Совершенствование программы развития персонала на примере организации Владивостокский молочный комбинат филиал ОАО "Вимм-Билль-Данн"
Развитие персонала как условие успешного функционирования любой организации. Стажировка - приобретение новых либо восстановление утраченных профессиональных навыков непосредственно на рабочем месте. Сущность и особенности внутрифирменной карьеры.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 02.06.2014 |
Размер файла | 501,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таблица 4 - Качественный состав работников по возрасту
Возраст |
Количество сотрудников |
|
До 30 |
65 |
|
31-35 |
75 |
|
36-45 |
82 |
|
46-50 |
54 |
|
Старше 50 |
4 |
|
Общий итог 280 |
Средний возраст работников на протяжении многих лет практически не меняется и составляет 38 лет. Как правило, при стабильной работе предприятия именно эта возрастная категория составляет основу, на которую следует опираться руководителю. Однако необходимо отметить, что за последние годы несколько увеличилась доля молодежи и людей старшего возраста.
Структура персонала по уровню образования то можно выделить три основные категории (таблица 5).
Таблица 5. Структура персонала по уровню образования
Уровень образования |
Количество работников |
|
Высшее |
132 |
|
Среднее профессиональное |
100 |
|
Среднее общее |
48 |
|
Общий итог |
280 |
Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что уровень образования работников в организации высокий. Большая часть сотрудников имеет высшее образование. Кроме того, в организации хорошо развитии программа развития персонала, и многие сотрудники повышают квалификацию или получают новые профессии. Руководство заинтересовано в подготовке грамотных специалистов.
Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Организационная структура компания «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» на 2012 год (рисунок 3).
Рисунок 3. Организационная структура компания «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»
Из схемы видно, что директору филиала подчиняются все отделы. То есть организационная структура системы управления персоналом компании ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» является линейной. Линейная структура управления - это отношения между руководителями и подчиненными, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Достоинствами линейной системы управления является четкое разделение полномочий и ответственности и соответственно быстрое принятие решений. Однако эти же достоинства лишают необходимой гибкости в управлении, а отдельность прохождения информации по ступеням управленческой иерархии и возможности ее искажений в процессе движения вверх и сверху вниз снижают качество и оперативность принятия управленческих решений. Но, несмотря на все эти недостатки, филиал ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» успешно функционирует на рынке.
Организационная структура управления оказывает координирующие воздействие на все участки и службы предприятия. Правильно построенная, она создает предпосылки высокой оперативности управления, взаимосогласованной работы всех его структурных подразделений.
Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.
В производственную структуру «Вимм-Билль-Данн» входит:
1. Технологический департамент ВМК.
Рисунок 4. Структура Технологического Департамента
В цехе основного производства трудится 52 человека.
Начальник отдела - Директор по производству.
В основное производство входят участки:
1) аппаратный участок;
2) сырьевой участок;
3)участок производства творога;
4) участок розлива и фасовок;
5) участок производства глазированных сырков.
Рисунок 5. Цех Основного производства (ЦОП)
2. Технический департамент ВМК.
Технический департамент Владивостокского молочного комбината состоит из инженерной службы и службы внедрения. Занимаются разработкой новой продукции, новым оборудованием, новыми технологиями.
3. Экономические показатели.
Основные показатели ОАО «Вимм-Билль-Данн» за 2011 и 2012 года приведены в табл. 6.
Таблица 6. Основные показатели ОАО «Вимм-Билль-Данн» за 2011-2012 гг., тыс. руб.
Критерии |
2011 г |
2012 г |
|
Материалы |
120 000 тыс. руб. |
125 000 тыс. руб. |
|
Амортизационные отчисления |
50 200 тыс. руб. |
55 300 тыс. руб. |
|
Заработная плата |
83 290 тыс. руб. |
88 600 тыс. руб. |
|
Обязательные отчисления |
27 594 тыс. руб. |
28 600 тыс. руб. |
|
Накладные расходы |
35 200 тыс. руб. |
38 470 тыс. руб. |
|
Прибыль |
72 860 тыс. руб. |
78 450 тыс. руб. |
|
Выручка от реализации |
389 144 тыс. руб. |
390 656 тыс. руб. |
Как видно из таблицы, что в 2012 году на предприятии существенно увеличились показатели и критерии эффективности и результативности труда.
Рассмотрим, показатели движения рабочей силы, производительности туда и заработной платы (таблица 7).
Таблица 7. Движение рабочей силы, изменение производительности труда и заработной платы
Показатель |
2011 г |
2012 г |
||
1. |
Коэффициент текучести, % |
8,7 |
7,9 |
|
2. |
Годовая выработка тыс. руб./человека |
5 192,45 |
6 595,52 |
|
3. |
Средняя заработная плата по предприятию, руб. |
23 492 |
26 939 |
|
4. |
Средняя заработная плата производственных рабочих, руб. |
20 765 |
23 533 |
По приведенным в таблице 7 данным можно сделать вывод, что в организации увеличились показатели: средняя заработная плата и выработка. Это означает, что предприятие эффективно функционирует на рынке и растет его прибыль.
2.2 Анализ существующей программы развития ВМК филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн»
Принципиальное значение для успеха любого обучения имеет его связь со стратегическими целями компании. В противном случае, даже качественно организованное обучение приведёт лишь к финансовым потерям и к дискредитации самой идеи обучения, как в словах руководства, так и в глазах своих сотрудников.
Основной целью предприятия в области развития персонала является осуществление непрерывного профессионального обучения работников Владивостокского молочного комбината филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн» направленного на удовлетворение потребностей предприятия в квалифицированном персонале. В организации существует документ Положение об обучении персонала.
Основные направления деятельности:
1) обучение учеников, т.е. работников, трудоустроенных по рабочим профессиям без опыта работы;
2) обучение рабочих 2-м профессиям;
3) повышение квалификационных разрядов рабочих и специалистов;
4) целевое обучение;
5) организация работы с кадровым резервом.
Обязательной задачей каждого предприятия является обучение и развитие персонала. В «Вимм-Билль-Данне» есть Курсы Учебного Центра, которые лежат на стыке бизнес целей компании и индивидуальных планов развития каждого сотрудника. При создании курсов учитываются стратегические цели предприятий и определенный ими план по обучению. С другой стороны учитывается уровень подготовки и зона ближайшего развития каждого сотрудника. У каждого человека есть личная карточка, содержащая информацию обо всех пройденных тренингах, которая учитывается при принятии решений о карьерном росте. Кроме того, высокая репутация Учебного центра повышает рыночную стоимость сотрудников, прошедших обучение.
Так как число предприятий «Вимм-Билль-Данн» постоянно растет, компания столкнулась с рядом проблем, связанных с обучением персонала, работающего в регионах. С одной стороны, профессиональная квалификация сотрудников в регионах не всегда соответствует жестким требованиям «Вимм-Билль-Данн», с другой стороны, организация обучения на местах достаточно сложна по ряду причин: при работе московских тренеров очень высоки косвенные расходы, связанные с перелетом, проживанием и т.д., а при использовании местных специалистов затруднен контроль качества. Кроме того, появились случаи отказа сотрудников от обучения, связанные нехваткой времени, недовольством программой курса, какими-то непредвиденными обстоятельствами и т.д.
Проанализировав сложившуюся ситуацию, департамент персонала пришел к выводу, что старой системы передачи знаний «человек - человек» недостаточно, и стал искать новые методы обучения. Обратившись к международному опыту, было решено попробовать внедрить систему дистанционного обучения через Интернет.
Планировалось создать канал, который бы позволил людям свободно учиться, так как именно в этом случае можно создать самообучающуюся организацию, состоящую из трех элементов: уникальной системы корпоративных знаний, свободного и доступного канала для их передачи и системы мотивации персонала для их потребления. Внедрение системы дистанционного обучения обеспечивает соблюдение единого стандарта качества обучения на всех предприятиях и филиалах компании.
Проект был запущен 1 января 2002 года. Используя корпоративную газету, департамент персонала рассказал всем сотрудникам о новом Учебном портале и для повышения интереса первые зарегистрировавшиеся были отмечены отдельно.
Система дистанционного обучения очень привлекательна тем, что требует только одного финансового вложения, в дальнейшем необходимо лишь наполнять ее новыми курсами, что успешно делают сотрудники Учебного центра. Соответствие содержания обучения требованиям рынка - залог успеха всей системы.
Учебным порталом пользуются две категории сотрудников: первая - это те, кто заходит и учится по собственному желанию. Вторая - те, кто должен пройти определенные программы для кадрового резерва. Система администрируется из HR-департамента и содержит следующие возможности для разных категорий сотрудников:
Для руководителей предприятий «Вимм-Билль-Данн»:
- экономия затрат на обучение,
- получении информации об обучении в компании в целом и о каждом сотруднике в отдельности,
- возможность изучения выбранных курсов в on-line,
- получение оперативной кадровой и статистической информации,
- новинки рынка образовательных услуг, информация о ВУЗах и так далее,
- литература по всем направлениям деятельности компании.
Для менеджеров по персоналу на предприятиях «Вимм-Билль-Данн»:
- экономия затрат на обучение,
- получение информации об обучении каждого сотрудника предприятия,
- получение оперативной кадровой информации,
- получение полной информации о рынке образовательных услуг в России,
- формирование и проведение специальных программ обучения кадрового резерва,
- общение с HR других предприятий компании на специальном форуме,
- литература по всем направлениям деятельности компании.
Для остальных сотрудников компании:
- обучение по специальной программе без отрыва от работы,
- получение полной информации о возможности обучения с отрывом от производства,
- возможность on-line общения с коллегами других предприятий «Вимм-Билль-Данн»,
- литература по всем направлениям деятельности компании.
Получился хорошо структурированный образовательный канал. Система очень популярна в регионах, дистанционные методы в работе Учебного центра сегодня занимают почти треть от общего объема обучения.
Владивостокский молочный комбинат, филиал ОАО «Вимм-Билль-Данн» занимается повышением квалификации своих работников.
Головной офис предприятия находится в Москве, ОАО «Вимм-Билль-Данн» отправляет во Владивостокский молочный комбинат полугодовой или годовой план на обучение сотрудников, указывая обязательное обучение, либо рекомендованное. Директор Филиала, при этом, сам решает отправлять данного работника на обучение или нет. Ведь Филиал должен заплатить за обучение сотрудника, из собственной прибыли.
Обучение проводится как дистанционное, так и с привлечением внешних специалистов, как правило, их отправляют из без отрывом от производства. Сроки обучения колеблются от 1 до 14 дней. Раз в три года обучение проходит каждый специалист. На обучение отправляются также начальники цехов и сам директор. В организации есть форма журнала учета посещаемости занятий, по итогам обучения сдают экзамен.
В данном случае применяются активные методы обучения, которые требуют обратной связи обучаемого. Вырабатываются способы поведения в различных производственных ситуациях (семинары, тренинги, деловые игры).
Обучение от Предприятия сотрудники проходят за счет Филиала. При этом директор Филиала требует от работника, который повышал квалификацию, отчет о том, чему его обучили, и применить новые знания на практике.
Для бухгалтеров, налоговая служба и пенсионный фонд проводят бесплатные семинары. Например, налоговая служба проводит семинар по «налогу на прибыль». Пенсионный фонд проводит семинары по начислению и отчислению страховых взносов и сдаче отчетов.
В Филиале имеются и сотрудники, которые, имея средне-специальное образование, самостоятельно за свой счет получают высшее образование. Например, начальник молочного цеха по специальности «Управление персоналом».
В Филиале применяется концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Во Владивостокском молочном комбинате есть положение об обучении рабочих на производстве.
Основные формы повышения квалификации (сохранения профессиональных навыков) рабочих - курсы целевого назначения и текущая техническая подготовка.
Программы для повышения квалификации рабочих разрабатываются инженерами цехов, отдела главного технолога по комплексам, согласовываются с заместителем директора по качеству, учебным центром и утверждаются директором организации.
Курсы целевого назначения создаются для изучения:
1) нового оборудования;
2) новых технологий;
3) правил безопасной эксплуатации аппаратов.
Текущая техническая подготовка направлена на непрерывное поддержание необходимого уровня теоретических знаний и практических навыков рабочих, проводится каждый год. И является обязательной формой повышения квалификации рабочих перед проведением их ежегодной аттестации для определения соответствия профессиональной подготовки рабочих и возможности выдачи или продления им допуска на право выполнения самостоятельных работ по ремонту или техническому обслуживанию техники. Проведение занятий отражается в журнале учета посещаемости. По окончании обучения журнал учета посещаемости занятий сдается в учебный центр для оформления финансовых документов, а затем передается для учета и хранения.
Служебно-профессиональное продвижение сотрудников во Владивостокском молочном комбинате проходит по 3 путям:
1) при горизонтальном продвижение работника основывается на постепенном повышении квалификации по одной специальности. В качестве этапов рабочего пути выступают квалификационные отличия: разряды, категории и т.п.;
2) при вертикальном типе трудового пути продвижение работника строится по должностному признаку. Перемещение с должности на другую также основывается на приросте знаний, умений и навыков, необходимых для трудовой деятельности. Отличия в мастерстве при горизонтальных и вертикальных путях: в 1 случае повышение мастерства формируется на овладении технологиями, во 2 - на овладении свойствами объектов;
3) ступенчатый тип трудового пути объединяет горизонтальное и вертикальное продвижение. В большом числе случаев ступенчатое продвижение связано с изменением и объектов, и содержания труда. Часто движение по этому типу трудового пути вызывается невозможностью движения по горизонтальному пути вследствие узкой градации профессиональных разрядов и категорий.
В организации преобладает горизонтальное служебно-профессиональное продвижение. Так как большинство сотрудников это рабочие, и они повышают свои разряды и категории, постепенно совершенствуя свою квалификацию.
Для определения потребности в развитии сотрудников был проведен сплошной опрос с использованием разработанной анкеты (Приложение Г). В ходе исследования всего было опрошено 36 человек, из них: 4 -руководители, 12 - специалисты, 20 - рабочие, основного производства (участок розлива и фасовок и участок производства творога). Большинство респондентов с высшим или средним специальным образованием - 75 % опрошенных.
Как показали результаты опроса, сотрудники организации довольны программой развития персонала, но часть сотрудников, в основном те, кто работают на производстве, не знают, есть ли в организации кадровый резерв, и как туда можно попасть.
Формированием и подготовкой кадрового резерва Владивостокского молочного комбината стали заниматься только в начале 2011 года.
Работа с кадровым резервом в организации осуществляется на основе следующих документов:
«Порядок формирования и подготовки резерва» - определяет последовательность формирования и подготовки кадрового резерва;
«Регламент оценки персонала» - определяет процедуру оценки кандидатов в кадровый резерв.
В ОАО «Вимм-Билль-Данн» основной целью работы с кадровым резервом является своевременное и качественное обеспечение потребности организации в компетентных управленческих кадрах.
Резерв создается на все обязательные ключевые должности руководителей. В целях повышения действенности резерва его численность должна составлять один человек на должность, а в отдельных случаях допускается зачисление одного и того же кандидата на две должности. Источниками пополнения личного состава резерва руководителей являются внутренние ресурсы списочного состава специалистов и руководителей. В сформированном кадровом резерве выделяют текущий и стратегический резерв.
Кандидатом в кадровый резерв может быть штатный работник, имеющий стаж работы в филиале не менее 1 года, возраст которого не превышает 35 лет.
Все кандидаты в кадровый резерв предприятия в обязательном порядке должны пройти комплексную оценку, в том числе оценку качества трудовой деятельности.
На основании результатов оценки принимается решение о включении кандидата в резерв, и разрабатываются индивидуальные программы развития, которые включают:
– подготовку к должности;
– повышение квалификации;
– психологические тренинги.
В целом, Стандарт предприятия «Порядок формирования и подготовки резерва» достаточно полно регламентирует основные этапы работы с кадровым резервом и включает в себя:
– общие принципы подбора кандидатов в резерв;
– общие требования к кандидатам в резерв;
– порядок формирования резерва;
– порядок подготовки резервистов;
– обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.
Однако в процессе анализа данного документа был выявлен один существенный недостаток - отсутствуют четкие критерии к кандидатам для постановки в кадровый резерв. В организации существуют корпоративные компетенции (таблица 8), т. е. варианты поведения или мышления сотрудников, сочетания знаний и навыков, необходимые для достижения высокого уровня эффективности и выдающихся результатов работы в данной организации, но нет компетенций управленческих, по которым возможно было бы оценивать кандидатов на ключевые руководящие должности.
Таблица 8. Модель корпоративных компетенций ОАО «Вимм-Билль-Данн»
Компетенции |
Определение компетенций |
|
Видение |
||
Стратегическое/системное мышление |
Определяет долгосрочные перспективы развития компании на основе рыночных тенденций, делится своим видением с другими, работает в соответствии с избранной стратегией, активно используя предоставляющиеся возможности для повышения эффективности работы организации. |
|
Действие |
||
Управление изменениями/ инициативность |
Инициирует и внедряет изменения. Принимает на себя личную ответственность за успех преобразований. Вовлекает других в проведение изменений. Добивается понимания необходимости изменений. Сохраняет эмоциональный контроль и продолжает действовать в условиях антикризисных преобразований. |
|
Ориентация на результат |
Стремится к достижению намеченных результатов, устанавливает для себя высокие цели в работе. Четко представляет план действий, необходимых для получения результата, который реализует в установленные сроки. |
|
Принятие решений |
Берет на себя ответственность за принятие решений. Рассчитывает последствия принимаемых решений. Принимает решения в срок. Способен принимать жесткие решения в случае необходимости. |
|
Ориентация на собственное развитие |
Анализирует свое поведение в рамках делового взаимодействия. Стремится к развитию и новым знаниям. Ставит цели для индивидуального развития в соответствии с направлением развития Компании. Признает свои ошибки и учится на собственном опыте и опыте коллег. |
|
Взаимодействие |
||
Сотрудничество |
С готовностью включается в работу команд. Ориентирован на кооперацию с коллегами. Конструктивно решает возникающие конфликты, стремится улучшить командное взаимодействие. Во взаимодействии с людьми проявляет понимание индивидуальных особенностей партнеров. |
|
Лидерство и развитие подчиненных |
Является примером и авторитетом для подчиненных. Влияет позитивно на эффективность работы подчиненных. Создает команду. Мотивирует и вдохновляет. Определяет потенциал каждого подчиненного и способствует его развитию. Создает возможности для саморазвития подчиненных. Делегирует выполнение задач. |
Таким образом, подводя итог анализу документации, регламентирующей процесс развития персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн», можно сделать вывод, что в целом в организации имеется большинство необходимых документов, которые определяют цели, содержание и порядок реализации процесса развития сотрудников.
В результате проведенного опроса сотрудников Владивостокского молочного комбината были получены следующие выводы.
Значительная часть респондентов (75%), несмотря на то, что довольна полученным ранее образованием, готова и дальше профессионально совершенствоваться: повышать квалификацию, получать дополнительное образование, овладевать новой профессией или специальностью.
По мнению сотрудников, принявших участие в исследовании, предоставляет достаточно возможностей как для профессионального роста персонала (73%) путем повышения квалификации и совершенствования себя как специалиста в конкретной сфере, так и для карьерного роста (52%) путем продвижения по служебной лестнице.
То, что карьерный рост на предприятии возможен, также подтверждает тот факт, что многие из участников исследования (70%) уже давно работают не на той должности, но которую были приняты изначально.
Возможность профессионального роста в организации респонденты связывают как наличием собственного желания (38%), так и с инициативой руководства (40%).
Результаты исследования, касающиеся факторов, которые, по мнению опрошенных сотрудников, являются наиболее весомыми для продвижения по карьерной лестнице в данной организации.
Работники, принимавшие участие в опросе, продвижение по служебной лестнице в большей степени связывают со следующими факторами:
1. Для карьерного роста необходимо регулярно повышать квалификацию и обновлять имеющиеся знания, необходимые для выполнения служебных функций - так считают 27% опрошенных.
2. Чтобы получить новую должность необходимо время для накопления профессионального опыта - такого мнения придерживаются 23% опрошенных.
3. Для успешного подъема по ступеням карьерной лестницы наиболее важным условием 22% опрошенных посчитали профессиональные достижения.
4. Для дальнейшего развития карьеры 11% опрошенных посчитали необходимым пройти переобучение.
Большая часть респондентов (67%) заинтересована в карьерном росте в данной организации и не хочет менять место работы, отчасти это связано с тем, что:
– часть сотрудников (16%) в данной организации имеет возможность профессионально реализоваться именно в той профессии, которая всегда представляла для них интерес;
– часть сотрудников (63%) заинтересована в социальных гарантиях и льготах (в том числе возможность обучаться и повышать квалификацию), которые предоставляет им организация.
Помимо положительных моментов в процессе исследования были выявлены и отрицательные. У части респондентов (43%) возникли затруднения при ответе на вопрос о возможностях попадания в резерв в организации. Это, в большей степени связано с тем, что сотрудники организации не знакомы с системой отбора в резерв, с тем, по каким критериям оцениваются кандидаты, и поэтому не всегда понимают, что необходимо для дальнейшего развития карьеры и возможно ли оно вообще.
Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности. Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика организации делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.
3. Мероприятия по совершенствованию программы развития персонала во Владивостокском молочном комбинате филиале ОАО «Вимм-Билль-Данн»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию программы развития персонала
Подводя итог проделанной работы можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки. Основываясь на результатах анализа деятельности предприятия можно предложить следующий набор мероприятий по оптимизации трудового процесса.
В ходе исследования развития персонала на предприятии было выявлено, что в организации не разработано четких критериев отбора в кадровый резерв. На предприятии сформирован:
- стратегический резерв - 8 человек. В резерв вошли руководители и специалисты предприятия.
- резерв мастеров - 12 чел.
Резерва на конкретные должности нет.
Для формирования резерва была создана «Концепция формирования и подготовки кадрового резерва Владивостокского молочного комбината филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн»».
Проведя анализ регламентирующих документов в организации, сделаны выводы:
1) в организации не разработано четких критериев отбора в кадровый резерв и системы обучения кадрового резерва;
2) отсутствуют документы о проведении внутренних конкурсов на замещение вакантных мест, профессиональных требований к кандидату на замещение конкретной должности, критериев оценки соответствия кандидата данной должности;
3) отсутствуют документы о профессиональном продвижении персонала и возможности реализации данного продвижения.
Поэтому предложение касается разработки модели управленческих компетенций, профилей компетенций по ключевым должностям организации и использовании оценки по компетенциям при зачислении в резерв и карьерном продвижении сотрудников.
Компетенция - это способность сотрудника, отражающая необходимые стандарты поведения.
Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.
Рассмотрим соотношение понятий «знания», «навык» и «компетенция».
Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для выполнения работы.
Навык - применение полученных знаний на практике для достижения результата.
Компетенция - применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.
Профиль компетенций -- это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.
Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.
Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации или подразделения, то такую модель называют «Основной моделью компетенций». Такая модель корпоративных компетенций уже существует в организации, она не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых предназначена модель, а состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности в данной организации. Поэтому для отбора в резерв она не подходит.
На первом этапе была разработана модель управленческих компетенций для Владивостокского молочного комбината филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн» (таблица 9).
Таблица 9. Модель управленческих компетенций
Компетенции |
Определение компетенций |
|
Управление конфликтами |
Целенаправленное воздействие на устранение или минимизации причин, породивших конфликт и на коррекцию поведения участников конфликта |
|
Умение эффективно планировать работу |
Способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданий |
|
Профессиональная грамотность |
Практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил. |
|
Эффективное межличностное общение |
Умение расположить к себе людей; умение отстоять свою точку зрения |
|
Ориентация на результат |
Способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы |
|
Принятие решений |
Выбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе которого лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации. |
Для того чтобы использовать оценку по компетенциям при отборе в резерв, необходимы правила оценки кандидатов. Поэтому был разработан проект Правил по оценке уровней компетенции при зачислении в резерв и карьерном продвижении.
Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв во Владивостокский молочный комбинат филиал ОАО «Вимм-Билль-Данн».
1) Общие правила оценки кандидатов в резерв.
При выставлении баллов сотрудникам по каждой компетенции необходимо руководствоваться следующими правилами:
– «Уровень некомпетентности» (1 балл): сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать;
– «Уровень развития» (2 балла): сотрудник понимает важность данной компетенции и находится в процессе ее освоения, навык проявляется нестабильно, сотрудник допускает ошибки в стандартных ситуациях;
– «Уровень опыта» (3 балла): сотрудник освоил данную компетенцию, он не допускает ошибок в стандартных ситуациях, проявление навыка происходит автоматически.
– «Уровень мастерства» (4 балла): сотрудник владеет данной компетенцией, способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности;
– «Высший уровень» (5 баллов): у сотрудника высокая степень развития данной компетенции, он выступает с инициативами, относящимися к сфере применения компетенции.
Также при оценке могут использоваться промежуточные баллы. Промежуточная оценка выставляется, когда сотрудник полностью освоил компетенцию на одном уровне, и находится в процессе освоения следующего уровня.
2) Описание уровней развития компетенций.
Для более точной оценки кандидатов в резерв можно использовать подробное описание различных уровней развития управленческих компетенций.
1 Управление конфликтами - целенаправленное воздействие на устранение или минимизации причин, породивших конфликт и на коррекцию поведения участников конфликта (таблица 10).
Таблица 10. Управление конфликтами
Балл |
Характеристика |
|
1 |
Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию |
|
2 |
Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника |
|
3 |
Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношению к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять свою позицию. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта. |
|
4 |
Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения конфликтов, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником. |
|
5 |
Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться |
4. Умение эффективно планировать работу - способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданий (Таблица 11).
Таблица 11 - Умение планировать работу
Балл |
Характеристика |
|
1 |
Не способен планировать даже самую простую работу, определить временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы. |
|
2 |
Плохо справляется с планированием, не учитывает затраты на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны. |
|
3 |
С планированием справляется не очень хорошо. Допускает ошибки в определении затрат, приоритетности, путей достижения. Планы часто оказываются нежизнеспособными |
|
4 |
В целом справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Как правило, все поставленные задачи ориентированы на достижение общей цели деятельности. |
|
5 |
Правильно определяет затраты на выполнение плана. Цель разбита на этапы достижения. Верно расставлены приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана |
Профессиональная грамотность - практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил (Таблица 12).
Таблица 12 - Профессиональная грамотность
Балл |
Характеристика |
|
1 |
Отсутствие необходимых профессиональных знаний, практического опыта работы, знаний нормативной документации, которой необходимо руководствоваться в работе. |
|
2 |
Не имеет достаточных профессиональных знаний и практического опыта работы для того, чтобы успешно справляться с порученным заданием |
|
3 |
Имеет не очень большие профессиональные знания, опыт практической деятельности не велик, но позволяет справляться с большинством поставленных задач |
|
4 |
Обладает необходимыми профессиональными знаниями, практическим опытом решения задач, знанием методов и процедур и необходимой нормативной документации. |
|
5 |
Обладает большими профессиональными знаниями, практическим опытом решения вопросов, знанием методов процедур и нормативной документации, что позволяет успешно справляться с порученными заданиями. Постоянно повышает свой профессиональный уровень. |
Эффективное межличностное общение - умение расположить к себе людей; умение отстоять свою точку зрения (Таблица 13).
Таблица 13 - Межличностное общение
Балл |
Характеристика |
|
1 |
Отстранен, не принимает участия в обсуждении, наблюдает со стороны. |
|
2 |
Участвует в обсуждении, но не прислушивается к другим, бросает отдельные реплики. Не конструктивно строит отношения. |
|
3 |
Эффективно взаимодействует с другими людьми только на одном из уровней общения. Отстаивает точку зрения, проявляя категоричность, не всегда прислушивается к мнению других. |
|
4 |
Стремится эффективно взаимодействовать с людьми. Учитывает чужие мнения, находит общий язык с группой. Аргументировано отстаивает свою точку зрения, принимая во внимание мнение других. |
|
5 |
Всегда эффективно выстраивает отношения на любом уровне общения. Конструктивно разрешает возникающие проблемные ситуации, используя элементы творчества и юмора, способствуя эффективному решению поставленных задач. Всегда охотно оказывает помощь коллегам по работе, при этом они отвечают ему тем же. |
Ориентация на результат - способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы (Таблица 14).
Таблица 14 - Ориентация на результат
Балл |
Характеристика |
|
1 |
Ориентирован на выполнение процесса, а не на достижение результата. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании». Не верит в возможность достижения успеха. |
|
2 |
Настойчив в достижении успеха, пока не сталкивается с трудностями. В этом случае, как правило, теряет веру в успех, снижает продуктивность работы. Не доводит начатое до конца. |
|
3 |
Недостаточно гибок в достижении результата: сталкиваясь с препятствиями в достижении цели, затрудняется придумать новый способ ее реализации. |
|
4 |
Берется за реализацию трудновыполнимых, неординарных задач. Верит в возможность их реализации. В первую очередь изыскивает возможности, а не ограничения. |
|
5 |
Предполагает и реализует инициативы, позволяющие достичь выдающихся результатов не только своему подразделению, но и организации в целом. Проявляет упорство и настойчивость, несмотря на сопротивление. |
Принятие решений - выбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе которого лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации (Таблица 15).
Таблица 15 - Принятие решений
Балл |
Характеристика |
|
1 |
Отказывается от принятия решений -- перекладывает работу по принятию решений на окружающих. Избегает персональной ответственности за принятые решения. |
|
2 |
Не всегда оценивает, насколько решение проблемы является срочным. Может откладывать на продолжительное время проблемы, требующие немедленного решения. Допускает ошибки при выделении критериев, которым должны удовлетворять принимаемые решения. |
|
3 |
При подготовке решения проводит лишь поверхностный анализ, при этом учитывает одни факты и мнения и не учитывает другие. |
|
4 |
Действует уверенно при решении даже тех проблем, которые не имеют известного алгоритма решения. Не ограничивается в своих рассуждениях общепринятыми представлениями. Умеет отойти от стереотипов и предложить нестандартные творческие подходы к решению рабочих задач. |
|
5 |
Принимает точные своевременные решения, сталкиваясь с проблемами повышенной сложности. Принимает верные решения, имея неполную информацию и в условиях дефицита времени. |
После внедрения модели управленческих компетенций, для многих сотрудников станет понятна система попадания в кадровый резерв.
3.2 Социально-экономическая эффективность от внедряемых мероприятий
Для оценки эффективности проекта совершенствования развития персонала требуются определенные экономические и социальные показатели. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания негативных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
– реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
– создание благоприятного социально-психологического климата в организации;
– повышение мотивации сотрудников;
– повышение преданности персонала организации;
– обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (высокая заработная плата).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести следующее:
– неудовлетворенность сотрудников занимаемой должностью;
– несоответствие профессионального уровня работников требованиям рабочего места;
– отсутствие возможностей для самореализации персонала.
Позитивные социальные последствия проекта совершенствования системы профессионального развития персонала также формируются и за пределами предприятия: создается благоприятный имидж организации, обеспечивается стабильная занятость, обеспечивается безопасность производства для окружающей среды.
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования процессов развития персонала. С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Таким образом, социальными эффектами проектных мероприятий будут:
– повышение социального роста и социальной значимости каждого сотрудника организации;
– создание благоприятных условий для самореализации персонала;
– увеличение удовлетворенности работников своим должностным положением и продвижением по служебной лестнице.
Социальную эффективность невозможно определить в количественных показателях, в отличие от экономической эффективности.
Проведем расчет экономической эффективности от проектных мероприятий. Благодаря внедрению разработанных мероприятий повысится уровень лояльности сотрудников организации и их удовлетворенность трудом, в связи с чем, ожидается снижение текучести кадров на 2%.
Таким образом, необходимо рассчитать экономические результаты от реализации проектных мероприятий по совершенствованию организации развития персонала, которые позволят снизить текучесть кадров с 8% до 6%.
Экономические результаты от реализации проектных мероприятий рассчитываем по формуле:
где - среднегодовой ущерб от текучести кадров; - ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволится, но «дорабатывают» 2 недели; - дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию - затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение); - другие расходы связанные с текучестью; - ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду; - фактический процент текучести рабочей силы, в связи с недостатками в организации труда на предприятии; n - количество видов ущерба.
Для определения среднегодового ущерба от текучести кадров произведем расчет затрат на обучение новичков ; дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников ; работы связанные с поиском новых сотрудников .
На начало 2012 г. численность персонала в организации составила 280 человек. На 01.01.2013 г. планируется увеличить штат на 6 человек. Учитывая, что текучесть кадров равна 8%, фактически требуется набрать не 4 человека, а 6 человек.
Рассчитаем дополнительные расходы, связанных с организацией работ по приему и увольнению сотрудников,.
Среднегодовая заработная плата сотрудника, отвечающего за прием на работу, 25000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы специалиста 150 р. Нормы времени на оформление документов на увольнение и прием на предприятии - 0,8 и 0,55 часов соответственно, что суммарно составляет - 1,35 ч.
Таким образом, затраты на увольнение и прием 6 человек составят:
Рассчитаем расходы, связанных с подбором новых сотрудников, .
В среднем за год предприятие тратит на размещение информации в СМИ для поиска новых сотрудников 15000 р. Тогда на каждого принятого работника (6 человек) приходится 2500., т.е. на всех вновь принятых сотрудников (4 человека) - 10000 р.
Временные затраты специалиста, отвечающего за подбор персонала, на подбор 1 человека в среднем составляют - 150 минут (2,5 часа), в том числе:
– телефонное интервью (15 минут);
– первичное собеседование (30 минут);
– первичная оценка (60 минут);
– тестирование, обработка теста (45 минут).
Среднегодовая заработная плата ответственного сотрудника составляет 25000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы специалиста по персоналу 150 р. Таким образом, затраты по подбору 6 человек (за исключением затрат на рекламу) составят:
150 2,5 6 = 2250 (р.)
С учетом затрат на рекламу годовые затраты на подбор 6 человек составят:
= 15000 + 2250 = 17250 (р.)
Рассчитаем расходы, связанные с обучением новичков, .
Затраты на обучение рассчитаем исходя из курса обучения (1,5 месяца 30 раб. дней) и заработной платы инструктора (в среднем 25 000 рублей). Таким образом,
= 815530=37500 (р.)
Суммируя расчетные показатели получаем среднегодовой ущерб от текучести кадров:
37500 + 1250+ 17250= 56000 (р.)
Далее рассчитаем экономические результаты по совершенствованию процесса развития персонала, что привело к снижению текучести кадров с 8% до 6% по формуле:
= 56000 (1 - 6% / 8%) = 14000 (р.)
Таким образом, экономия за счет снижения текучести кадров составит 14000 рублей.
Для того, чтобы определить экономический эффект, необходимо также учесть затраты на внедрение проектных мероприятий.
Затраты на совершенствование процесса развития персонала рассчитываем по формуле:
,
где - единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала; - годовые текущие затраты.
Единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала рассчитываем по формуле:
,
где - предпроизводственные затраты; - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий; - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий; - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Предпроизводственные затраты ( ) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию процесса развития персонала.
Разработкой и внедрением проекта будет заниматься руководитель отдела по подготовке и реализации проектов. Среднегодовая заработная плата сотрудника составляет 25 000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы 150 р.
Разработкой проекта сотрудник будет занят 4 дня (24 ч.), и еще 4 дня (24 ч.) уйдет на внедрение проектных мероприятий. Таким образом, предпроизводственные затраты составят:
= 3600+3600 = 7200 (р.)
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (), включают в себя:
– затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники;
– затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;
– затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;
– затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с проектными мероприятиями;
– затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;
– затраты на пополнение оборотных средств.
В данном случае необходимы затраты только на пополнение оборотных средств, т.е. на приобретение новых бланков и документальное оформление регламентирующей документации проекта. Таким образом, составит 1000 р.
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий (), включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов, и определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов.
В данном случае = 0, т. к. затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов не используются.
Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий (), также будут равняться нулю, т. к. на разработку проекта не будет осуществляться капитальных вложений при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Таким образом, единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала составят:
= 7200 + 1000 = 8200 (р.)
Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием процесса развития персонала (), включают в себя:
– канцелярские и типографские расходы - 1000 р.;
– расходы на связь - 700 р.;
– расходы на содержание и эксплуатацию организационной техники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии) - 1300 р.
Таким образом,
= 3000 (р.)
Теперь рассчитаем годовые затраты на совершенствование программы развития персонала:
К = 8200 + 3000 = 11200 (р.)
В заключение, рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных мероприятий, т. е. абсолютную величину превышения результатов над вызвавшими его затратами. Для этого необходимо вычесть полученные затраты из экономических результатов по данному проекту.
14000-11200= 2800 (р.)
Таким образом, экономический эффект от реализации проектных мероприятий по совершенствованию процесса профессионального развития персонала составляет 2800 р. Показатель экономического эффекта положителен, и, значит, разработанный проект является экономически целесообразным.
Заключение
В условиях конкуренции современного рынка эффективность любой организации напрямую зависит от его сотрудников, их профессионализма. В настоящее время развитие персонала - одно из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом, т. к. является не только фактором эффективной деятельности для организаций, но и залогом социального благополучия.
Система развития персонала - целенаправленный комплекс мер, включающих профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала и работу с кадровым резервом организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Система развития персонала предполагает постановку и решение следующих задач:
1) повышение профессионального уровня сотрудников компании;
2) повышение эффективности обучения;
3) формирование корпоративной культуры компании;
4) создание общего понятийного аппарата в компании, повышение ориентации на общий результат;
5) управление карьерным ростом. ( Краснова)
Основные причины возрастающей роли развития персонала следующие:
1) возрастание роли человека на всех уровнях организации;
2) инновационная способность, творчество, риск становятся необходимыми компонентами практики управления
3) усложнение самого менеджмента;
4) увеличение конкуренции и потребности в снижении издержек.
Цели развития персонала состоят:
1) в адаптации к изменяющимся условиям производства посредством обучения и переподготовки;
2) в удовлетворении потребностей личности в стремлении к постоянному изменению и росту посредством карьерного продвижения;
3) в полном раскрытии задатков и способностей личности;
4) в предоставлении равных возможностей для развития всех сотрудников организации, независимо от пола, расы, возраста и физических недостатков для повышения результативности и эффективности работы организации, повышению удовлетворенности самих работников и получаемого ими вознаграждения, то есть привести к всестороннему совершенствованию их деятельности и деятельности организации в целом.
В дипломном проекте на основании изученного теоретического материала было проведено исследование процесса развития персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн.
По результатам исследования был выявлено что отсутствуют четкие критерии к кандидатам для постановки в кадровый резерв. Для решения выявленных проблем и совершенствования процесса развития персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн» разработаны следующие проектные мероприятия:
– разработана модель управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв;
– разработаны профили компетенций по ключевым должностям организации;
– разработан проект Правил по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв.
В результате оценки эффективности разработанных мероприятий определено, что проект имеет позитивные социальные последствия и положительный показатель экономического эффекта, а, значит, проектные мероприятия по совершенствованию программы развития персонала в Владивостокском молочном комбинате филиал ОАО «Вимм-Билль-Данн» целесообразными.
...Подобные документы
Сущность и методы обучения персонала. Планирование и управление процессом обучения персонала предприятия. Общая характеристика ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания". Особенности и проблемы организации обучения производственного персонала в компании.
курсовая работа [131,4 K], добавлен 11.11.2012Факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании Вимм Билл Данн. Стратегические направления развития организации. Сильные и слабые стороны, профиль внутренней среды. SWOT-анализ деятельности компании по производству молочной продукции и соков.
контрольная работа [16,0 K], добавлен 21.09.2016Развитие персонала как важнейшее условие успешного функционирования организации. Основные признаки персонала организации, его структура по категориям. Персонал, кадры, рабочая сила: общее и различия. Численные и качественные характеристики персонала.
реферат [45,9 K], добавлен 13.06.2011Сущность и понятие системы управления персоналом. Формы, методы совершенствования системы управления персоналом. Анализ и пути совершенствования системы управления организации на примере ОАО "Вимм-Билль-Данн". Анализ системы управления персоналом.
курсовая работа [222,9 K], добавлен 06.04.2015Характеристика существующих теорий разработки системы управления персоналом, особенности их применения на практике при анализе кадровой политики фирмы. Анализ системы управления персоналом и оценка ее эффективности на ЗАО "Вимм Билль Данн Йошкар-Ола".
курсовая работа [187,5 K], добавлен 28.07.2010Теоретико-методологические аспекты понятия деловой карьеры персонала организации, цели и правила ее построения. Этапы карьеры работника организации, мероприятия по ее совершенствованию. Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса.
курсовая работа [266,7 K], добавлен 10.04.2011Профессиональное развитие персонала в организации. Планирование карьеры и работа с резервом. Система профессионального развития персонала в службе организации пассажирских перевозок ОАО "Международный аэропорт "Внуково"", направления ее совершенствования.
дипломная работа [6,6 M], добавлен 22.09.2011Виды, функции и сущность организации условий труда на рабочем месте, значимость аттестации рабочих мест. Анализ эффективности деятельности ООО "Комплект ЛТД", анализ условий труда на рабочем месте. Мероприятия по улучшению условий труда персонала.
курсовая работа [55,8 K], добавлен 24.10.2009Персонал в организации. Сущность и структура персонала. Функции и расстановка персонала в организации. Индивидуальные особенности персонала. Отношения в малых группах. Темперамент, его влияние на поведение человека. Воспитательные меры.
курсовая работа [29,6 K], добавлен 17.02.2007Миссия организации как важнейшая составляющая стратегического плана развития любой компании. Теоретические особенности определения миссии и целей организации. Анализ работы ПК "Вологодский молочный комбинат", рекомендации по формированию миссии и целей.
курсовая работа [58,2 K], добавлен 01.06.2010Управление персоналом как важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Общая характеристика видов деятельности ОАО "Вимм-Билль-Данн", знакомство с особенностями разработки стратегии управления персоналом.
дипломная работа [299,1 K], добавлен 27.11.2014Основные методы обучения персонала на рабочем месте. Приобретение дополнительных профессиональных знаний и умений. Формирование кадрового резерва для обеспечения стратегии компании. Общая характеристика предприятия по основным трудовым параметрам.
курсовая работа [236,5 K], добавлен 29.03.2016Сущность, методы и технологии профессионального совершенствования персонала. Анализ проблем профессионального развития персонала на примере деятельности бюро подбора и развития персонала треста "Норильскшахтстрой", направления его совершенствования.
курсовая работа [86,0 K], добавлен 02.05.2011Разработка проекта автоматизации складской деятельности. Общая характеристика компании "Вимм-Билль-Данн" и ее концепции управления. Построение матрицы бизнеса и анализ эффективности складских процессов. Расчет срока окупаемости системы автоматизации.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 10.11.2010Анализ структуры персонала Ижевского филиала ОАО "МДМ Банк", оценка соответствия профессиональных квалификационных характеристик целям организации. Стратегия развития и перспективные требования к персоналу банка, разработка и реализация кадровой политики.
курсовая работа [308,4 K], добавлен 02.03.2014Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.
контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций в организации. Профилактика конфликтов и антиконфликтная мотивация. Сущность психологической и экономической поддержки персонала. Организация стимулирования персонала на примере ОАО "Жировой комбинат".
курсовая работа [84,3 K], добавлен 03.11.2010Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.
дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012Факторы, оказывающие влияние на производительность труда. Анализ организации труда персонала БД АО "HSBCBank Kazakhstan". Оценка мотивации различных категорий работающих. Улучшение организации труда через развитие профессиональных навыков персонала.
дипломная работа [758,9 K], добавлен 26.10.2015Профессионально-ориентационная работа и процесс обучения персонала. Методы обучения, развитие организации и сотрудников. Обучение персонала как условие эффективного развития организации. Перспективы профессионального обучения в зарубежных странах.
реферат [1,3 M], добавлен 18.02.2010