чтобы каждая сторона знала, что представляет собой данная цель и как ее оценить впоследствии.
Такой диалог требует от вышестоящего руководителя быть активным слушателем, участвовать в дискуссиях и вдохновлять их, особенно в направлении тех вопросов управления, которые представляют особую трудность для оцениваемого руководителя и где требуется особенно напряженная работа для достижения хороших результатов.
Оценка руководителя, передаваемая сотрудникам подразделения
Каждый руководитель должен сообщить своим подчиненным о результатах оценки, выставленной ему/ей по результатам заполнения анкет.
Это можно сделать в форме обычного собрания/совещания в подразделении или на специально для этой цели организованной встрече.
Наиболее важно в такой ситуации -- реагировать открыто и конструктивно, а также приветствовать предложения подчиненных или их помощь в устранении узких мест. Руководитель должен быть особенно готов выслушать и попросить более подробно прокомментировать поднятые вопросы.
Опыт показывает, что подчиненные заинтересованы в том, чтобы помочь своему начальнику лучше управлять персоналом, и что сообщение оценки подчиненным чаще всего приносит конструктивную пользу обеим сторонам.
Аспект 3: Междепартаментское управление
Оценка, данная персоналом группе руководителей в целом, представляет собой хорошую основу для обсуждения "междепартаментского управления" в группе руководителей:
1. Группа руководителей обсуждает оценку, данную персоналом их группе.
2. Те области, по которым персонал дал низкую оценку, анализируются с целью определения ключевых направлений для руководящей группы на следующий период.
3. Группа руководителей составляет план работы по этим ключевым областям и намечает цели для каждой отдельной области. Цель должна быть конкретизирована в зависимости от проблем, например путем достижения соглашения о том, что в следующий раз оценка персонала должна быть на один или два уровня выше.
Цель может иметь и иное описание. Важно только, чтобы все участвующие стороны понимали, что стоит за этими целями и чтобы позднее было возможно измерить/определить, до какой степени та или иная цель достигнута.
Руководители также договариваются о том, как и когда проинформировать подчиненных.
Оценка руководителя по направлению "междепартаментское управление"
В ходе собеседования по оценке и постановке целей каждый руководитель и его непосредственный начальник вместе рассматривают то, как оцениваемый руководитель выполнил поставленные на предыдущий период задачи. Оценка проводится по факторам, включенным в форму "Междепартаментский менеджмент" (см. Приложение № 4). Ключевые области, согласованные на предыдущем собеседовании, обсуждаются и оцениваются отдельно.
Соглашение по ключевым областям на следующий период
На основе дискуссий в руководящей группе две стороны договариваются о нескольких индивидуальных ключевых направлениях для данного руководителя. Для этих направлений определяются конкретные цели, чтобы у рассматриваемого менеджера и его руководителя было общее понимание того, чего следует достичь и как можно будет измерить степень реализации поставленной цели.
Когда собеседование по оценке и определению целей закончено, то имеются следующие оценки деятельности конкретного руководителя:
· Оценка степени выполнения задач, стоявших перед подразделением;
· Оценка выполнения задач по управлению персоналом;
· Оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с "междепартаментским управлением".
На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:
· Ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;
· Ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом;
...Подобные документы
Процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации. Введение системы аттестации или формальной оценки, ее цель и анализ. Взаимодействие службы управления персоналом с руководителями в процессе аттестации.
курсовая работа [68,7 K], добавлен 09.02.2009Изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников. Анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей. Выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала.
курсовая работа [44,2 K], добавлен 24.09.2013Основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников, используемые методы и приемы, место среди них оценочного собеседования. Система оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО "Маслоторг", пути повышения их эффективности.
дипломная работа [92,8 K], добавлен 03.11.2013Задачи оценки управленческого персонала организации. Методы оценки руководителей. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя.
реферат [1,0 M], добавлен 11.09.2010Цели системы оценки персонала в организации: положительное воздействие на мотивацию сотрудников, планирование проффесионального обучения, развития и карьеры. Суть, традиционные и нетрадиционные методы проведения оценки работников. Аттестация персонала.
контрольная работа [22,8 K], добавлен 04.06.2008Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".
курсовая работа [88,0 K], добавлен 18.03.2011Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.
курсовая работа [62,8 K], добавлен 18.02.2010Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.
реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008Характеристика методов оценки работы трудового коллектива. Организационная структура предприятия ОАО "СПИ-РВК". Проведение оценки торгового персонала и руководителей фирмы. Способы повышения эффективности оценки результатов деятельности персонала.
контрольная работа [32,5 K], добавлен 10.03.2012Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014Теоретические аспекты аттестации персонала в организации: основные понятия управления персоналом, этапы аттестации, методы оценки качества работы аттестуемых работников. Характеристика системы аттестации персонала на комбинате ОАО "Лебединский ГОК".
курсовая работа [571,4 K], добавлен 25.06.2010Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.
дипломная работа [553,3 K], добавлен 25.02.2015Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.
курсовая работа [887,8 K], добавлен 20.03.2012Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.
контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки : экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.
курсовая работа [60,9 K], добавлен 06.10.2006Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008Оценка деловых качеств руководителей и менеджеров. Особенности систем управления персоналом в фирмах иностранных государств. Методы оценки персонала. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда.
курсовая работа [37,1 K], добавлен 14.02.2004Общие подходы к аттестации сотрудников. Формы оценки персонала. Два подхода к оценке персонала. Количественные методы оценки. Качественные методы оценки. Процедура профессиографирования. Психологическая оценка персонала. Профессиональная оценка.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 15.03.2004Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.
курсовая работа [101,3 K], добавлен 07.04.2011
