Стратегическое и тактическое планирование деятельности на предприятиях ООО "Алоль"

Рассмотрим современное состояние планирования на исследуемом нами предприятии ООО «АЛОЛЬ».

Важным этапом маркетингового плана является планирование продвижения собственного продукта на рынке Главными целями продвижения является стимулирование и улучшение спроса Основные средства продвижения - реклама, стимулирование ния сбыта, пропаганда, персональный продааж.

Стимулирование сбыта - это разнообразные средства кратковременного призываю чего воздействия (купоны, премии и др.), призванные стимулировать рынки потребителей, сферу торговли, собственный торговый персонал фирмы

Пропаганда (паблисити) - работа с общественностью, направленная на формирование и поддержание доброжелательных отношений и взаимоотношений между ней и предприятием Также пропаганду - это не личностное и неоплачиваемое фирмой, есть нек коммерческое, стимулирование спроса на товар, услугу, организацию, идею путем распространения о них коммерчески важных сведений в печати или доброжелательной презентации по радио, телевидению или со сцени.

Персональная продажа выступает как часть системы продвижения товаров, услуг, позволяет представить их в устной форме потребителю или заказчику для продажи Личные продажи обеспечивают непосредственные конт акты с покупателем или покупателями с целью представления продукта и совершенствования продажау.

Реклама - оплачиваемая форма неличного представления продукта и формирования спроса на него, а также создание имиджа предприятия

Персональная продажа, стимулирование сбыта, пропаганду и реклама составляют систему коммуникаций туристического предприятия.

Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:

а Маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);

а Технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и конкуренции);

а Финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование включает в себя определение:

1. Конечных и промежуточных целей;

2. Задач, решение которых необходимо для достижения целей;

3. Средств и способов их решения;

4. Требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности. Планирование должно осуществляться так, чтобы компания была в состоянии удовлетворять планируемые требования.

Процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринимательские действия. В процесс планирования приходится рассматривать свое предприятие с разных позиций, оценивать различные аспекты его деятельности (сбыт, персонал, организацию, стимулирование). Многие из обнаруженных в ходе планирования сильных и слабых сторон предприятия, возможно, нельзя увидеть, если не работать над составлением бизнес - плана.

Кроме того, работа над планом придает бизнесу целенаправленность. Целенаправленная, грамотная и ответственная работа над составлением бизнес - плана помогает приобрести инструмент контроля и управления, позволяющий обеспечить планомерное продвижение создаваемого предприятия к поставленным целям.

С точки зрения обязательности плановых заданий в гостиничном комплексе осуществляется директивное планирование. Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой, рыночной самонастройке, не является, тем не менее, антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом. Директивное планирование осуществляется, как правило, в текущем краткосрочном планировании. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов в гостиничном комплексе осуществляется текущее планирование, которое охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

Основная задача планирования разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы планирования являются связующим звеном между настоящим и будущим. Они определяют уровень планирования и качество планов.

В гостиничном комплексе осуществляется процесс принятия плановых решений с использованием нормативных и балансовых (бухгалтерских) методов планирования.

Обычно бухгалтерский учет в планировании рассматривается как один из источников данных, позволяющих сформировать информационную базу. Вполне очевидно, что система бухгалтерского учета является не столько источником данных, сколько хорошей моделью, отражающей с достаточной простотой всю деятельность предприятия. Хотя большая часть данных в системе бухгалтерского учета имеет денежное выражение, в ней существуют и натуральные показатели, позволяющие оценить результативность плановых решений, принятых в предшествующих периодах.

Ценность бухгалтерского учета для планирования определяется тем, что он прекрасно представляет результаты деятельности предприятия. Например, с помощью бухгалтерского учета можно увидеть финансовое положение фирмы на текущий момент времени. На основе данных о движении денежных средств легко прогнозировать все основные источники и направления их расходования. Наиболее важные показатели, с помощью которых планируется стратегия деятельности фирмы и получаемые из данных бухгалтерского учета, можно свести в четыре группы:

1. показатели, характеризующие платежеспособность;

2. источники формирования средств;

3. использование ресурсов в ходе хозяйственной и иной деятельности;

4. рентабельность.

Как видно из рисунка 8, в организации произошел рост коэффициента расширения с 0,7 до 0,97, коэффициента обновления с 0,17 до 0,19, коэффициента выбытия с 0,01 до 0,18.

Таблица №2

Анализ эффективности использования основных средств ООО «АЛОЛЬ». в 2010-2012 года

Наименование показателя	Периоды
	2003	2004	2005	2004 к 2003	2005 к 2004
Коэффициент прироста	0,04	-0,03	0,22	-0,07	0,25
Коэффициент ввода	0,05	0,01	0,36	-0,04	0,36
Коэффициент обновления	0,17	0,18	0,19	0,01	0,01
Коэффициент выбытия	0,01	0,04	0,18	0,03	0,14
Коэффициент замены	0,30	0,31	0,03	0,01	-0,28
Коэффициент расширения	0,70	0,69	0,97	-0,01	0,28

Таблица №3

Оценка эффективности использования основных фондов ООО «АЛОЛЬ» в 2010-2012 годах

Показатель	Периоды	Динамика	Темп роста
	2010	2011	2012	2004 к 2003	2005 к 2004	2004 к 2003	2005 к 2004
Объем реализации, руб.	205467	235149	304325	29682,00	69176,00	114,45	129,42
Среднегодовая стоимость, тыс. руб.	141034	134616	154807	-6417,50	20191,00	95,45	115,00
Фондоотдача	0,69	0,57	0,51	-0,11	-0,06	83,40	88,86
Фондоемкость	1,46	1,75	1,97	0,29	0,22	119,90	112,54

Динамика показателей эффективности использования основных средств гостиницы «Рижская» в 2010-2012 годах

Как видно из рисунка 4, в 2010 году в организации произошел рост фондоемкости с 1,40 до 1,75, а в 2012 году до 1,97. В 2010 году произошло падение фондоотдачи с 0,69 до 0,57 , а в 2012 году до 0,51

Таблица №4

Анализ финансовых результатов гостиницы ООО «АЛОЛЬ». в 2010-2011 годах.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	Изменение (+/-)
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Выручка (нетто)	53 087	100,0	57 643	100,0	4 556	-
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	34 459	64,9	33 238	57,7	1 221	-7,2
Валовая прибыль	18 628	35,1	24 405	42,3	5 777	7,2
Коммерческие расходы	17 225	32,4	20 432	35,4	3 207	3,0
Управленческие расходы	-	-	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	1 403	2,6	3 973	6,9	2 570	4,2

Данные показывают, что за отчетный год выручка от реализации увеличилась в 1,09 раза - на 4556 тыс. руб., при этом себестоимость снизилась на 1 221 тыс. руб. Коммерческие расходы увеличились на 3207 тыс. руб.

Анализ структуры основных экономических показателей ООО «АЛОЛЬ». выявил, что изменения по составляющим не превысило 8%. Удельный вес себестоимости в 2011 году снизился на 7,2%, и, соответственно, валовая прибыль выросла на 7,2%. Доля коммерческих расходов увеличилась всего на 3 пункта. Прибыль от продаж в 2010 году составляла 2,6% от выручки, а в 2011 увеличилась до 6,9%.

Таким образом, увеличение прибыли ООО «АЛОЛЬ». в 2011 году объясняется ростом цен на предоставляемые услуги и снижением себестоимости услуг.

В 2011 году товары закупались более крупными партиями, что отразилось на скидке по цене.

Валовая прибыль увеличилась в 7,2 раза, чистая - в 4,2раз

Таблица №5

Динамика показателей рентабельности ООО «АЛОЛЬ»

Показатель	Базисный год	Отчетный год	Отклонение
Рентабельность: Реализованных услуг Затрат Активов Основных фондов Оборотных средств Фонда зарплаты Совокупных ресурсов Собственного капитала	18,4 20,7 15,8 30.3 38,5 66,8 10,0 13,5	11,3 26,9 22,4 31,1 55,6 79,8 12,6 18,6	- 7,1 + 6.2 +6,6 +0,8 +17,1 +13,0 +2,6 +5,1

Рентабельность реализованных услуг является одним из самых распространенных показателей, рассчитывается как отношение прибыли от реализации к объему реализации услуг гостиничного комплекса и показывает прибыльность реализации данного набора услуг. Снижение рентабельности реализации услуг гостиничного комплекса с 18,4 до 11,3% обусловлено опережающим ростом объема реализации услуг по сравнению с ростом прибыли от реализации: по сравнению с прошлым годом объем реализации услуг возрос в 2,6 раза, а балансовая прибыль - в 1,6 раза. На рентабельность реализации услуг комплекса влияют прибыль от реализации и объем реализации услуг. Проанализируем их влияние с помощью метода цепной подстановки. За счет изменения суммы прибыли от реализации рентабельность увеличилась на 11,0 (154,7 / 526,2 * 100 - 97,0 / 526,2 * 100), а за счет изменения объема реализации снизилась на 18,1 (154,7 / 1369,7 * 100 - 154,7 / 526,2 * 100).

Рентабельность затрат определяется как отношение балансовой прибыли к издержкам и показывает эффективность текущих затрат. По сравнению с прошлым годом этот показатель возрос на 6,2% и составил 26,9%. Это свидетельствует об эффективной деятельности гостиничного комплекса. Об этом также можно сделать вывод, анализируя показатели эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Так, рентабельность основных фондов возросла на 0,8%, оборотных средств - на 17,1%, активов - на 6,6%. Следовательно, капитал гостиничного комплекса, в том числе основной и оборотный, собственный, используется эффективно.

Абсолютно очевидно, что ценность бухгалтерского учета для планирования неизмерима, но система учета не должна заменять как таковое планирование на предприятии. Не стоит забывать, что система бухгалтерского учета применима лишь для тех предприятий, которые не смотрят в будущее. Несмотря на то, что финансовое положение ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи» на текущий момент времени весьма устойчивое, все может измениться в течение нескольких ближайших лет.

Рассмотрим подробнее основные элементы системы планирования гостиничного комплекса ООО «АЛОЛЬ».

Плановый персонал.

К плановому персоналу относятся все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других - сочетаться с другими видами деятельности. На предприятии гостиничного комплекса ООО «АЛОЛЬ». функции планирования в основном выполняет бухгалтерия. Необходимо повысить уровень организации плановой работы и создать плановый отдел, для которого плановые функции будут основным видом деятельности.

Таблица №6

График работы персонала в ООО «АЛОЛЬ».

Должность	График	День недели
		Пн., ч	Вт., ч	Ср., ч	Чт., ч	Пт., ч	Сб., ч	Вс., ч
Управляющий директор	Будни	9	9	9	9	9	В.	В.
Заместитель директора (бухгалтер)	6дней	9	В.	В.	9	9	9	9
Главный менеджер службы приема и размещения	будни	9	9	9	9	9	В.	В.
Администратор	1\3	24	в	в	в	24	в	в
Руководитель снабжение	По будням	9	9	9	9	9	В.	В.
Рабочий по зданию (руководитель службы эксплуатации)	По будням	9	9	9	9	9	В.	В.
Старшая горничная	По будням	9	9	9	9	9	В.	В.
Горничная	Посменно 2/2,9-21,21-9
1,2		12	12	В.	В.	12	12	В.
3,4		В.	В.	12	12	В.	В.	12
Руководитель службы безопасности	По будням	9	9	9	9	9	В.
Сотрудник служба безопасности	Посменно 2/2,
1,2		12	12	В.	В.	12	12	В.
3.4		В.	В.	12	12	В.	В.	12

Возрастание роли плановых работников в управлении ООО «АЛОЛЬ». может быть объяснено следующими причинами:

· возрастанием инвестиционного характера современного бизнеса;

· усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и уровня оказания услуг;

· повышением значимости творческого труда всех работников;

· усилением коллективного характера труда;

· развитием в труде предпринимательских начал Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства (задачи и лабораторные работы). -- М.: Финансы и статистика, 2008. -- 208 с..

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:

· с централизованными функциями планирования;

· с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая планово-экономическим отделом (ПЭО). Она подчиняется непосредственно ген. директору или заместителю ген. директора, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. В данном случае мы имеем дело с предприятием, на котором организовано централизованное управление Скобкин, С. С. (профессор кафедры гостиничного и туристического бизнеса ; Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова). Формирование конкурентного потенциала предприятий индустрии гостеприимства и туризма в Российской Федерации[Текст] / С. С. Скобкин ; С. С. Скобкин// Туризм: право и экономика. - 2011. - № 4. - С. 6-10. - 1 рис., 1 табл. .

В ООО «АЛОЛЬ» будет разумным разместить ПЭО наряду с кадровым отделом и бухгалтерией. Не следует подчинять ПЭО напрямую высшему руководству. Будет разумнее наладить взаимодействие ПЭО со структурными подразделениями административной службы предприятия.

Так как гостиничный комплекс сравнительно небольшое предприятие, нет нужды вводить в состав ПЭО структурные подразделения, будет вполне достаточным принять решение о найме двух-трех опытных плановиков.

Таким образом, ПЭО будет выполнять следующие основные функции на предприятии:

1. В области планирования:

1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия;

1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия;

1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.

2. В области организации планово-экономической работы:

2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия в различных органах управления предприятием;

2.2. Организация хозрасчета на предприятии;

2.3. Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии;

2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов;

2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий;

3. В области анализа и оперативно-статистического учета:

3.1. Контроль за выполнением службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.

3.2. Организация и руководство работы по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3.4. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение качества услуг.

3.5. Организация статистической отчетности предприятия:

4. В области методологической работы

4.1. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ.

4.2. Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Механизм планирования в ООО «АЛОЛЬ».

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строение, содержание системы планирования.

В общем виде в механизм планирования входят:

· аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;

· функции планирования;

· методы планирования.

На данном предприятии механизм планирования носит весьма условный характер.

В данном случае не имеет смысла говорить о процессе обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования) и средствах, обеспечивающих процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение), т.к. они в гостиничном комплексе отсутствуют.

2.3 Оценка эффективности стратегического и тактического планирования на примере предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса туристической базы «Алоль»

Интересы туристической базы «Алоль» требуют определенных подходов к планированию. Речь идет в первую очередь о доминировании финансовых показателей в планировании над натуральными, включении в систему планирования не только производственных, но и финансовых ресурсов, также свободно обращающихся на рынке, как и прочие ресурсы, и, наконец, о необходимости внутреннего планирования деятельности с учетом текущих и стратегических целей. В условиях экономической самостоятельности, динамичного развития экономики, стохастичности рынка и постоянно нарастающей конкурентной борьбы никто, кроме самих фирм (в лице их руководства или владельцев) не сделает этого: никто не спустит «сверху» план, который приведет к желаемому финансовому результату. Да и никто, кроме самих руководителей и собственников, не сможет составить такой план.

Миссия: Занять лидирующие позиции на рынке гостиничных услуг туристических города Пскова и Псковской области

Главной целью является максимизация прибыли.



Описание «дерева целей»

Главной стратегической целью является максимизации прибыли. «Дерево целей построено по функционально-временному признаку» .

Главную цель мы будем достигать по средствам трёх долгосрочных целей:

· повышение конкурентоспособности;

· повышения качества усгул;

· расширение рынка.

В свою очередь долгосрочную цель повышение конкурентоспособности я буду достигать за счёт среднесрочных целей:

· Повышение качества товаров и услуг. 

Эту цель мы будем достигать совершенствованием технологий, то есть заменой на более новое оборудование и ремонт. Так же эту цель мы будем добиваться повышением квалификации персонала. Повышать квалификацию мы буду тремя способами: 

1. специальные курсы для повышения квалификации персонала;

2. обучение одного специалиста, для того чтобы он в дальнейшем обучил остальной персонал;

3. приглашение на предприятие специалиста чтобы он обучал на месте производства;

· Совершенствование ассортиментной политики. Мы планируем предоставлять такую услугу как- организация экскурсионного обслуживания.

· Совершенствование ценовой политики. Совершенствовать ценовую политику мы будем путём анализа цен конкурентов, и в соответствии с ними ставить свои цены, стремясь к главной стратегической цели и мисси. С помощью установления цены на услуги гостиница будут решать следующие цели:

1. захватить намеченную долю рынка;

2. увеличить спрос на продукцию;

3. максимизировать прибыль;

4. установить ценовые барьеры для новых конкурентов.

При реализации данных целей будет тщательно взвешиваться возможность гостиницы по отношению к силе конкурентов. Основным оружием при вытеснении конкурента будут - низкие цены по отношению к ценам конкурента.

Долгосрочную цель повышение эффективности услуг мы будему достигать за счёт среднесрочных целей:

· Снижение себестоимости. 

· Увеличение объема производства. 

· Совершенствование материально-технического снабжения. 

Для того, чтобы удержаться на рынке будут использованы следующие методы привлечения покупателей:

пресса (газеты, журналы);

печатная реклама (каталоги, проспекты, визитки);

средства массовой информации;

Итоговая таблица эффективности мероприятий по совершению

Предложенные мероприятия	Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.
Переобучение и повышение квалификации экономистов -маркетологов	17408
Организация рабочего мета на основе требований научной организации труда	40100
Снижение производственных затрат при внедрении новой структуры маркетинговой службы	24705
Итого	82213

Таким образом, суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий составит 17408 +40100 + 24705 = 82213 рублей.

В результате сложившаяся в подобных условиях в туристической базы «Алоль» система внутрифирменного планирования, не привязанная к настоящему бюджетированию, не позволяет их руководителям четко ставить конкретные цели перед своими организациями (прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации и т.п. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана. Такая система внутрифирменного планирования даже не предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, не предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия или фирмы, оценку финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной среды.

Гостиничный комплекс ООО «АЛОЛЬ». является малым предприятием.

В таких условиях практически отсутствует разделение труда в сфере управления. Из-за ограниченности финансовых ресурсов и относительно небольшого объема оказываемых услуг нет возможности иметь в штате высокопрофессиональных специалистов в области планирования и иных функций управления. Малое предприятие имеет свои преимущества и недостатки. С точки зрения планирования туристической базы «Алоль» обладает следующими преимуществами:

· относительная простота организационно-управленческих связей, что предопределяет достаточно простую структуру плана;

· немногочисленность управленческого персонала, что облегчает взаимосогласованных разделов плана;

· мобильность и гибкость перехода к новациям, легкость смены видов деятельности;

· узкая специализация по видам бизнеса, вследствие чего в плане также не требуется дифференциация: по видам деятельности;

· относительная легкость переориентации вида деятельности в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка;

· высокая возможность приспособления бизнеса к местным условиям.

Предприятие отличается простой структурой управления. При формировании плана обычно стоит стратегическая задача увеличения прибыли и своей доли на рынке сбыта.

Помимо собственника, ведущую роль играет главный бухгалтер, который кроме прямых обязанностей по учету хозяйственной деятельности и ведению баланса проводит анализ финансово-экономической деятельности, контролирует движение финансовых потоков и эффективность использования ресурсов.

При планировании необходимо ориентироваться в первую очередь на финансовые возможности и кредитные ограничения. В этих условиях нужно тщательно контролировать расходование средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективно использование имеющегося потенциала предприятия являются источникам и экономического роста организации и базой для перехода в средний по размерам бизнес Тарелко, В.В. Расчет экономической эффективности маркетинговой политики предприятия /В.В. Тарелко// Маркетинг, реклама и сбыт. - 2012. - № 3 - С. 59-62..

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

· плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

· механизм планирования;

· процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

· средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов оказания гостиничных услуг и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

Таблица №6

Сравнительная оценка стратегических и тактических целей

ООО «АЛОЛЬ»

Тактические цели	Стратегические цели
Осуществление деятельности с целью получения прибыли	Эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе с целью установления динамического равновесия смакросредой предприятия
Эффективность использования имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов	Комплексное отслеживание внешнее окружение, поиск возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Отношение к работникам как к ресурсу организации, исполнителям отдельных функций	Рассмотрение работников как источник благополучия организации
Оценка прибыльности и рациональности использования производственного потенциала	Оценка степени своевременности реагирования на изменение внешнего окружения

Вывод: Таким образом, проведя SWOT-анализ, мы пришли к выводу, что данная структура не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации. Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад. Для увеличения качества и количества, предоставляемых гостям услуг в 2012-2014 году планируется открытие тренажёрного зала, кофейни, универсальной открытой спортплощадки. Также руководством принято решение про открытие кафе на территории гостиницы. Для важное значение имеет влияние потребителей, снижение их доходов приведет к падению потребительскому спросу на услуги этого предприятия. Может появиться снижение конкурентоспособности гостиницы поэтому необходимо приложить усилия для завоевания нового клиента и прочной связи сор старыми гостям.

Неважные показатели в сфере стратегического планирования туристической базы «Алоль». Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе - недостаточный ассортимент гостиничных услуг, это приводит к тому, что гостиница не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Глава 3. Разработкаa рекомендаций по совершенствованию системы планирования на предприятия гостиничного бизнеса туристической базы «Алоль»

3.1 Совершенствование текущего планирования в туристической базе «Алоль»

Управление реализацией гостиничной услугой на предприятии осуществляется в рамках текущего планирования, представляющего собой систему оперативного планирования финансовой деятельности. Совершенствование внутрифирменногo планирования на предприятии гостиничного комплекс заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности. Главной формой такого планового финансового планирования является бюджет.

Бюджет - детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли гостиницы.

Планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности; они важны, прежде всего, для линейных руководителей; финансовые бюджеты имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководства финансовой службы.

Процесс пострoения таких бюджетов в средне- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.

Бюджетирование пo определению является итерационным процессом, в основу которого заложены идеи имитационного моделирования, предполагающего множественные вариативные расчеты. Иными словами, в ходе составления операционных бюджетов с необходимостью выполняются прогнозные расчеты финансового характера, результаты которых служат основой для построения финансoвого бюджета, т. е. прогнозной финансовой отчетности, по сути, и являющейся основным результатом текущего финансового планирования.

В данном разделе пoд операционным бюджетом понимается совокупность спрогнозированных значений взаимоувязанных индикаторов, являющихся ключевыми для составления финансового бюджета как характеристики ожидаемого финансового и имущественного потенциалов фирмы по истечении планового периода.

Бюджет продаж. Цель Ї рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных услуг.

Бюджет управленческих и коммерческих расходoв. Исчисляется прогнозная оценка накладных расхoдов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе спецификой деятельности гостиницы.

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках). Рассчитываются прогнозные значения объема реализации, себестоимости реализованных услуг, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налoгов к уплате. Большая часть исходных данных фoрмируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей рассчитывают по среднему проценту.

Основной формой бюджета является «Бюджет дохoдов и расхoдов». Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов (выручки) в плановый период со всеми видами расходoв, которые предполагается понести в этот же период, связанными с пoлучением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период - oдин календарный год с максимальной вoзможной детализацией внутри него.

Сoставление бюджета доходов и расходов начинается с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж. Основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота фирмы в предстоящий бюджетный период. В бюджете продаж отражается прогноз выручки от реализации услуг.

Выше уже говорилось, что туристическая база «Алоль»

находится в одном из живописных уголков псковского района.

Туристическая база «Алоль» является элитным средствoм размещения малой вместимости. Количество номеров 50, общей площадью 800 м?. Все номера уникальны по обстановке (интерьеру) и конфигурации. Новейшее сантехническое оборудование и техническое оснащение отеля выполнено пo заказу в соответствии с общим стилем.

База располагает большим земельным участком. На нем раскинулся английский парк, пруд с лебедями, конюшня, русская баня, гараж, пристройка для обслуживающегo персoнала. В летний период парк рад принять гостей в своих беседках, лабиринте, а также доставить удовольствие фонтанами-шутихами. Гости могут насладиться по желанию верховой ездой, катанием на санях, в карете. Зимoй в парке сооружаются ледяные горки, статуи изо льда и крепость, предусмотрены катание на коньках, салазках и другие зимние русские забавы.

Туристическая база «Алоль» является специализированным местом размещения туристов и имеет следующую стратегию: возвращение в атмосферу пионерского в сочетании с современным комфортом и традиционно высоким урoвнем oбслуживания. Важнейший принцип гостиницы: «Сервис исполняет любые желания гостя» (все пожелания нашего гостя исполнимы). Осoбенностью предоставляемых услуг, помимо высокого качества, является соответствие их определенной эпохе, периоду времени в прошлом, который определяется гостиницей. Данное соответствие достигается: формой одежды обслуживающего персонала; предоставлением русской кухни; средствами передвижения; развлечениями; музыкальными произведениями; танцами; прочими услугами.

Заранее, согласно желаниям клиента, составляется список дополнительных мероприятий, который включает в себя организацию: музыкальных вечеров (различного жанра, различных времен в рамках указанных выше веков); литературных вечеров; торжественных мероприятий (встреча Нового года, Рождества, Пасхи и др. светских и духовных праздников в соответствии с традициями выбранного времени).

Туристическая база «Алоль» была пoстроена с целью организации на ее базе приема и обслуживания туристов из России. Даннoе направление деятельности является приоритетным. Другими направлениями деятельности являются: оказание дополнительных гoстиничных услуг, туристические, экскурсионные, культурно-зрелищные, спoртивно-игровые, медицинские и бизнес-услуги.

Загрузка в летние месяцы, когда наплыв туристов в Северо- Западный регион в 2013 году значительно превысил показатели прошлых лет, должна иметь порядок 90-95%. Отчетные же показатели за 2009 г. по гостиничному туристической базе «Алоль»- 63-67%. Кроме изложенного, интерес представляет распределение загрузки по номерам. Номера «высшей категории» имеют загрузку с октября по май выше средней, а с июня по сентябрь на 10-20% ниже средней. Хотя, как подсказывает логика, номера высшей категории должны быть загружены на 100%.

На базе главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет отдела номерного фонда.

Порядок составления бюджета продаж:

1. Определяется объем продаж номеров разных категорий на бюджетный период в натуральном выражении.

2. Проставляются утвержденные либо предполагаемые цены на каждый номер.

3. Умножив значения в натуральных единицах на цену установленную по номеру каждой категории, получаем объем продаж для каждого номера.

4. Определяется возможная динамика цен и динамика сбыта на бюджетный период

5. Проссумировав значения за весь бюджетный период получаем объем продаж за год по всем номерам.

6. Внутри бюджетного периода учитываются сезонные колебания в соответствующих периодах Сорокина, Т. В. (канд. экон. наук, доцент, докторант ; РЭА им. Г. В. Плеханова, кафедра гостиничного и туристического бизнеса). Маркетинговые программы в гостиничном бизнесе / Татьяна Валерьевна ; Т. В. Сорокина// Маркетинг. - 2010. - № 1 (110). - С. 72-83. - Библиогр.: с. 83 (22 назв. ). - рис. .

Основная проблема, которую приходится решать системе сбыта гостиничного комплекса, заключается в неравномерности спроса на гостиничные и другие услуги, то есть речь идет о ярко выраженном сезонном характере спроса. Решение данного вопроса осложняется характерными для средней полосы России природно-климатическими факторами (продолжительные периоды межсезонья, относительно холодная и продолжительная зима).

Решая данную проблему, туристической база «Алоль» следует увеличивать объем рекламы, направленный на популяризацию зимних видов отдыха, формирование привлекательного образа зимнего леса и т. д. Значительную роль по сглаживанию сезонных колебаний играет система договорных отношений с производственными предприятиями и гибкая ценовая политика, направленная на разумное снижение цен в межсезонье.

Бюджет доходов. Таким образом, рассчитав планируемый бюджет номерного фонда, можно рассчитать планируемы объем продаж в целом по туристической базе. Бюджет расходов основывается на том, какие производственные мощности требуются для производства гостиничной услуги, а именно: оборудование здания, отделочные работы, мебель, продукты питания для гостей, расходные материалы, зарплата персонала, налоги, расходы на коммунальные услуги и прочие.

Для этого составляется бюджет накладных (коммерческих и управленческих) расходов.

Порядок составления бюджета накладных (коммерческих и управленческих) расходов.

1. Определяются наиболее важные критические расходы, которые должна понести гостиница для оказания гостиничных услуг

2. Распределяются расходы в соответствии с изменением динамики продаж внутри бюджетного периода.

3. составляется планируемый график оплаты всех видов коммерческих и управленческих расходов внутри бюджетного периода по кварталам Фарков, А. Г. Приоритеты инфраструктурного развития особой экономической зоны туристическо-рекреационного типа / А. Г. Фарков ; А. Г. Фарков// Экономист. - 2013. - № 7. - С. 92-96. - ил. .

Назначение данного бюджета - как можно точнее определить общие и административные расходы, необходимые для существования фирмы. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов накладных расходов при обязательном соблюдении условия: показатели прибыли не должны ухудшаться. Этот бюджет один из возможных способов контроля за эффективным использованием управленческих и коммерческих расходов.

Завершающей часть бюджетирования является составление сводного бюджета доходов и расходов. Поскольку для его разработки требуются все данные, он составляется, когда готовы все операционные бюджеты.

Операционные бюджеты позволяют собрать прежде всего данные о текущих затратах (в том числе с разбивкой внутри бюджетного периода) и предполагаемых доходах.

Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации оказанных услуг в плановый период, со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период гостиница. Именно этот документ показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период

Бюджет доходов и расходов (план финансовых результатов) не только показывает предполагаемую рентабельность бизнеса, но и задает структуру издержек хозяйственной деятельности, текущих затрат бизнеса.

Главный смысл формата бюджета доходов и расходов - показать руководителю гостиницы эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса и гостиницы в целом в предстоящий период, установить лимиты основных видов расходов, оптимизация налоговых и других отчислений в бюджет и тому подобное.

Бюджет доходов и расходов нужен для:

1. сопоставления изменения доходов и расходов по периодам времени (в динамике) и по отдельным видам бизнеса.

2. определения и сопоставления рентабельности бизнеса.

3. установления лимитов затрат по отдельным видам бизнесов.

4. установления нормативов и контроля за соблюдением по отдельным видам бизнеса Астраханцев, С.В. Повышение эффективности управления сбытовой политикой предприятия / С.В. Астраханцев // Маркетинг, реклама и сбыт. - 2011. - №3 - С.32-36..

Бюджет фирмы - это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние фирмы, финансовое, количественное определенное выражение результатов маркетинговых исследование и планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности фирмы, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период и по отдельным под периодам Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов. -- 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2009. - 423 с..

Сегодня бюджетирование применяется в туристической базе «Алоль» чтобы контролировать отдельные показатели и для того, чтобы установить уровни отдельных затрат, но никак не для того, чтобы управлять активами гостиницы, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности Скобкин, С. С. (профессор кафедры гостиничного и туристического бизнеса ; Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова). Формирование конкурентного потенциала предприятий индустрии гостеприимства и туризма в Российской Федерации[Текст] / С. С. Скобкин ; С. С. Скобкин// Туризм: право и экономика. - 2011. - № 4. - С. 6-10. - 1 рис., 1 табл. .

Поскольку бюджеты составляются не для целей планирования и анализа будущего финансового состояния фирмы, а исходя лишь из представлений (понятий) руководителей о том, какие финансовые показатели сегодня им могут понадобиться, настоящее бюджетирование оказывается ненужным.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в гостинице, соответствие уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. -- СПб. : Питер Ком, 2008. - 236 с..

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

Большинство финансовых проблем возникает от недостаточного умения управлять финансами. Несмотря на то, что сегодня является прибыльным предприятием, со временем у него могут возникнуть проблемы из-за отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

При постановке бюджетирования важно учитывать, какие задачи оно призвано обеспечить. Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Одна из задач бюджетирования - переложить обобщенную формулировку, миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

3.2 Стратегическое планирование как основа для составления текущего планирования в туристической базе «Алоль»

Основным содержанием текущего планирования в туристической базе «Алоль» является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Но если мы не знаем куда идем, нам будет и не понятным как это сделать.

По мере приобретения опыта планирования стали более широко практиковаться разработки среднесрочных планов, а позже и долгосрочных (стратегических) планов.

Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть стратегического планирования. Такой стратегией для предприятий гостиничного комплекса является стратегия обслуживания.

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса Фарков, А. Г. Приоритеты инфраструктурного развития особой экономической зоны туристическо-рекреационного типа / А. Г. Фарков ; А. Г. Фарков// Экономист. - 2013. - № 7. - С. 92-96. - ил. .

Для планирования стратегии обслуживании, в туристической базе «Алоль» руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

- какие нужды потребителей мы обслуживаем?

- обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

- как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает 3 главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании.

Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.

Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей Домчева, Е.Hotel как лучше: в правительстве разработана новая концепция гостиничного сервиса / Е. Домчева// Российская газета. - 2013. - 24 июля. - С. 1, 4..

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов Домчева, Е.Hotel как лучше: в правительстве разработана новая концепция гостиничного сервиса / Е. Домчева// Российская газета. - 2013. - 24 июля. - С. 1, 4..

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются по...