Совершенствование программы развития персонала на примере организации Владивостокский молочный комбинат филиал ОАО "Вимм-Билль-Данн"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно актуально в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая знания и навыки, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Обучение персонала способствует также общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Следует обратить особенное внимание на тесную связь развития персонала с его мотивацией. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение. Таким образом, развитие персонала тесно связано и с построением системы мотивации.

Борьба за кадры в последнее время перестала быть просто красивой фразой и превратилась в насущную потребность любой компании. Многие из них теперь предпочитают не искать таланты на рынке труда, а «выращивать» их у себя. Это менее рискованно и в тоже время достаточно эффективно, так как позволяет компаниям «вырастить» именно тех, кто подходит под поставленные ими задачи и быстро меняющийся окружающий рынок.

Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована беспрерывным развитием науки и техники, их постоянным внедрением во всех сферах жизнедеятельности, появлением новых запросов потребителей, возрастающей конкуренцией на рынке производства и предоставления услуг, динамическим развитием организаций, освоением новых направлений деятельности. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деятельности.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель выпускной квалификационной работы - разработка мероприятий по совершенствованию программы развития персонала в организации.

В задачи работы входит:

1. обобщить теоретические основы развития персонала;

2. исследовать деятельность организации и персонала;

3. проанализировать существующую программу развития персонала в ВМК;

4. предложить мероприятия по совершенствованию программы развития персонала в организации ВМК филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Объект исследования является персонал в организации.

Предмет исследования - система развития персонала в организации ВМК филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн».

1. Теоретические основы развития персонала

1.1 Понятия и основные направления развития персонала

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала - мероприятия, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Развитие персонала - важнейшее условие успешного функционирования любой организации. Система развития персонала в компании - это лишь один из инструментов достижения целей и задач компании. Развитие персонала - не самоцель, а метод достижения плановых показателей.

Факторы, определяющие потребность в развитии персонала.

Этими факторами являются:

1) динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

2) развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

3) изменение стратегии развития организации;

4) создание новой организационной структуры;

5) освоение новых видов деятельности.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Профессиональное обучение - часть профессионального развития

Профессиональное обучение-это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождений между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Повышение квалификации - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат.

Делегирование полномочий -- это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Таким образом, развитие персонала важнейшее условие успешного функционирования любой организации. Развитие персонала выполняет адаптирующую, развивающую и стимулирующую функции.

1.2 Виды, формы и методы обучения персонала

Обучение - это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.

Выделяют виды обучения, различающиеся целенаправленностью и значением обучения:

1) подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения;

2) повышение квалифицированных кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности;

3) переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатами труда.

Среди основных принципов обучения обычно выделяют:

1. Систематичность и последовательность, которая осуществляется строгим соблюдением системы по программе, постоянным переходом от известного материала к неизвестному.

2. Доступность и посильность реализуются пропорциональностью материала, применением разнообразных методик обучения в соответствии с характером учебного плана.

3. Прочность усвоения знаний и навыков - доходчивым и запоминающимся объяснением, показом, систематическим повторением, постепенным усложнением материала. Максимальной активностью и самостоятельностью.

Цели обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и прочее.

Цели обучения так же могут изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Для того чтобы обучение было эффективным, необходимо проводить оценку потребностей в обучении персонала. Среди способов определения потребностей известны такие:

1) оценка информации о работниках, имеющихся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2) ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);

3) анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;

4) наблюдение за работой персонала и анализ проблем;

5) сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

6) индивидуальные заявки и предложения работников;

7) организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;

8) опросы работников:

9) изучение опыта других организация и др.

Все виды обучения осуществляются в различных формах и посредством разных методов. Среди форм выделяют традиционные и современные формы обучения:

1) Внутренне обучение - это обучение, проводимое внутри компании, ее силами;

2) Внешнее обучение - это обучение, которое осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала;

3) Модульная форма обучения.

4) Форма дистанционного обучения

5) Форма мультимедийного обучения.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на три большие группы - традиционные методы обучения, методы активного обучения и методы профессионального обучения.

К традиционным методам относятся: лекции, семинары, видеообучение - это методы, наиболее часто используемые при передаче и закреплении самых разнообразных знаний.

Лекции используются, когда за короткое время необходимо передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о продуктах для менеджеров по продажам, теория управления для менеджеров, финансовые и юридические знания.

Семинары предполагают, большую активность участников и используют в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей.

Видеообучение представляет собой просмотр фильмов, действие которых представлены в форме отдельных эпизодов (фрагментов).

К методам активного обучения, т.е. методам, уделяющим большое внимание практической обработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, относятся:

1) Тренинги - обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической обработке знаний и навыков. В ходе проживания и моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить, закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношения к собственному опыту и подходам, ранее применяемые в работе.;

2) Групповые обсуждения - групповая дискуссия по заданной теме. Они позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала;

3) Деловые игры - метод обучения, когда обработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход игры;

4) Поведенческое моделирование - относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Типичным примером служит ситуация, когда опытный продавец показывает новичку, как следует работать с клиентом. После этого новичкам предоставляется возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель развития;

5) Разработка практических ситуаций - анализ, направленный на последующее принятие решений по реальной или условной практической ситуации.

При использовании баскет-метода обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги и принять по ним определенные действия.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

1. Занятия проводятся опытными экспертами.

2. Используются современное оборудование и информация.

3. Работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

1. Курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции.

2. Чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе.

3. Имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

К методам профессионального обучения относятся методы обучения на рабочем месте:

· Производственный инструктаж;

· Наставничество;

· Стажировки;

· Ротация кадров;

· Использование работников в качестве ассистентов;

· Подготовка в проектных группах.

Эта группа методов используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

Производственный инструктаж - предполагает ознакомление работника с новыми для него условиями трудовой деятельности: освоение рабочего места, адаптацию, овладение необходимыми знаниями.

Сущность метода наставничества заключается в том, что неопытный работник учится на примере наставника, развивает свои профессиональные навыки, компетентность.

Стажировка - это приобретение новых либо восстановление утраченных профессиональных навыков непосредственно на рабочем месте.

Ротация кадров способствует получение опыта. Новых знаний в сферах, смежных с областью деятельности сотрудника. Внутрикорпоративные перемещения позволяют получить более детальное представление о производственном процессе, целях и задачах различных подразделений, их вкладе в общие результаты компании.

Использование работников в качестве ассистентов основано на обучении и ознакомлении сотрудника с задачами и проблемами высшего и качественного нового порядка. При этом определенная ответственность возлагается и на самого учащегося.

Подготовка в проектных группах используется, как правило, в учебных целях в условиях временных ограничений, когда необходимо в короткие сроки решить серьезные задачи.

К достоинствам этой группы методов относятся:

1) Гибкость, т.е. содержание и время обучения могут быть адаптированы к возможностям организации, отдельных групп персонала;

2) Адаптивность, т.е. в процесс обучения используется реальное оборудование, имеющееся в данной организации;

3) Эффективность в случае необходимости однопрофильного обучения достаточно больших контингентов работников, при наличии требуемых для этого средств, экспертов и преподавателей;

4) Содействие успешной деятельности работника на типичных рабочих местах путем выработки конкретных умений и навыков, так, чтобы он смог без дополнительного обучения в течение ряда лет успешно справляться со своими функциональными обязанностями.

Наряду с достоинствами можно выделить и ряд недостатков. Дело в том, что в процессе обучения имеет место контакт только с сотрудниками данной организации. Это усложняет честное и открытое обсуждение некоторых вопросов, что могло бы способствовать решению функциональных проблем в организации, также не позволяет получить новые импульсы к работе из-за отсутствия обмена опытом с сотрудниками с других организаций.

Таким образом, стоит обобщить, что не существует универсального метода обучения, ведь каждый имеет свои недостатки и достоинства.

Поэтому большинство современных программ развития, а значит обучения и подготовки персонала, сочетают в себе несколько различных приемов для подачи материала - лекции, видеофильмы, деловые игры, моделирование и многое другое.

1.3 Планирование карьеры персонала и работа с резервом

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Термин "карьера" имеет двойственную трактовку - с одной стороны она понимается как процесс движения (продвижения), а с другой как результат этого движения (развития). Многоаспектность карьеры выражается и в многообразии форм ее проявления, что в свою очередь способствует множеству различных способов ее систематизации.

Все существующие виды типы и модели карьеры можно классифицировать следующим образом (Табл. 1.).

Как видно из таблицы 1, явление, именуемое карьерой, охватывает все стороны трудовых отношений, а многогранность направлений карьерного процесса и их разнообразие требует относиться к нему, как к сложному явлению, заслуживающему подробного изучения и разработок соответствующих методик управления карьерой в организации.

Ключевое значение в современных организациях приобретает развитие персонала, нацеленное на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усиление мотивации работников для достижения стратегических целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Таблица 1. Классификация основных видов, типов и моделей карьеры

ВИДЫ КАРЬЕРЫ	По характеру доминирующего изменяющегося признака	Профессионально-квалификационная (специализированная и транспрофессионализированная) Профессионально-должностная Статусная Монетарная
	По среде развития	Межорганизационная Внутриорганизационная
	По направлениям движения	Вертикальная Горизонтальная Ступенчатая Центростремительная (скрытая)
ТИПЫ КАРЬЕРЫ	По направленности и продолжительности ступеней	Целевая Монотонная Спиральная Мимолетная Стабилизационная Затухающая
	По скорости продвижения и последовательности	Суперавантюрная (случайная или совместная) Авантюрная Традиционная (линейная) Последовательно-кризисная Прагматичная (структурная) Отбывающая Преобразующая Эволюционная
МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ	Трамплин Лестница Змея Перепутье

Развитие персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития организации.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения в области трудовой деятельности, связанный с должностными или профессиональным ростом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.

Внутрифирменная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное - последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры - трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице - лестница (рис. 1.1.).

Горизонтальное - сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Рисунок 1. Лестница карьеры

Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

- достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;

- устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;

- исключение закрытости процесса управления карьерой;

- изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап - этап продвижения - продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап - этап завершения - длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.

Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионального продвижения - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:

- повышение в должности или квалификации.

- перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,

- понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,

- увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно-профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Кадровый резерв - специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов. Обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенный в список резервирования.

Основная цель формирования кадрового резерва - создание специалистов, подготовленных к управлению в изменяющихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных реализовать задачи и функции организации. Наличие кадрового резерва должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций сотрудников различного уровня.

В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

- составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,

- предварительный выбор состава кадрового резерва,

- сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,

- формирование текущего резерва кадров.

Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности. Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебных заведениях, и включает:

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;

- повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки, составляемых на два года. Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает следующие виды программ:

1) Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов зачисленных в резерв, связанных с их прежней подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачета);

2)Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальности. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита;

3)Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждается вышестоящим руководителем.

1.4 Зарубежный и отечественный опыт в сфере развития персонала

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как "двигатель прогресса", инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения.

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям:

1) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

2) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России, а именно:

1. Растет число компаний, разработавших модели компетенций

Популярность моделей компетенций будет расти, как следствие - будет расти спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров. Преуспеют те провайдеры, которые наряду с тренингами смогут предложить своим клиентам комплексные программы по развитию компетенций сотрудников, особенно по развитию мышления. В развитии компетенций преуспеют те компании, кто наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.

За рубежом тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно верной парадигмой обучения. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения персонала как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.

В России, по данным онлайн опроса Trainings.ru, в марте 2007 г. более половины компаний (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. Чаще всего в разработанных моделях встречаются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций. Все компании испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Многие осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития. Полученные на тренинге навыки, замешанные на знаниях и корпоративной культуре компании, формирующей поведение человека, должны развиваться и после тренинга, на рабочем месте. Для этого HR-менеджеры начинают включать в системы обучения и развития неформальные (неаудиторные) методы. Кроме коучинга, наставничества, баддинга используют стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс-функциональными проектами и т.д.

При таком разнообразии возможностей составить комплексную программу по развитию той или иной компетенции заказчики испытывают две сложности при выборе тренинга или семинара у поставщиков T&D (Training and Development) услуг: не очень понятно, на развитие какой компетенции направлен конкретный тренинг, и кроме тренинга провайдерами ничего не предлагается (иногда - коучинг).

2. Программы развития кадрового резерва (талантов) набирают обороты.

Программы по развитию талантов за рубежом, становятся непременной частью систем не столько обучения и развития, сколько управления персоналом. Программы делятся на два типа по используемому подходу: 1) таланты - это определенная категория сотрудников, которой нужно уделять наибольшее внимание в развитии; 2) у каждого есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо компании (за рубежом все чаще компании используют именно этот подход).

В России, по данным опроса на Trainings.ru, в около 40% компаний присутствуют программы по развитию резерва или талантов. Российские T&D-специалисты пришли к джентльменскому соглашению, что каждая компания сама определяет, кто для нее талант, создавая свое определение. В одной компании в пул талантов включают тех, "без кого бизнес остановится", в другой - потенциальных управленцев (кадровый резерв), в третьей считают, что каждый сотрудник талантлив и задача компании этот талант определить и применить наилучшим для бизнеса и самого человека образом. В том или ином понимании таланта, компании запускают программы по их развитию.

Российские специалисты единодушно сошлись с зарубежными коллегами в том, что развивать таланты нужно неформальными методами, отводя тренингам и семинарам минимальный объем в таких программах. В программы по развитию талантов обязательно должны быть вовлечены топ-менеджеры компании, если не на этапе создания программы, то уж на этапе их реализации точно - в качестве преподавателей, наставников, коучей, кураторов, пропагандистов и пр.

3. Развивается коучинг. Рост спроса будет сдерживаться до тех пор, пока на рынке не станет достаточного количества профессиональных коучей. Пока Россия не вырастит своих коучей для топ-менеджеров, их будут привозить из-за рубежа. Как только на рынке появится достаточное количество профессионалов, произойдет взрыв спроса на коучинг. Пройдет еще лет 5 - 7, и начнут появляться коучи из числа топ-менеджеров, сделавших успешную карьеру, достигших высот в бизнесе и подошедших к рубежу, когда есть потребность делиться своим сокровенным знанием с другими. От провайдеров будет ожидаться технологичная услуга с прогнозируемыми результатами без погружения в психотерапию.

За рубежом коучинг используется повсеместно в наиболее подходящем для компании формате: менторинг, баддинг, спарринг и пр. Коучинг - любимец рынка. Многие компании становятся приверженцем менеджмента в стиле коучинг. Иметь коуча престижно.

Коучинг используется в России более 10 лет (если не 15), но до сих пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает с большим скрипом. Происходит это по двум причинам: 1) до сих пор в России очень мало профессиональных коучей; 2) большое количество непрофессиональных коучей повлияло на его имидж и авторитет как метода развития персонала. Заказчики не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга. Потенциальные заказчики коучинга затаились, ожидая появления профессионалов на рынке услуг.

4. Развивается дистанционное обучение. E-learning за рубежом, развивается так же бурно, как и коучинг. Он занял прочное место в системах обучения, лишний раз, убеждая T&D-специалистов в эффективности смешанного обучения.

Рост спроса на внедрение дистанционного обучения будет со стороны компаний, готовых инвестировать в e-learning с целью экономии на масштабе. Провайдерам тренинговых услуг все чаще придется взаимодействовать с поставщиками курсов e-learning для выстраивания для клиента комплексных программ смешанного обучения

В России дистанционное обучение развивается так же медленно, как коучинг. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, слабое интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные компании с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. При этом много компаний пробуют если не дистанционное, то хотя бы различные виды онлайн-обучения. Самая популярная разновидность - корпоративные онлайн-библиотеки.

5. Оценивается эффективность обучения.

Будут цениться провайдеры, которые предложат в рамках проведения своего тренинга или семинара тесты (экзамены) на проверку усвоенных знаний с правильными ответами, а также которые будут настаивать на жесткой привязке результатов обучения к бизнес-задачам компании-клиента. Заказчики будут подниматься на все более высокие уровни оценки эффективности обучения (3-й, 4-й).

За рубежом считают что, не оценивать эффективность обучения стыдно. Не знать и не уметь использовать на практике модель Киркпатрика или Филипса (или какую-либо другую) - признать свою некомпетентность как HR - или T&D-специалиста.

Все больше российских компаний начали оценивать эффективность обучения. Не собрать обратную связь по результатам пройденного тренинга уже считается непрофессионализмом, то есть почти все компании оценивают эффективность по 1-му уровню модели Киркпатрика - Филипса. Все большее число компаний используют тесты на усвоенные знания после семинара или тренинга, то есть выходят на 2-й уровень модели оценки эффективности. Есть на российском рынке кейсы подсчета возврата на инвестиции в обучение (ROI). Правда, процесс оценки программ по 3-му, 4-му и 5-му уровню идет в России тяжеловато, так как мало T&D-специалистов владеют методологией Филипса, основанной на идеях Киркпатрика и представляющей собой четкий и понятный инструментарий (что конкретно нужно делать, чтобы оценить эффективность обучения). Пока российский рынок еще активно дискутирует на тему, можно ли оценить ROI вообще, а если можно, будет ли эта оценка объективной. К сожалению, в России нет профессионально переведенных книг и работ Джека Филипса, пока редко (лишь раз в год) приезжают представители ROI Institute в Россию, чтобы рассказать об использовании различных инструментов при оценке эффективности на различных уровнях.

6. Развитие корпоративных университетов.

Развитие корпоративного обучения в некоторых компаниях, за рубежом переходит на следующую ступень после корпоративных университетов - создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D-специалисты являются по сути внутренними методологами, консультантами, а все обучение уходит на рабочие места, то есть находится в ведении руководителей компании. Оценка потребностей в обучении смещается с оценки персональных пожеланий сотрудников в сторону пожеланий бизнеса для более тесной привязки обучения к стратегии бизнеса.

После некоторого затишья российский рынок опять заговорил о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Но есть и другой фактор - маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся рассуждения о том, что маркетинговые и HR-технологии очень схожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения как внутри, так и вовне компании. Это также подталкивает компании к созданию корпоративных университетов. И неважно, как именно называется эта структура - колледж, университет, академия, учебный центр. Все это суть корпоративный университет, если у него есть бренд, привязка к стратегии компании и он является транслятором корпоративных ценностей и культуры через свои программы.

7. Грамотное управление тренинговой компанией - залог ее успеха.

Несмотря на низкий входной барьер на рынок, преуспеют только те компании, которыми управляет менеджер, а не тренер. Эффективность работы провайдера будет сильно зависеть от способности его руководителя привлекать и распределять ресурсы, четко выстраивать позиционирование компании и обеспечивать клиентам высококлассный сервис. Будет расти количество зарубежных провайдеров, выходящих на российский рынок.

За рубежом идет мощный процесс слияний, игроки рынка укрупняются. Есть провайдеры, имеющие выручку в десятки миллионов долларов. Есть целая индустрия, обслуживающая провайдеров: компании, оказывающие консалтинговые услуги по созданию стратегий развития для провайдеров, проведению рекламных кампаний, разработке маркетинговой стратегии и т.д. Успешными компаниями управляют не тренеры. Рынок труда T&D-специалистов.

В России по результатам опроса, проведенного на Trainings.ru, основные претензии клиентов к провайдерам касаются трех столпов, на которых строится работа поставщика услуг: сервис, качество программ (соответствие предложения запросу) и уровень тренеров. Заказчики не готовы сбрасывать со счетов ни один из этих факторов. Особенно много нареканий вызывает сервис: работа менеджеров по работе с клиентами, соблюдение сроков и обязательств, быстрота реакции, уровень презентационных, раздаточных материалов. Наступил момент, когда заказчики стали воспринимать провайдера не как коллектив тренеров, а как компанию, ожидая от нее соответствующего сервиса. Для руководителя тренинговой компании более подходит роль менеджера, а не тренера. Иначе управление компанией сильно хромает, клиенты жалуются на сервис, руководитель перегружен тренингами, так как он является ведущим тренером компании и у него нет времени управлять бизнесом.

8. Развивается рынок T&D-специалистов

Через 3 - 4 года рынок сгладит грань между "внешними" и "внутренними" специалистами по обучению и развитию, ротация специалистов станет привычным делом.

За рубежом есть единая профессия "T&D-специалист".

В России дефицит менеджеров по обучению и развитию. Причин дефицита две: 1) спрос больше предложения, так как большее количество компаний стали уделять внимание обучению персонала и специалистов просто не хватает; 2) наметился отток специалистов на сторону провайдеров, участились переходы внутренних HR - и T&D-специалистов в тренинговые и консалтинговые компании. Многие эксперты отмечают значительный скачок профессионализма у специалистов в обучении и развитии. Похоже, количество черпаемых знаний переросло в качество. Нужно отметить, что уровень российских специалистов не уступает, а порой и превосходит уровень зарубежных коллег.

В ближайшее время обучение и развитие будет сфокусировано на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью и изменение поведения.

Тренерам придется пройти повышение квалификации и стать в большей степени консультантами по трансформации бизнеса, способными работать во всех его сферах, понимающими его ключевые процессы, показатели и движущие факторы.

Традиционные отделы обучения будут сокращены - их размеры будут обоснованы и оценены исходя из стоимости, эффективности и способности создавать добавленную стоимость для бизнеса.

Обучение вне рабочего места будет постепенно сокращаться. Применение электронного обучения будет расширяться вместе с внедрением интерактивных web-конференций и коучинга по телефону.

Отделы обучения станут представлять собой центры, предоставляющие по запросу синхронные и асинхронные обучающие модули.

Применение традиционной модели обучения с использованием PowerPoint, учебных пособий и раздаточного материала сократится, и на смену им придут карманные компьютеры, MP3, подкасты и интерактивные web-конференции.

Плагиат и незаконно заимствованные модели станут недопустимыми. Будет продолжаться преследование законом поставщиков услуг по обучению персонала, выдающих материал, защищенный авторским правом, за свой собственный. Онлайн-поддержка и мгновенное обновление материалов станут нормой.

Исследовав теоретические вопросы развития персонала, мы узнали, что развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации.

Мы узнали о видах, формах и методы обучения персонала взяв за основу материалы учебного пособия «Управление персоналом» под редакцией А.А. Литвинюк и В.В. Лукашев.

Важным моментом в изучении теоретических аспектов развития персонала стало изучение зарубежного и отечественного опыта в данной сфере. Это позволило нам узнать, что на сегодняшний момент имеется довольно большой зарубежный опыт использования различных программ для развития персонала.

Далее мы перейдем к рассмотрению системы развития персонала на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн». Изучим характеристику компании и ее персонала, а также проведем анализ существующей в ВМК филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн» программы развития персонала.

2. Исследование программы развития персонала на предприятии

2.1 Характеристика Владивостокского молочного комбината филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Вимм-Билль-Данн был организован в ноябре 1992 г. группой физических лиц как компания по производству соков. После приобретения контрольного пакета акций Лианозовского молочного комбината в 1995 г. в процессе приватизации портфель продукции ВБД расширился за счет включения молочных продуктов.

Компания активно росла как за счет увеличения производства молочной и соковой продукции на уже имеющихся предприятиях, так и за счет покупки других предприятий. В 1996--1997 гг. были приобретены контрольные пакеты акций московского Завода детских молочных продуктов, Царицынского молочного комбината и Раменского комбината. В 1998--1999 гг. ВБД начал региональную экспансию, в ходе которой были приобретены молочные комбинаты в Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке.

В настоящее время компании принадлежит 37 заводов в России и СНГ, а общее число потребителей достигло 280 млн. человек. Владивостокский молочный комбинат существует с 1945 года. Тогда это было первое предприятие в Приморском крае по переработке молока и производству молочной продукции. В конце 1997 года Владивостокский молочный комбинат вошел в состав холдинга «Вимм-Билль-Данн». Сейчас «Владивостокский молочный комбинат» филиал ОАО «Вимм-Билль-Данн» в г. Владивостоке является одним из крупнейших молочных заводов на Дальнем Востоке. Комбинат выпускает более 50 наименований продукции: молоко пастеризованное, кисломолочную продукцию, сметану, творог, творожные и глазированные сырки и др. Продукция комбината производится под такими известными торговыми марками как «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Био-Макс», «Чудо», «Рыжий Ап».

Полное наименование Общества: «Владивостокский молочный комбинат» филиал Открытого акционерного общества «Вимм-Билль-Данн».

Место нахождения филиала - Российская федерация, Приморский край, город Владивосток, улица Стрелочная 19.

Миссия ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» - помогать людям, радуя их каждым день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания.

Главной целью Компании является создание у потребителей доверия как к производителю безопасной и качественной продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам.

Для достижения цели общество ставит перед собой следующие задачи:

1) Ориентация на потребителя - изучать требования потребителей, оперативно реагировать на их замечания и пожелания;

2) Обеспечение качества и безопасности продукции - путем соблюдения нормативных законодательных требований к пищевым продуктам, обеспечения необходимых производственных условий, применения передовых технологий производства, использования высококачественного сырья, создания сплоченной команды высококлассных специалистов, вовлечение всех работников в обеспечение безопасности и качества продукции;

3) Рациональное использование ресурсов. Добивается эффективного использования информационных, материальных и финансовых ресурсов. Снижение затрат, сокращение потерь, финансовая стабильность достигаются за счет предупреждения несоответствий, постоянного совершенствования бизнес-процессов производства и управления;

4) Непрерывное обучение. Постоянное повышение кадров основа высокого интеллектуального потенциала Компании, ее конкурентного преимущества;

5) Сотрудничество с поставщиками и партнерами. Компания партнерского типа, процветание зависит от процветания тех, с кем и для кого они работают: потребителей, поставщиков, учредителей, партнеров и сотрудников.

6) Обмен информацией. Открытая компании. Эффективный обмен информацией как внутри компании, таки за ее пределами по вопросам качества и безопасности пищевых продуктов позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся требования потребителей, государственных органов и иных сторон и учитывать полученную информацию при производстве продукции;

7) Создание благоприятного социально-психологического климата. Стремление в достижение единой цели, доброжелательность, культура общения, социальные программы, благоприятные условия на каждом рабочем месте - залог сплоченной команды.

В настоящее время в организации трудится 280 сотрудников. Весь персонал компании можно разделить на категории: руководители, специалисты и рабочие.

Соотношение категорий можно представить графически (рисунок 2).

Рисунок 2. Количество сотрудников предприятия по категориям

Каждая категория персонала имеет свое процентное выражение

Таблица 2. Удельный вес категорий персонала

Категория	Удельный вес, чел.
Руководители	15
Специалисты	100
Рабочие	165
Общий итог	280

Анализируя структуру численности промышленно-производственного персонала по категориям выполняемых работ необходимо отметить, что увеличивается доля рабочих в организации, а значит, увеличивается масштабы производства, и как следствие увеличивается прибыль организации.

Половозрастную структуру персонала можно представить в виде таблицы (таблица 3).

Таблица 3. Половозрастная структура персонала

Пол	Количество сотрудников
Женский	180
Мужской	100
Общий итог	280

Женщин в организации «Вимм-Билль-Данн» в 2 раза больше чем мужчин.

Возраст сотрудников варьируется в пределах от 25 до 60 лет. Рассмотрим качественный состав по возрасту (таблица 4).

...