Современные технологии в управлении персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современности нужны инновации - новые продукты и услуги, новые и нестандартные подходы к решению застарелых проблем и недавно возникших. Управление инновациями - целенаправленные усилия менеджмента по повышению конкурентоспособности компании, улучшению финансовых показателей и скорости реакции на вызовы бизнес - среды. Об управлении инновациями мечтают все, но удается это только тем компаниям, которые прониклись духом творчества и инноваций, и выстроили соответствующую систему управления человеческими ресурсами.

Для эффективного управления инновациями необходимо настроить соответствующим образом систему управления человеческими ресурсами. А система управления человеческими ресурсами нуждается в инновационных технологиях в поддержку целям инновационного развития.

Современная практика управления человеческими ресурсами отечественных компаний быстро меняется посредством внедрения и применения различных инновационных кадровых технологий. Их инновационность может носить всеобщий характер, или только региональный, или исключительно для данной компании, которая позже остальных осознала необходимость и приступила к внедрению передовых практик управления человеческими ресурсами.

Инновационное развитие системы управления человеческими ресурсами невозможно без применения современных информационных технологий, поэтому в монографии проводится анализ инновационных возможностей информационных технологий для управления человеческими ресурсами, исследуются особенности аналитико-информационных технологий в экономике знаний, а также рассматриваются новые инновационные инструменты использования социальных сетей в управление персоналом.



1. Аутстаффинг

1.1 Что это?

На Текущий день все больше российских организациях активно занимаются вопросами управления персоналом. Общеизвестно, что управление персоналом -- это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота. Основной задачей для HR-менеджеров является разработка стратегии компании в области управления персоналом. Менеджеры по персоналу занимаются разработкой политики мотивации и найма сотрудников, формируют и развивают корпоративную культуру, организуют обучение сотрудников, проводят аттестации, планируют карьеру сотрудников и т. д. Соответственно этому возрастают и расходы компании: теперь затраты на сотрудника включают в себя не только зарплату, соответствующие налоги и оплату рабочего места и прочих мелочей. Корпоративное обучение, различные бенефиты, услуги сторонних компаний по кадровому консалтингу -- все это ощутимо влияет на расходы. А ведь еще необходимо учитывать увеличение штата HR-департамента. Естественно, грамотно сделанные вложения окупаются, и вложения в персонал -- не исключение. Однако, чем больше компания вкладывает, тем больше она рискует. И в какой-то момент руководство задается вопросом, как бы снизить затраты на сотрудников и риски от этих вложений, не снижая при этом качество работы с персоналом.

Технология, позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании, существует достаточно давно -- это аутстаффинг (также технология известна как вывод персонала за штат или Professional Employer Organization). Многие компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

Аутстаффинг в России.

Первыми в Россию идеи аутстаффинга принесли крупнейшие международные кадровые агентства, такие как Manpower и Kelly Services. Вскоре подобные услуги появились у нескольких российских кадровых агентств, например, «Анкор» или «Метрополис». Но никакая из этих компаний никогда не позиционировала эту услугу как основную, вывод за штат всегда был дополнительным сервисом. Соответственно, инвестиции в ее продвижение и развитие рынка аутстаффинга в целом были достаточно малы. Пользовались этими сервисами компании практически исключительно западные, имеющие в России мощные представительства и чаще всего сотрудничавшие с теми же агентствами и в других странах. Однако в середине 2002 года спрос на аутстаффинг начал расти. Им стали интересоваться уже не только западные, но и российские компании. Одной из первых профильных компаний в области аутстаффинга на российский рынок вышла компания Ventra Employment. Имея большой опыт кадрового администрирования и ведения кадрового бухучета, компания представила на рынок продукт в соответствии с западными стандартами состава и качества услуги, сориентированный при этом на реалии российского рынка.

Как компании приходят к аутстаффингу?

Концепция этой услуги выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 70-х и 80-х годах. Только в США на данный момент аутстаффинг предлагают свыше 2000 компаний и рынок этих услуг растет в среднем на 35% ежегодно. Аналогичная ситуация в Западной Европе. Причем, судя по опросам компаний, пользующихся аутстаффингом, основную выгоду для себя они видят в возможности концентрироваться на своем основном бизнесе, не распыляясь на побочные задачи.

Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе, основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

необходимость снизить количество сотрудников в штатном расписании;

необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;

желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.

Как строится работа по аутстаффингу?

В случае использования аутстаффинга, компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за них. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя полную ответственность за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом и соответствие трудовых отношений российскому законодательству.

Услуги различных компаний, предлагающих аутстаффинг, могут включать в себя такие составляющие, как:

расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные банковские счета для перевода заработной платы);

расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов;

расчет и отчисление установленных подоходного и социального налогов;

оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;

проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии с трудовым законодательством;

управление компенсационным пакетом сотрудников;

прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию клиента.

Кроме того, ряд компаний, например, Ventra Employment, предлагают подключение выводимых за штат сотрудников к имеющейся у них системе бенефитов. В этом случае выведенные сотрудники получают доступ к различным видам страхования и другим бонусам.

Марина Симонова, HR-директор представительства корпорации Mirantis, Inc.:

Мы используем аутстаффинг достаточно давно для некоторых своих сотрудников. В основном это инженеры-программисты. Это дает нам значительную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества сотрудников реальному объему бизнеса. Также это для нас возможность сосредоточиться на основном бизнесе компании -- предоставлении консалтинговых услуг высокотехнологичным западным компаниям. Изначально у нас возникали некоторые сложности в использовании схемы аутстаффинга: сотрудники путались в административно-организационных вопросах (оформление больничных, загранпаспортов). Кроме того, нужно было объяснять, почему в трудовой книжке фактически работающего у нас сотрудника будет стоять запись сторонней компании. Однако мы с помощью компании, которая предоставляет нам услуги аутстаффинга, достаточно быстро разрешили все эти вопросы.

Формат работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга, обычно довольно простой. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функционала, ответственности и компенсаций, указанные сотрудники переводом оформляются к провайдеру. С каждым из них заключается трудовой договор. Далее провайдер командирует этих сотрудников к компании-заказчику. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, провайдер ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и дополнительные выплаты, определенные компанией-заказчиком. Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством.

Периодически (чаще всего ежемесячно) провайдер передает заказчику подробнейшие отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит зарплата выведенных сотрудников, зарплатные налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.

Безусловно, хочется отметить яркие тенденции к совершенствованию рынка HR-услуг в России в целом. То, что компании находят все более корректные и открытые подходы к своим сотрудникам, -- не может не радовать. Ведь становление и развитие экономики страны начинается именно с работы с людьми.

1.2 Преимущества и недостатки аутстаффинга

Анализируя опыт ведущих рекрутинговых компаний, а также публикации по лизингу персонала в специализированной прессе, можно отметить клиента.

Для предприятия - передать процедуру по подбору и управлению частью персонала лизинговому агентству, которое, по сути, становится специализированным предприятием по управлению персоналом. Проведенные исследования показали, что крупные компании, использующие аутстаффинг, могут снизить свои расходы по управлению рабочей силой на 25--30%.

Использование заемного труда несет в себе не пользователя важным мотивом привлечения заемных работников является снижение рисков, возникающих из-за некачественной работы собственной кадровой службы.

Реальный путь снижения этих рисков только преимущества для работодателя, но представляет интерес и для различных категорий работников.

Поскольку в России нет закона о заемном труде, то рекрутинговые агентства и предприятия-пользователи стремятся выстроить схему взаимоотношений, базируясь на имеющихся положениях Гражданского и Трудового кодексов РФ. На практике для обеспечения соответствия законодательству РФ между кадровым агентством и компанией-заказчиком заключается предусмотренный гл. 39 Гражданского кодекса РФ договор гражданско-правового характера, предметом которого является предоставление необходимых компании услуг. Далее кадровое агентство заключает с работниками срочные трудовые договоры на срок, оговоренный в договоре с компанией (от нескольких часов до нескольких лет), в котором прописываются все существенные условия трудового договора в соответствии с п. 2 ст. 58 Трудового кодекса РФ. Таким образом, выстраивается схема взаимоотношений, вписывающаяся в рамки действующих трудового и гражданского законодательств.

При реализации данной схемы на практике возникают различные проблемы, степень сложности которых существенно зависит от того, в какой сфере используется заемный труд, от длительности использования труда работников и числа таких работников.

Наименьшие проблемы возникают при использовании персонала на срок от нескольких часов до двух месяцев. В этих компаниях отсутствуют вредные условия труда, а управление заемным персоналом и повседневный контроль за его деятельностью осуществляются менеджерами компаний. Данная ситуация подпадает под действие гл. 45 Трудового кодекса РФ, в которой достаточно подробно регламентированы защитные механизмы прав (особенности предоставления отпусков, расторжения трудового договора и т.д.) временных и сезонных работников (до двух месяцев работы), к которым можно отнести и заемных работников. Этот подход широко используется в практике работы рекрутинговых агентств.

Наиболее серьезные проблемы возникают в случаях длительного (более двух месяцев) использования заемного труда на промышленно-производственных предприятиях и большой численности заемного персонала (от 100 и более человек).

Из-за отсутствия законов о заемном труде рекрутинговые агентства также сталкиваются с рядом.

Российский опыт:

Наиболее показательным и успешным является совместный проект кадрового агентства Manpower и компании Procter & Gаmble на Новомосковском комбинате, расположенном в Тульской области, в рамках которого удалось успешно преодолеть многие трудности.

На этом предприятии, выпускающем товары бытовой химии, до 50% персонала работали по срочным трудовым договорам длительностью 1-1,5 месяца. Такая практика позволяла предприятию гибко варьировать количество персонала и оперативно реагировать на изменение спроса на выпускаемую продукцию. Но для трудящихся, работающих по краткосрочным трудовым договорам, такая форма отношений была весьма неудобна. Работая наравне со штатными сотрудниками, они постоянно испытывали угрозу нестабильности трудовых отношений. Под угрозой непродления контракта работник зачастую был вынужден выполнять работу, не предусмотренную трудовым договором. Работая в течение нескольких лет, они не могли уйти в отпуск, поскольку при каждом расторжении срочного трудового договора им выплачивали компенсацию за неиспользованный отпуск. Помимо этого, зарплата таких сотрудников была ниже, чем у основного персонала, выполняющего аналогичную работу. Все это служило постоянным источником социальной напряженности в коллективе, вызывало многочисленные жалобы со стороны работников в трудовую инспекцию и сопровождалось обращениями в прокуратуру.

В январе 2003 г. между клиентом и агентством Manpower был заключен контракт на оказание возмездных услуг по уборке территории, упаковке и перемещению продукции сроком на несколько лет. Реализация проекта началась с марта 2003 г., когда в кадровое агентство Manpower было принято около 350 рабочих, ранее имевших срочные трудовые договоры с Новомосковским комбинатом. Этому предшествовала большая подготовительная работа. Прежде всего, о проекте самым подробным образом были проинформированы властные структуры города и области. Вместе с клиентом была проведена оптимизация технологических процессов на предприятии -- выделены те процессы (в основном второстепенные: укладка, упаковка, транспортировка продукции), которые можно передать агентству. Были четко разделены специальности, которые остаются на предприятии и которые передаются агентству. Соответствующим образом были переработаны должностные инструкции специалистов. Была выстроена схема взаимодействия в области охраны труда и подготовки специалистов, четко поделены зоны ответственности каждой из сторон. Решены вопросы медицинского обслуживания, страхования ущерба и дополнительного страхования от несчастных случаев, обеспечения работников спецодеждой, молоком за работу во вредных условиях, пропускного режима и целый ряд других технических вопросов, которые являются насущными при организации производственного процесса.

Особое внимание было уделено работе с персоналом. На начальном этапе практически с каждым сотрудником, переходящим на работу в агентство, были проведены разъяснительные беседы по существу происходящих событий. С каждым сотрудником был заключен индивидуальный срочный трудовой договор на срок действия контракта между агентством и клиентом, где были указаны все существенные условия -- от места работы, режима труда и отдыха до уровня заработной платы.

В процессе реализации проекта пришлось решать ряд организационных вопросов, поставленных самой практикой. Так, для улучшения управляемости коллективом была создана служба бригадиров, обеспечивающая, с одной стороны, передачу указаний от руководства цехов предприятия работникам агентства, а с другой стороны, контроль за работой заемных работников. Были сформированы советы трудового коллектива.

Новая форма трудовых отношений на предприятии доказала свою эффективность. Агентству удалось организовать эффективную непрерывную трехсменную работу своих специалистов на предприятии клиента, благодаря чему за полтора года работы не было проблем с заемным персоналом, негативно отражавшихся на работе основного предприятия, и на 2006 год численность сотрудников, оказывающих услуги предприятию, достигла 965 человек.

В последние годы чрезвычайно востребованным оказался аутстаффинг банковского персонала в силу того, что крупные западные банки, работающие в России, начали развивать сферу услуг для физических лиц. При этом в сжатые сроки банкам потребовались сотни (вплоть до нескольких тысяч) специалистов нижнего и среднего уровня по продвижению банковских продуктов: кредитные и дебетовые карточки, программы кредитования и т.п. В этой связи начали интенсивно развиваться формы массового рекрутмента, когда агентство осуществляет первичный отбор, а отобранные клиентом специалисты оформляются в штат агентства. При этом все административные вопросы, связанные с оформлением и размещением персонала, расчетом заработной платы, изготовлением визиток для сотрудников, предоставлением мобильных телефонов и контролем над работой специалистов осуществляются рекрутинговым агентством. Клиент в данном случае получает требуемую гибкость в работе с персоналом.

Таким образом, в России появился положительный опыт практической реализации технологии аутстаффинга в больших масштабах на промышленных предприятиях и в банковской сфере, который может быть использован при совершенствовании российской законодательной базы.

1.3 Пример

Выведение персонала за штат на примере компании «Х».

Рассмотрим пример выведения персонала, 12 персональных водителей, за штат компании «Х».

Работа водителей автомобилей регулируется Трудовым кодексом Российской Федерации, иными законами, а также Приказом от 20.08.2004 г. № 15 Министерства транспорта Российской Федерации «Об утверждении положения об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей».

Компания «Х» занимается оптовой продажей товаров химического и общего назначения. В копании работает 150 человек. Среди них 12 персональных водителей для руководства компании (иностранцы).

Персональный водитель с утра должен привозить в офис закрепленного за ним руководителя, вечером отвозить обратно домой (при необходимости заезжать в иные места - вне офиса).

Ночью автомобили хранятся на стоянке у офиса.

В течение дня водителю даются иные поручения. Например, отвозить какие-то документы в другие офисы. Отвозить при необходимости сотрудников на совещания в другие офисы, в аэропорты и пр.

Также возможно разовое привлечение к работе в выходные дни.

Приблизительный график работы для водителя:

7-00 - приехать в офис за автомобилем

8-00 - забрать закрепленного руководителя из дома

9-00 - привезти закрепленного руководителя в офис

9-00 - 18-00 - поездки по поручениям от сотрудников отделов, свободное время (при наличии), обед

18-00 - отвезти закрепленного руководителя домой

19-00 - транспортировка автомобиля на стоянку у офиса

20-00 - окончание рабочего дня

(Иногда возможна большая задержка: до 23-00 - 00-00 ночи)

Итого: до 7 часов ежедневных переработок (сверхурочная работа).

Каждый водитель ведет путевой лист.

В штате компании есть должность технического специалиста, в обязанности которого (помимо прочего) входит курирование работы водителей, решение различных вопросов по автомобилям.

Иных должностей, таких как, медицинская сестра (для проведения медицинского осмотра водителя перед выездом на линию), механик и пр. компанией не предусмотрено.

Согласно Положению об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей:

1. При суммированном учете рабочего времени сверхурочная работа в течение рабочего дня (смены) вместе с работой по графику не должна превышать 12 часов.

Сверхурочные работы не должны превышать для каждого водителя четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

2. Необходимо проведение медицинского осмотра водителя перед выездом на линию и после возвращения с линии.

Произведем расчет оплаты переработок.

Должностной оклад водителя составляет 30000 рублей в месяц.

Следовательно, оплата переработок за один день составит (при 20 рабочих днях в месяц):

Стоимость одного часа работы:

30000 / 20 = 1500 / 8 = 187,5 рублей/час

Расчет сверхурочных часов: в 1,5-ом размере за первые 2 часа переработок, в 2-ом размере за последующие часы.

За день (возьмем в среднем 5 часов переработок):

2 * 1,5 * 187,5 + 3 * 2 * 187,5 = 562,5 + 1125 = 1687,5 рублей/день

За месяц: 1687,5 * 20 = 33750 рублей/месяц.

Работа в выходной день (из расчета 8ми часов):

(Возьмем в среднем 2 полных рабочих дня в месяц).

8 * 2 * 2 * 187,5 = 6000 рублей/2 выходных дня в месяц.

Итого за месяц в среднем: 30000 + 33750 + 6000 = 69750 рублей/месяц.

Выявленные риски и неудобства:

частые переработки, имеющие ограниченное законом количество в год;

отсутствие необходимого персонала для работы с водителями (медсестра и пр.);

невозможность введения сменного графика работы для водителей;

высокая заработная плата с учетом переработок;

риски для компании при нарушении закона.

В связи с этим руководством компании было принято решение о выведении водителей за штат компании и «аренде» их как заемного персонала со сменным графиком работы.

По проведенному тендеру лизинговых компаний, была выбрана компания «А», с которой впоследствии был заключен договор возмездного оказания услуг.

Далее была проведена работа по подготовке документов для перевода персонала в лизинговую компанию и процедура перевода.

По итогам процедуры вывода персонала за штат 5 человек были уволены по сокращению штата, 7 человек были переведены в лизинговую компанию.

Основным негативным последствием проведенных мероприятия стало увольнение пяти сотрудников компании, не согласившихся с переводом на новое место. Это повлекло за собой для компании большие затраты при сокращении численности работников.

В связи с проведенным анализом причин можно сделать выводы, что необходимо тщательно разрабатывать программу выведения персонала за штат компании, куда должно войти:

поиск подходящего лизингового агентства, внутрикорпоративная культура которого не противоречила бы внутрикорпоративной культуре компании-пользователя для избегания возможного ухода ценных сотрудников;

вести постоянную работу с будущими заемными работниками для исключения случая социальной напряженности внутри коллектива, недопонимания самого процесса и его причин;

информировать оставшихся сотрудников о том, касательно каких должностей вводится такая процедура, в связи с чем она вводится, и может ли это коснуться их для снятия напряженности из-за кажущейся теперь нестабильности внутри компании;

важным также является отношение к заемным сотрудникам: желательно не разграничивать сотрудников штатных и внештатных, проводить корпоративные мероприятия, конкурсы и т.п. на ровне со всеми сотрудниками, социальный пакет также не должен отличаться от социального пакета штатных сотрудников или даже быть лучше.

Необходимо анализировать и тщательно контролировать каждую стадию процесса выведения персонала за штат для исключения и предотвращения возможных негативных последствий для компании и сотрудников.

аутстаффинг аутсорсинг управление рекрутинг



2. Аутсорсинг

2.1 Что это?

На сегодняшний день к людям пришло понимание, что чем уже специализация человека, тем более он компетентен в ней. Профессионализм такого человека не вызывает сомнений. Но, зачастую, для средних и мелких предприятий, содержание такого человека в штате -- это непомерная ноша. Тут в силу вступает такое понятие как «аутсорсинг». Что же это такое?

Аутсорсинг -- это передача организацией некоторых производственных функций или бизнес-процессов на обслуживание сторонней компании, которая специализируется в нужной области. Но, в отличии от поддержки, имеющей разовый или эпизодический характер (пришли -- сделали -- ушли), на Аутсорсинг передаются функции по профессиональной поддержке работоспособности отдельных систем на основе постоянного контракта (сроком от 1 года).

Какие бывают виды аутсорсинга

Традиционно принято выделять следующие направления:

IT-аутсорсинг -- в большинстве случаев это программирование; создание сайтов; разработка и сопровождение ПО; обслуживание техники (настройка периферии: принтеры, мышки, сканеры). В том числе может касаться и разработки достаточно больших и сложных вычислительных систем, как в случае с дата центрами.

Производственный аутсорсинг -- передача части функций производства сторонним производителям. Например, рекламные агентства, использующие типографии и их печатные мощности или же винные дома, которые приобретают вина и разливают их под собственными марками.

Аутсорсинг бизнес-процессов -- передача организации-исполнителю отдельного бизнес-процесса (или нескольких), который при этом не является основными. Например, бухгалтерский учет, управление персоналом, реклама, логистика, маркетинг.

Аутсорсинг управления знаниями -- управление теми видами процессов, которые требуют более глубокого изучения или серьёзной аналитической обработки больших массивов данных, создания и управления базами знаний (БЗ), которые в последующем будут применяться для поддержки принятия решений. Данный вид аутсорса только начинает набирать популярность на территории США.

IT-аутсорсинг.

Рассмотрим более подробно одно из направлений, а именно IT отрасль. Здесь аутсорсинг подразумевает передачу на обслуживание сторонней компании информационных систем. Если говорить в общем, то для успешного ведения бизнеса на сегодняшний день вовсе не обязательно выполнять все функции компании с помощью своего штата персонала, ведь можно переложить ведение этих процессов на плечи специализированной организации. Фирма, берущая на себя «чужие» функции называется аутсорсинговой, или аутсорсером.

Наибольшее распространение на практике получило абонентское обслуживание компьютеров. Так, заказчику предлагается полный пакет услуг, позволяющий ему не нанимать в штат системного администратора. Комплекс обычно включает в себя следующие виды услуг:

настройка и апгрейд аппаратной части оборудования;

настройка и обновление ПО;

защита сети от несанкционированного доступа извне;

антивирусная защита;

своевременный ремонт и замена сопровождаемого оборудования;

резервное копирование информации (backup);

консультирование и обучение персонала.

Из сопутствующих услуг можно отметить прокладку локальных сетей, IP-телефонию и настройку АТС, ИТ-аудит и консалтинг. Именно поэтому данный вид аутсорсинга часто приобретает форму обслуживания всего комплекса информационных систем предприятия-клиента.

Центры обработки данных (ЦОД)

Сегодня даже мелкие и средние компании все чаще сталкиваются с необходимостью больших вычислений. Своих мощностей не хватает и здесь на помощь приходят дата-центры и Центры Обработки Данных. Это избавляет компанию от привлечения финансирования, решения проблем с энергоснабжением, закупки серверного оборудования и обеспечения безопасности. Также ЦОДы периодически требуют модернизации. Небольшим компаниям это просто невыгодно. Проще и дешевле заключить договор SLA с коммерческим ЦОДом и получить услуги обработки данных как сервис.

История появления в России

У истоков аутсорсинга в Российской Федерации стали частные охранные предприятия, которые позволили сотням предприятий защищать свой бизнес, каким бы мелким или крупным он ни был, более качественно и более профессионально, но при этом не содержать несколько штатных охранников. Поначалу все было организованно на низком уровне. Но постепенно ниша развивалась, и все большее значение приобретал маркетинг. Специалистов по маркетингу в то время просто катастрофически не хватало, это и создало благоприятную почву для появления и становления специализированных рекламных агентств, которые были способны вести сложные проекты.

Вслед за рекламными агентствами подтянулись и PR-агентства, и некоторые исследовательские компании. А в теперь уже далеком 1998 году начался бум Рунета. Именно он привел к появлению не только тысяч сайтов, но и гигантского рынка услуг по их созданию и продвижению. Для многих людей это была потрясающая возможность, в результате которой появились 3 хостинг-компании (как три кита): masterhost, РТКомм.ру и Utransit (бывший Valuehost). По данным независимых исследований RUнета на долю этих трех компаний сегодня приходится размещение более 65% российских сайтов.

2.2 Преимущества и недостатки

Преимущества можно разделить на две группы:

Группа №1

Стандартные преимущества, которые присущи аутсорсингу любого вида деятельности. В себя они включают возможность для руководства не отвлекаться на управление обслуживающими функциями. Аутсорсинг в данном случае помогает решить проблемы с обучением, привлечением и удержанием квалифицированного персонала, а также помогает с непрерывностью бизнес-процессов: временная замена персонала на время болезни, отпуска, обучения обеспечивается поставщиком услуг.

Помимо этого, появляется гибкость в управлении ресурсами -- при изменении рыночной ситуации, уменьшении объемов производства, перепрофилировании деятельности, компании совершенно не нужно беспокоиться о сокращении численности сотрудников своего предприятия. Клиент также избегает возможности дополнительной платы за удорожание себестоимости конечной продукции, в связи с увеличением расходов на инвестиции в программное обеспечение и оборудование, которые нужны для надлежащей поддержки передаваемых бизнес-процессов и, конечно же, на их последующую техническую поддержку.

Однако, конечно же, основным плюсом является использование чужой высокопрофессиональный опыт, который был накоплен при решении точно таких же задач. Аутсорсинговая компания, специализирующая на предоставлении определенных услуг, первой же сталкивается с проблемами, которые возникают в данной области, инвестируют в развитие сопутствующих технологий и выработку решения задач, а также в постоянное повышение квалификации своего персонала. Для того чтобы обеспечить самостоятельно такое же качество, заказчику необходимы инвестиции в развитие персонала, программное обеспечение, оборудование, которые могут быть значительно затратными.

Аутсорсинг помогает компании воспользоваться теми ресурсами, доступ к которым был бы не возможным, например, при создании новой компании.

Группа №2

Данная группа преимуществ специфична для аутсорсинга финансовой функции. Она заключается в переложении ответственности за организацию учета и его ведение на аутсорсинговую компанию. Любое возмещение убытков, которые связанны с неправильностью расчетов налогов или же с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит только за счет поставщика услуг или по страховому договору.

Недостатки

При использовании аутсорсинговых услуг могут проявиться следующие недостатки:

Низкий уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговых компаний;

Риск сохранности имущества, утечки сведений конфиденциального характера;

Наличие малого количество рычагов управляющего воздействия, что в свою очередь может повлиять на снижение эффективности процессов и увеличение затрат на обслуживание.

Общие проблемы:

Большая текучесть кадров;

Недостаточный уровень кадровых агентств, из-за которых набирают неквалифицированную силу;

Внештатный сотрудник способен только выявлять «шаблонные» ошибки

2.3 Статистика аутсорсинга в мире

В мире растет количество компаний, готовых частично или полностью передать на аутсорсинг функции внутренних HR-подразделений. К такому выводу пришло международное кадровое агентство Kelly Services. Желание передать кадровые функции на обслуживание напрямую зависит от размера компании: небольшие предприятия по-прежнему предпочитают держать своих кадровиков.

Согласно данным исследования Kelly Services, необходимость аутсорсинга как услуги прямо зависит от величины бизнеса. 84% небольших компаний (до 1000 чел.) имеют от 1 до 5 сотрудников в подразделениях по управлению персоналом и предпочитают централизованно осуществлять HR-функции. В то же время 77% крупных компаний (более 50000 чел.) имеют штат в 20 и более HR-сотрудников и регулярно привлекают внешних провайдеров HR-услуг.

«На мировой арене аутсорсинг востребован в компаниях, которые хотят оптимизировать HR-деятельность. Нашему развивающемуся рынку кадрового консалтинга еще только предстоит пережить всплеск интереса к этой услуге, но в любом случае, мы видим ее перспективы», - говорит исполнительный директор KellyOCG Россия Юрий Ефросинин.

В 2010 году аутсорсинг HR-процессов в той или иной степени использовали 46% компаний - участников исследования, в 2009 - 43%, при этом главной услугой аутсорсинга остается рекрутмент персонала.

Наиболее часто на аутсорсинг компания передает функцию рекрутмента - 69%. При этом каждый третий сотрудник внутреннего HR-подразделения непосредственно на поиск и подбор персонала тратит не более 10% своего времени. А в целом более 70% HR-специалистов тратят не более половины своего времени на рекрутмент.

Также компании привлекают профессиональных HR-консультантов к расчетам заработной платы (54%), управлению социальным пакетом (26%), тренингам (24%), администрированию hr-модуля корпоративной информационной системы (16%), формированию структуры компенсаций (8%) и карьерному менеджменту (4%).

Наибольшую активность в привлечение кадровых аутсорсеров проявляет регион Europe-Middle East-Africa (EMEA), где 42% компаний подтвердили готовность отдать на аутсорсинг от 25 до 100% своих HR-потребностей. В то же время, компании в обеих Америках (Americas) достаточно консервативны - 81% респондентов в этом регионе согласны передать внешним консультантам не более четверти своих HR-потребностей. Чуть меньше эта цифра в Азиатско-Тихоокеанском регионе (APAC) - 75%.

При этом приоритеты в каждом регионе отличаются. Так, в Americas чаще на аутсорсинг выделяется управление социальным пакетом, а в наименьшей степени - тренинги. В Азиатско-Тихоокеанском регионе бизнес неохотно отдает на аутсорсинг расчет заработной платы, но готов активно привлекать внешних консультантов к формированию структуры компенсаций в компаниях (рис.1).

Поскольку внешние консультанты наиболее часто занимаются процессом рекрутмента, то главные требования компаний к поставщику услуг аутсорсинга - это качество подбираемого персонала, знание отрасли заказчика и цена. Также важны опыт работы агентства в этом направлении, используемые технологии и широта охвата поиска. Среди ожидаемых результатов сотрудничества 42% компаний назвали сокращение времени, затрачиваемого на поиск персонала, 35% - снижение стоимости процесса поиска и подбора персонала, 22% - использование различных каналов при поиске персонала, 14% - сокращение и управление количеством внешних поставщиков HR-услуг, 9% - доступ к технологиям рекрутмента.

Обозначая причины, по которым компании не пользуются услугами HR-партнеров, 40% респондентов заявили, что не видят в этом необходимости, поскольку хорошо справляются сами, для 22% аутсорсинг слишком дорог, еще 20% не используют его по причинам внутренних корпоративных стандартов. Кроме того, 10% затрудняются оценить эффективность финансовых затрат на аутсорсинг, а еще 9% просто ничего не знают об этой услуге.

3. IT технологии в управлении персоналом

3.1 Социальные сети и HR

Современные организации во всем мире все чаще используют возможности социальных медиа для укрепления своего HR-бренда. Миллионы людей и компаний являются активными участниками социальных сетей. В то же время огромная популярность социальных средств массовой информации вызывает серьезные проблемы для управления репутацией компании. Сегодня корпоративные бренды (и HR-бренд в особенности) живут в подвижной, быстро меняющейся онлайн-экосистеме, и их репутация может быть улучшена или дискредитирована одним нажатием кнопки.

Согласно исследованию BursonMarsteller, половина из списка компаний Fortune 1001, используют аккаунт в Twitter, а 38% ведут корпоративный блог. В свою очередь опрос, проведенный Right Management2, подтвердил, что кандидаты используют социальные сети для оценки потенциальных работодателей, еще 31% респондентов заявили, что они всегда используют социальные медиа для определения перспективности работы в компании и отношения к сотрудникам. Именно поэтому сегодня трудно переоценить вклад работы с социальными СМИ в формирование сильного HR-бренда, особенно для молодежной аудитории.

Но как быть в случае, когда социальные сети угрожают подорвать репутацию компании? Например, при появлении отрицательных комментариев по поводу условий работы в колл-центре, супермаркете или на заводе. Или при публикациях о сомнительной с точки зрения закона практике увольнений. В этих ситуациях социальные сети помимо опасности представляют и новые возможности. У компаний нет возможности контролировать социальные медиа, зато можно активно участвовать в дискуссиях. Важно использовать все возможности для быстрого и эффективного реагирования на потенциально опасные обвинения.

Дэн Блэк (Dan Black), директор по подбору студентов и выпускников Ernst & Young LLP3, говорит, что открытая страница компании на Facebook позволяет им ответить на критику и слухи, которые появляются в сети. Например, когда пользователь спросил, правда ли, что зарплата в компании ниже, чем в других компаниях «Большой четверки», Блэк публично высказался, что компания поддерживает конкурентоспособный уровень компенсаций, и призвал своих коллег прокомментировать дискуссию. Помимо них высказались (уже по собственной инициативе) и несколько бывших сотрудников, подтвердив, что компания предлагает отличную зарплату и соцпакет.

Компания Manpower рекомендует 4 следующие меры, способствующие конструктивному использованию социальных сетей.

Четкое понимание и формулирование целей компании. Классическую ошибку совершают компании, которые начинают активность в сетевом пространстве, не имея точного представления о том, чего они пытаются достичь. Если руководствоваться только соображением, что блоги и социальные сети - это модно, можно принести больше вреда, чем пользы.

Вовлечение сотрудников в эффективное использование социальных медиа и обмен опытом в этой области. Люди, как правило, с готовностью обсуждают свои успехи, так что им несложно будет описать, как они использовали средства онлайн-коммуникации по-новому: например, чтобы привлекать клиентов, улучшать качество обслуживания или работать с возражениями. Дополнительный эффект даст объявление конкурса для сотрудников на наиболее яркие и инновационные идеи.

Поддержка внутренних экспертов. Необходимо поощрять сотрудников, которые регулярно используют социальные сети в своей работе и готовы обсудить и продемонстрировать, как это делается.

Участие сотрудников в управлении компанией. В социальных медиа успешнее всегда будут компании, сотрудники которых участвуют в разработке и действительно применяют на практике руководящие принципы компании. Политика компании должна быть достаточно гибкой, иметь возможность меняться и развиваться, в том числе с учетом той обратной связи, которую дают социальные медиа.

Социальные медиа предполагают открытость и достоверность, подлинность. Вместо того чтобы читать официальную информацию об истории и успехах компании, кандидаты хотят услышать реальные истории, рассказанные реальными людьми об их реальной каждодневной работе, со всеми плюсами и минусами. Выигрывают компании, которые сами строят онлайн-пространство, где рассказывают о том, каково у них работать. Так, ведущий мировой эксперт в области HR-брендинга Бретт Минчигтон (Brett Minchington) уверен, что к 2020 году неотъемлемой частью рекрутингового процесса станут онлайн-реалити-шоу. Веб-камеры дадут доступ к повседневной жизни и культуре компании, и кандидатам будет предложено участвовать в решении задач на потенциальном рабочем месте.

К сожалению, сегодня многие компании еще не готовы к такой открытости, и более того, часто уделяют недостаточное внимание даже такому очевидному инструменту формирования внешнего HR-бренда как наличие раздела «Карьера/вакансии на корпоративном сайте». Если пройтись по сайтам российских и даже некоторых международных компаний, то можно заметить, что информация в этом разделе зачастую отсутствует или подана кратко и сухо. В качестве положительного примера можно привести компанию Microsoft. Она создала отдельный раздел careers.microsoft.com, посвященный карьере, в который легко перейти с главной страницы компании (ссылка на него ожидаемо находится в правом нижнем углу сайта). Помимо вакансий здесь можно достаточно глубоко познакомиться с культурой и структурой компании, увидеть награды компании как работодателя, прослушать обращение президента компании, почитать HR-блог со ссылками на ролики сотрудников компании на YouTube и т.д.



3.2 Рекрутинг в социальных сетях

Несколько практических советов.

Вы только что прочитали очередной интернет-пост о том, как же здорово использовать социальные сети для подбора персонала? Вам даже пришла мысль о том, чтобы попробовать начать использовать этот новомодный ресурс в работе. С чего же начать? В каком направлении двигаться? Давайте вместе разберемся.

Как создать «правильную» карьерную страницу компании в социальной сети?

Немалое количество «продвинутых» работодателей уже обзавелись своими карьерными страницами в социальных сетях. В основном, все начиналось с корпоративных страниц, созданных отделами маркетинга, прославляющих компанию как бренд, производителя, поставщика услуг и т. д. Очень скоро к ним присоединились рекрутеры, которые решили добавить к страничкам контент связанный с возможностями трудоустройства в компании, а проще -- объявления о вакансиях. Получив неплохую «первую отдачу», компании брались за их оптимизацию. Таким образом, совсем скоро появились так называемые «Career Pages» («Карьерные странички», рус.), задачами которых стали продвижение компании в социальных сетях в качестве работодателя, привлекая в компанию активных и современных пользователей социальных сетей активно не рассматривающих предложения о работе. Таким образом, появился один из новых инструментов привлечения «пассивных» кандидатов.

Одной из наиболее популярных сетей в данном русле является «Facebook». Логично, что сеть, насчитывающая 800 млн. пользователей по всему Миру стала привлекательной для рекрутеров. Кроме того, система сети позволяет создать полнофункциональную страницу компании с возможностями использования мультимедиа контента (музыкальные, видеоролики, фотографии, презентации и многое другое). Плюс, возможность подключения к страницам разнообразных приложений, превращающих страницу в полноценный сайт с формами, онлайн чатами, возможностью моментальной отправки резюме в компанию и многое-многое другое.

Для примера можно посмотреть страницы таких компаний, как «ALCOA», «MARS», «McDonalds», «БиЛайн» и многих других.

Задача странички -- быть ближе к потенциальным кандидату, которым в потенциале может быть любой из пользователей сети.

Как же создать эффективную страничку?

Первоначально, необходимо задать себе вопрос, для чего она нам нужна и какого результата ее работы мы будем от нее ожидать. Ответов может быть несколько

-- Мы хотим информировать пользователей сети об открытых в компании вакансиях;

-- Мы хотим общаться напрямую с любым из потенциальных кандидатов, быстро отвечая на любые запросы и реагируя на изменения на рынке;

-- Мы хотим заявить о себе и поделиться нашими достижениями;

-- Мы хотим провести PR-мероприятие, направленное на привлечение лучших специалистов с рынка (например, заочный конкурс, программа стажировки и т. д.)

В идеале, корпоративная страничка должна позволить решить все вышеуказанные задачи.

Начинаем с простого: с помощью средств социальной сети открываем корпоративную страницу или группу. Обязательно привлеките к работе по созданию странички специалиста по маркетингу и программиста для более полного и качественного использования потенциала ресурса. Вы сами -- мастер? Тем легче. Поздравляю!

Не забудьте наполнить страничку красочными и позитивными фотографиями Вашей компании, включая улыбчивых работников. Обязательной к размещению является информация о компании: история, направления работы, интересные достижения, немного о руководстве и т. д. Здесь главным является правило -- чтобы все это было интересно читать. Вал серой статистики никого не заинтересует, постарайтесь применить максимум креатива. Помните, что пользователи сети -- продвинутые современные люди и им нравится здоровый юмор, удобный интерфейс и налету схватываемая информация.

Чем и как наполнять страничку? Привлекательные статусы.

Самым важным инструментов в работе корпоративной группы или странички является «стена». Это то место, где Вы будете выкладывать всю самую свежую и актуальную информацию, которую хотели бы разместить в сети.

Стена позволяет размещать фотографии, видеоролики, ссылки на внешние ресурсы.

О Вас написали лестную статью на крутом Интернет-ресурсе? Разместите эту информацию на стене со ссылкой на ресурс. Отсняли рекламный ролик -- туда же. Компанию ждут интересные изменения -- на стену.

Одной из важных рекомендаций является присутствие активного общения с пользователями. Любой из них может зайти и прокомментировать информацию. Держать контакт с активными пользователями -- обязательная процедура. Они должны чувствовать, что Вы -- рядом и ответите на любой запрос. Готовьтесь встретиться с «троллями», пользователями, которые оставляют заведомо ложные негативные комментарии на стене. Кто знает, возможно это «засланный казачок» со стороны конкурентов. Что с ними делать -- решать Вам.

Оставляйте «живые» и нескучные комментарии. Пролистайте странички компаний, присутствующие на ресурсах. Главное -- краткость, доля юмора, полезность информации и задел для обсуждения темы участниками странички. Это и есть -- «привлекательный статус», который будет не только интересен пользователям сети, но и будет распространен пользователями Вашей странички путем нажатия на кнопку «Like» («Мне нравится», рус.).

Создали страничку? Не забудьте ее предложить друзьям на своей персональной странице. Попросите Ваших коллег сделать то же самое. Совсем скоро «социальное радио» заговорит, само собой.

Как позиционировать себя в сети и интересовать потенциальных кандидатов?

Страничка -- это прекрасно, но этим позиционирование в сети не заканчивается. В социальных сетях есть еще один ресурс привлечения: «группы по интересам». Люди любят объединяться, поэтому в сетях типа «Facebook», «ВКонтакте», «LinkedIn» существуют сотни групп, объединенных по место проживанию участников, их хобби, направлению их профессиональной деятельности.

Группа -- прекрасный ресурс поиска кандидатов. Ищете специалистов в банковской отрасли? Регистрируйтесь в соответствующих группах, IT специалистов -- добро пожаловать в свои тусовки.

Для чего? Все просто. Во-первых, Вы будете видеть ее членов, а значит, скорее всего, специалистов нужного Вам направления. Вы можете видеть их активность, а, следовательно, по данным вторичным признакам проводить первичную оценку их профессиональных знаний, активности и т. д. Выходите на них напрямую, знакомьтесь, предлагайте работу.

Весь ли это потенциал? Нет. Вы должны быть узнаваемы в группе, быть «своим парнем». Как? В первую очередь, постоянно участвовать в жизни группы: размещайте интересные посты по теме, комментируйте происходящее. К Вам должны привыкнуть, Вам должны доверять как профессионалу. «Сходу» взять на крючок нужного пользователя очень сложно.

Таким образом, главная цель участия в группах -- повышение лояльности пользователей к Вам как к компании для дальнейшего использования лояльности в качестве мотивации для рассмотрения Ваших вакансий.

В каких социальных сетях искать профильных специалистов?

Наиболее удобными для этой цели являются так называемые «профессиональные» социальные сети, к которым относятся такие ресурсы, как «Мой Круг», «LinkedIn», «Профессионалы.ру».

Под удобством понимается тот факт, что данные ресурсы изначально были созданы с целью возможности объединения информации о специалистах на рынке для возможности дальнейшего рекрутинга.

Здесь все просто: просто регистрируетесь, просто ищете по умному поиску нужного специалиста по должности, названию компании или любым другим признакам, знакомитесь, общаетесь, предлагаете работу.

На первых парах главная задача -- познакомиться с как можно большим количеством людей. Они -- Ваши потенциальные кандидаты, резерв, они же -- потенциальные проводники к другим специалистам их отрасли, выступая рекомендателями. Всегда изучайте круги второго и третьего порядка Ваших «близких» друзей. Там могут оказаться те, кто Вам нужен.

Плетите сеть профессиональных контактов. Каждый элемент ее будет Вам в будущем, скорее всего, полезен.

Где и как разместить информацию об открытой в компании вакансии в социальных сетях?

Вариантов несколько. Все зависит от социальной сети. В профессиональных сетях этот процесс легок: они имеют в своей структуре сервисы, внешне похожие на сервисы сайтов о работе: ты просто заполняешь форму и размещаешь объявление о вакансии. LinkedIn в этом числе -- платный ресурс, наш российский «Мой Круг» -- бесплатный.

С развлекательными сетями типа «Facebook» или «ВКонтакте» все немного сложнее. Вариантов здесь несколько: можно разместить информацию на стену текстом или ссылкой на внешний ресурс, где размещено объявление о вакансии. Можно оставить объявление в виде «Заметки».

Третий способ размещения объявлений о вакансиях предоставляют специальные приложения превращающие, например, «Facebook», в полноценную профессиональную социальную сеть. Речь идет о таких быстроразвивающихся приложениях, как «BranchOut», «BeKnown». К сожалению, наших разработок пока очень мало. Инструменты приложений позволяют создать Ваш профессиональный профиль в сети и присоединить профессиональные профили Ваших друзей. Кроме того, Вы можете посредствам данных приложений разместить информацию об открытой у Вас вакансии в приложении, и, параллельно, на стене Вашей странички, стене Вашей компании. «BranchOut», кроме того, можно добавить к корпоративной страничке в виде блока с открытыми в компании вакансиями. IT технологии в управлении персоналом

Существуют ли способы интервьюирования кандидатов в социальных сетях?

Современные социальные сети могут предоставить два инструмента для онлайн общения с кандидатами: в виде чата, либо в виде аудио или даже видеоконференции.

Такую функцию, как видеоконференция предоставляют такие социальные сети, как Facebook и Google+. Рекрутинг в социальных сетях. Несколько практических советов.

...