Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

«Любое государственное устройство и всякая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет). Важность процесса принятия решений была осознана человечеством с давних времен и связана с началом его сознательной коллективной деятельности (строительство египетских пирамид, ведение войн и т.д.)» Строева Е.В., Лаврова Е.В. Разработка управленческих решений: Учебно-практическое пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2012. -- стр. 5

«Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, гуманизации, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме приказа, распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что Государственная Дума РФ разработала и приняла закон, директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собрание акционеров утвердило планразвития компании» Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. -- М.: РИОР, 2010. -- стр. 8. сотрудник мотивация государственный

Функции принятия управленческих решений стали предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки рекомендаций лишь после возникновения самостоятельной науки об управлении в начале XX в. Что же касается теории принятия управленческих решений, то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е гг. ХХ в., когда во время Второй мировой войны в Великобритании группе ученых было поручено решить сложные управленческие проблемы, связанные с оптимальным размещением объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизацией глубины подрыва противолодочных бомб и др.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления, на что и влияет управленческие решения. На смену теориипришла теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ценнейших активов организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности. Персоналом необходимо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, путем создания эффективной системы мотивации его деятельности.

Как теоретики, так и практики управления признают, что знания являются ключевым источником создания и поддержания конкурентных преимуществ организации. В свете этого особый интерес представляет феномен работников интеллектуального труда (knowledge workers) -- сотрудников компаний, знания и навыки которых являются основным «инструментом» их трудовой деятельности.

В современной литературе по управлению утверждается, что работники интеллектуального труда представляют собой особый вид рабочей силы, для эффективного управления которым необходимо переосмыслить традиционные подходы к управлению. Одной из таких специфических характеристик работников интеллектуального труда считается иная, отличная от «традиционных» работников структура мотивов трудовой деятельности. Этот фактор оказывает влияние на различные аспекты поведения работников интеллектуального труда в организации, на их решение о том, работать ли вообще в конкретной организации.

Путь к результативной профессиональной деятельности научного сотрудника лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет личностью, что побуждает ее к научной деятельности, какие мотивы лежат в основе ее действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию персонала, причем диапазон их постоянно растет, однако практически не выделяются особенности мотивации работников интеллектуального труда.

Цель курсовой работы состоит в анализе теории и практики управленческого решения на фоне совершенствования системы мотивации работников интеллектуального труда, разработке методологических подходов и практических рекомендаций для решения ряда ключевых проблем мотивирования интеллектуальных работников, которые могли бы позволить руководителям научных организаций повысить эффективность производительности интеллектуального труда.

Объектом исследования является мотивация как элемент управленческого решения. Предметом исследования являются особенности системы мотивации работников интеллектуального труда ФГУП «НИИ прикладной акустики».

Информационной базой исследования явились нормативные документы ФГУП «НИИ прикладной акустики», Российский статистический ежегодник за 2011 год, образовательные ресурсы Интернета.



1. Теоретико-методологические основы разработки управленческих решений

1.1 Сущность и содержание управленческих решений

Существует достаточно большое количество трактовок определения теории принятия решений; для удобства воспользуемся следующими:

- в расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления;

- в узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Многие авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и исполнение управленческих решений; контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением; генерирование альтернативных вариантов решений.

«В настоящее время наука об управленческих решениях претерпела значительные изменения, что обусловлено рядом факторов:

- увеличение объемов и видов представления информации, необходимых для подготовки и реализации управленческих решений;

- новые возможности, обеспечивающиеся применением новых информационных технологий, таких как системы компьютерного моделирования и прогнозирования, информационныхбанков данных, экспертные системы;

- необходимость учета современных экономических реалий, социально-психологических аспектов и т.п.» Строева Е.В., Лаврова Е.В. Разработка управленческих решений: Учебно-практическое пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2012. -- стр. 8

На рис. 1приведен важнейший элемент «потребитель» (персонал или население), ради которого принимается решение, но который иногда на практике забывается.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Упрощенная схема элементов, участвующих в процессе подготовки и реализации решений

На подготовку и реализацию решений оказывает влияние множество факторовСмирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. -- М.: РИОР, 2010. -- стр. 10:

- общественное мнение

- эгоизм

- собственность

- деньги

- вражда

- обязательства

- семья

- дружба

- религия

- удовольствие

- клан

Каждый человек ежедневно принимает решения различного характера и делает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравого смысла («хотел сделать как лучше»).

В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных -- могут и не соответствовать целям решения. Особенно это касается подготовки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды.

Например, введение новых технических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетического кризиса, возникновение конфликтов между администрацией и профсоюзами. Эти изменения идут постоянно, и поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организациисо стороны руководителя.

Регулирование отношений достигается за счет подготовки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основным видом решения в компании является УР, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

«Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии» Юкаева В. С. Принятие управленческих решений: Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. -- М.: Из- дательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. -- стр. 13-14.

«Управленческое решение -- это результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды компании, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем. Даже когда руководитель один разрабатывает решения,коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Деятельность по разработке УР должна быть высокопрофессиональной,использующей теоретические и методические разработки отечественных и зарубежных ученых, а также большой накопленный исистематизированный практический опыт» Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. -- М.: РИОР, 2010. -- стр. 10-11.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю над какими-либо процессами. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Рассмотренные ранее определения УР являются достаточно правильными для первоначального понимания сущности и содержания УР. Тем не менее не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Так, решения, связанные с технической стороной деятельности компании, например направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение»

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами (производительностью,активизацией знаний, умений, навыков);

- управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- формирование системы управления компанией (методология,механизм);

- управленческое консультирование;

- управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческими, техническими и биологическими, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы.

Поэтому от инициатора общего управленческого решения требуются хорошие знания и в технических, а возможно, и в биологических областях.

Самое страшное в управленческой деятельности -- это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя.

Управленческое решение может подразделяться на более мелкие решения, среди которых могут быть технические, биологические, политические и управленческие.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают весь набор интересов компании.

Экономическая сущностьуправленческих решений проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решениятребуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решениядолжна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и прекращению деятельности компании. Так, если руководитель увольняет нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольняет и не предпринимает других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущностьуправленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями. правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения.

Социальная сущностьуправленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческих решений проявляется прежде всего в пели управленческих решений, которая должна быть ориентирована в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннего развития личности. Иногда социальная сущность управленческих решений подменяется технократической, при которой главной целью становится достижение заданных характеристик технических устройств.

Правовая сущностьуправленческих решений состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при принятии управленческих решений может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за подготовку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение компании может быть начислен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях управленческое решение проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущностьуправленческих решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческих решений. Иногда разработчики управленческих решений не достаточно четко представляют себе объект, на который направлено управленческое решение, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка управленческих решений приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом управленческое решение может потерять свою актуальность.

1.2 Этапы разработки управленческих решений

В зависимости от характеристик решаемой проблемы и своих индивидуальных способностей руководители при решении проблем могут придерживаться различных подходов к выработке решений.

Подход на основе интуиции(интуитивные решения). Как уже говорилось, характеризуется тем, что руководитель решает проблемутолько на основе ощущения того, что это решение является верным.

Лицо, принимающее решение (далее ЛПР) при этом не занимается сознательной оценкой «за» и «против» каждого альтернативного варианта решения проблемы, и не нуждается даже в понимании ситуации.

В силу слабой обоснованности решений, принимаемых на основе данного подхода, его использование достаточно ограничено и может применяться в тех случаях, когда другие подходы не дают результатов.

Подход на основе опыта (ситуационный подход). Базируется на зафиксированных в памяти руководителя знаниях о способах разрешения тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом.

ЛПР использует сведения о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Подход на основе опыта во многих случаях может быть основой для решения проблем, которые имеют тенденцию к частому повторению.

Для эффективного решения проблем на основе данного подхода ЛПР необходимо располагать возможностями для получения опыта, а также способностями анализа, обобщения и накопления фактической информации.

Достоинства ситуационного подхода:

- быстрота;

- отсутствие необходимости привлечения помощи экспертов, если подобная проблема имела место на предприятии;

- отсутствие необходимости переработки дополнительной информации о проблеме.

Недостатки ситуационного подхода:

- ограничения применения подхода, когда проблемная ситуация сложна, трудно формализуема или уникальна;

- сложность формализации, что обусловливается трудностями,связанными с извлечением знаний, касающихся решения проблем, у опытных специалистов и их представлением в виде, пригодном для использования другими людьми;

- чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы быть более эффективной.

Рациональное решение проблем (системный подход). Наибольший удельный вес среди проблемных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться руководителям предприятий, составляют слабоструктурированные проблемы, характеризующиеся непредсказуемостью,сложностью, отсутствием строгих алгоритмов решений и требующих активного участия человека в их решении.

Для решения задач данного класса, ЛПР использует методы и подходы, отличные от тех, которые применяются при решении хорошо структурированных задач.

Для решения проблем, характеризующихся сложностью и уникальностью, наибольшее распространение получил в силу своей универсальности системный подход (рациональное решение проблем).

Главное различие между решением рациональным и подходом, основанным на опыте, заключается в том, что рациональное решение описывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта. В соответствии с данным подходом менеджер проходит в общем случае пять стадий разработки управленческого решения: выявление проблемы, структурирование и диагностика проблемы, проектирование решений, выбор решения и реализация решения.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и «подводных рифов», хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации разработка и принятие управленческихрешений имеют свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее для любого процесса принятия решений характерны основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

Рассмотрим эти этапы подробнее.

1-й этап: Выявление наличия проблемы:

• интерпретация текущей ситуации;

• уточнение целей ЛПР;

• выявление факта возникновения или существования проблемы;

• определение степени критичности проблемы.

Цель стадии -- установление факта возникновения или существования проблемы, степени ее критичности, формализация постановки решаемой проблемы и приведение ее, если это возможно, к некоторому виду, удобному для понимания и проведения дальнейшего анализа.

Интерпретация текущей ситуации -- это анализ количественных и качественных данных, технико-экономических показателей, относящихся к предполагаемой проблемной ситуации, с целью определения их смысла.

Такой анализ может осуществляться на периодических совещаниях, планерках и т.д.; путем изучения сводок и другой оперативной информации.

Уточнение целей ЛПР. На этой стадии ЛПР уточняет цели предприятия в настоящий момент, и при необходимости конкретизирует их в виде желаемых значений показателей, нормативов и стандартов.

Только после этого можно определять факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия, реализации которых могут сыграть значительную роль, цели организации, необходимо представлять четко.

Разработаны и используются методы формирования «деревьев цели», позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и «деревьев критериев», позволяющих оценить степень достижения целей.

Любая цель в скрытом виде уже содержит критерии поиска решения. Например, если целью является повышение качества продукции, то критерием могут быть параметры изделия, характеризующие его потребительские качества и научно-технический уровень.

Уточнение целей, стоящих перед ЛПР, может потребоваться в течение всего цикла разработки и принятия управленческого решения.

Это может быть обусловлено рядом причин:

- анализ проблемной ситуации может показать необходимость изменения целей деятельности организации и ее подразделений;

- более тщательная разработка целей способствует поиску многоцелевых решений. Такие решения экономят время и ресурсы по сравнению с несколькими одноцелевыми решениями.

Выявление факта возникновения или существования проблемы; определение степени критичности проблемы. На основании определенных на предыдущем этапе желаемых значений показателей, нормативов и стандартов (путем сравнения с их текущими значениями) определяется факт возникновения проблемы.

Степень критичности наиболее просто может быть определена по величине расхождения между желаемыми и фактическими значениями показателей.

2-й этап: Структурирование проблемы:

• уточнение оценочной системы;

• уточнение симптомов проблемы;

• сбор дополнительной релевантной информации;

• структурирование и диагностика проблемы;

• разработка прогноза развития ситуации.

Цель -- выявление истинных причин возникновения проблемной ситуации.

Уточнение оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко целесообразно формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

В основе использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

- показатели, характеризующие объект оценки;

- шкалы, которые оценивают объект по каждому из критериев;

- принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используют-ся и для расчета индексов, и для расчета рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

Уточнение симптомов проблемы. Сбор дополнительной релевантной информации. Содержание этих этапов полностью определяется спецификой проблемной ситуации.

Например, для проблемы «Ограниченность ресурсов сырья» содержание этапа уточнения симптомов проблемы может выглядеть следующим образом:

- определение динамики средних закупочных цен на сырье;

- определение изменений ассортимента сырья и его сортности;

- определение изменения среднего числа и размера поставок сырья;

- определение изменения объемов производства сырья;

- определение изменения объемов выручки от реализации, прибыли и рентабельности продукции.

Сбор дополнительной релевантной информации для данной проблемы может включать:

- переговоры с поставщиками сырья;

- анализ мнений специалистов по приемке сырья и руководителей других аналогичных предприятий;

- анализ динамики мировых цен на сырье;

- анализ конкуренции на рынке данных видов сырья.

Структурирование и диагностика проблемы. При анализе ситуации важно выделить ключевые, причинные элементы проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.В этом и состоит задача диагностики проблемной ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающим в связи с этим проблемам.

Большинство исследователей считают этап структуризации проблемы основным этапом процесса принятия решения. Но это и один из самых мало изученных этапов.

В общем случае при структуризации решаются следующие основные задачи:

- классификация проблем по категориям -- определение того, на что влияет существование той или иной проблемы или под влиянием каких сфер деятельности организации и внешних факторов проблемы находятся;

- идентификация элементов (показатели, факторы, признаки и т.д.), составляющих сущность проблемы, воздействующих на проблему или находящихся под ее влиянием;

- оценка зависимостей между элементами -- как они воздействуют друг на друга.

Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых проблемных ситуаций:

- будет ли проблема усугубляться;

- какими темпами;

- возможно ли улучшение ситуации;

- или положение будет стабильным.

Без прогнозирования хода развития событий управление невозможно. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях не имеется достаточно достоверной статистической информации, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные причины делают актуальным применение методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и качественными экспертными оценками.

3-й этап: Разработка управленческого решения:

• генерирование альтернативных вариантов решений;

• формулировка ограничений и критериев принятия решения;

• прогнозирование возможных результатов решений;

• оценка альтернатив.

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение совещаний с использованием методов типа мозговой атаки, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны:

- метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем;

- различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих;

- объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности (в более сложных ситуациях) и т.д.

Формулировка ограничении и критериев принятия решения. На этом этапе ЛПР на основе уточненных им целей определяет критерии оценки вариантов решений, а также ограничения, которые в соответствии с имеющимися в его распоряжении ресурсами будут накладываться на них. Это могут быть ограничения по:

- видам сырья;

- размеру складских помещений;

- финансовым возможностям;

- наличию квалифицированных специалистов и др.

Примеры критериев, на основании которых будет осуществляться выбор решений:

- обеспечение требуемых объемов производства;

- обеспечение качества сырья или продукции;

- максимизация прибыли;

- минимизация закупочных цен;

- минимизация расходов, связанных с производством, хранением на складе, транспортом и т.д.

Прогнозирование возможных результатов решений. Основная задача разработки сценариев ожидаемого развития ситуации при реализации решений -- дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Разработка прогнозов возможных результатов решений производится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Оценка альтернатив производится с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов решений или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений. достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

На этапе оценки альтернатив целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

4-й этап: Принятие и реализация решения:

• принятие решения ЛПР;

• реализация решения;

• контроль реализации решения;

• анализ эффективности решения.

Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения -- это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. В силу ряда особенностей статуса ЛПР выбор им из имеющихся альтернативных вариантов решения проблемы может существенно отличаться от. например, мнения экспертов. К особенностям ЛПР следует отнести следующие:

- ЛПР в полной мере несет ответственность за принятое решение;

- наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю;

- как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение определенным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации определенных способов управленческого воздействия на ситуацию. в различной степени развитым чувством интуиции.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.

Следует отметить, что при принятии сложных управленческих решений роль оценочных суждений специалистов-экспертов значительно возрастает.

Таким образом, успех определяется оптимальным сочетанием опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Реализациярешения. Для успешной реализации решения необходимо:

- выработать план действий, наметить сроки;

- спланировать ресурсы для выполнения действий;

- назначить исполнителей.

План действий -- это не раз и навсегда заданная догма. Могут резко измениться внешние условия (например у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства), законы о налогообложении или о таможенных пошлинах: спрос, ситуация с поставкой комплектующих: может претерпеть изменения и стратегия организации, ее приоритеты и т.д.

Если в плане не будут отражены изменения условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, т.е. если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех такой организации сомнителен.

Контроль реализации решения Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в областимаркетинга, производства, поставок и т.д., а также своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Анализ эффективности решения. Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить:

- слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

- дополнительные риски, возможные при достижении намеченных целей.

Управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Анализ результатов управленческих воздействий может восприниматься как «наука на будущее», а также послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

1.3 Особенности разработки управленческих решений в сфере мотивации работников интеллектуального труда

Эффективная работа сотрудников организации во многом зависит от системы мотивации. Поэтому принятие управленческих решений по формированию системы стимулирования - очень важное направление работы в сфере управления персоналом.

Дадим определение понятию «мотивация»

«Мотивация (от лат. movere) -- побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности» Свободная энциклопедия «Википедия» Интрнет-ресурс: http://ru.wikipedia.org/ wiki/%CC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF

«Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы последней, придают ей направленности, ориентированности на определенные цели мотивация в организации может иметь следующие формы: материальное и моральное стимулирование, косвенное экономическое стимулирование, стимулирование с помощью организационных способов мотивации» Строева Е.В., Лаврова Е.В. Разработка управленческих решений: Учебно-практическое пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2012.

Одной из важнейших форм мотивации в организациях является материальное стимулирование труда, представляет собой процесс формирования и использования системы материальных стимулов труда и распределение заработной платы соответствии с количеством и качеством труда. Система материальных стимулов труда состоит из различных побудительных мотивов, которые дополняют друг друга и связаны единым процессом создания материальной зацикленности работников в осуществлении трудовой деятельности.

Процесс формирования заработной платы включает оценку количества и качества затраченного труда, осуществления на ее основе материального поощрения и материальных санкций. При формировании и использования систем материальных стимулов закладываются необходимые побудительные мотивы трудовой деятельности, производится ориентация работников на конкретные текущие и конечные результаты, создается материальная заинтересованность в совершенствовании процесса труда, ускорении научно-технического прогресса, уменьшении затрат, реализуются коллективные и личные экономические интересы работников, возможности для повышения материального благосостояния.

Моральное стимулирование представляет собой психологический фактор, который побуждает человека к эффективному труду. К моральным стимулам относятся благодарности со стороны администрации за высокие достижения в работе, за выполненную на высоком профессиональном уровне задачи, отличия, поздравления по случаю праздников или семейных дат, общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников путем информирования о них в прессе, на собрании.

Специфическими формами морального стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна быть следствием эффективных действий подчиненных, возможно, не всегда значительных, но обязательно конкретных, ориентированных на достижение целей организации. Она - логическая, ожидаемая работником реакция на его определенную деятельность. Похвала должна основываться на принципе умеренности, так как при слишком частом ее повторении перестает быть действенной.

Про негативные действия подчиненных, впрочем, как и руководителей, могут подвергаться критике, т.е. отрицательного суждения о результатах работы.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в разных формах: безлично (личность работников не указывается), с укором за то, что человек подвела других, с выражением обеспокоенности по поводу состояния дел определенного лица; сопровождаться сожалением, сочувствием; содержать удивление, иронию, намек, предупреждение, опасения, требование, вызов. Главное требование к критике - ее конструктивность,конструктивная критика основана не только на то, чтобы выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к ней, но и на то, чтобы оказать ему всяческое пособие.

Косвенная экономическая мотивация - это чаще всего мотивация свободным временем ее конкретных форм: сокращенный рабочий день или увеличена отпуска, компенсированиезатрат труда; переменный или гибкий график работы создает более удобный режим для человека.

К организационным способам стимулирования можно отнести мотивацию: целями, обогащением работы, участия в делах организации. Большие, сложные, важные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление достичь высоких результатов. Мотивация участия в делах организации предусматривает предоставление работникам права голоса в решении ряда проблем, привлечение их к процессу коллективного творчества, консультации с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, создает соответствующий психологический настрой, повышает уровень самореализации и самовосприятия.

Руководитель организации, в зависимости от стиля управления и существующего кадрового потенциала, выбирает формы мотивации персонала и определяет систему оплаты труда. Руководитель может отдавать предпочтение той или иной форме мотивации, комбинировать различные формы, но величина вознаграждения должна соответствовать количеству и качеству затраченного труда, состояния достижения определенных целей, выполнение установленных заданий. Каждая из форм мотивации имеет значительное влияние на результативность труда, поэтому в создании системы стимулирования целесообразно очень внимательно подходить к этому вопросу.

Управленческие решения по определению потребности в кадрах принимаются на основании исследования состояния показателей сбыта продукции, рынка, текучести кадров, анализа возрастного состава персонала. Процесс принятия решения о потребности в кадрах может включать следующие этапы: исследование показателей деятельности предприятия, анализ рынка, определение количественной потребности в кадрах по штатному расписанию, формирование требований к кадрам, принятия решения и привлечения кадров.

Одним из главных этапов принятия управленческих решений в сфере управления персоналом является принятие решения об отборе кандидатов на вакантные должности. Этот процесс предусматривает следующее: первичный отбор кандидатов, определения их «фокусированного» перечня; собеседование кандидатов с руководителем подразделения или организации, испытания подобранного кандидата, решение о найме, которое сопровождается подписанием определенных документов.

Одной из важнейших проблем в принятии решения относительно персонала является оценка последнего. Выделяют оценку качественных характеристик персонала, количественных результатов деятельности. На основании оценки персонала принимаются решения по развитию качественных характеристик кадров, обучения, материального стимулирования и деловой карьеры.

При управлении карьерой персонала принимается ряд решений по планированию, организации, мотивации и контроля роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей и условий деятельности организации.



2. Разработка управленческих решений в рамках совершенствования системы мотивации труда в ФГУП «НИИ прикладной акустики»

2.1 Характеристика системы мотивации работников интеллектуального труда в ФГУП «НИИ прикладной акустики»

Научно-исследовательские институты являются основной организационной формой обеспечения научного прогресса. Таким образом, мы переходим к объекту исследования дипломной работы - Федеральное государственное унитарное предприятие «Научно-исследовательский институт прикладной акустики» (ФГУП «НИИПА»), расположенный в особой экономической зоне Дубна.В составе НИИПАработают выдающиеся российские светила науки, а также видные политики. Численность персонала составляет 196 человек. Из них 77 сотрудников имеют степень кандидата наук, 96 - доктора наук. По возрастному составуперсонал делится на группы: 25-30 лет (7%), 31 - 40 лет (10 %), 41-50 лет - 24%, 51-60 лет (33%), 60 лет и более (26%). Среди сотрудников НИИПА 42% женщин и 58% мужчин.

«Научно-исследовательский институт прикладной акустики (НИИПА) создан в 1994 году для проведения научных исследований в области акустики и гидроакустики, разработки технических средств моделирования акустических полей и измерения их параметров, создания акустических стендов, используемых для исследования акустических колебаний в приземном слое атмосферы и для испытания воздействия акустических колебаний на ракетное оборудование.

В марте 2005 года распоряжением Правительства Российской Федерации НИИПА был передан в ведение Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК России). В результате чего к традиционным задачам НИИПА, занимавшегося акустическими исследованиями и разработками, в том числе по заказам Минобороны России, добавились новые, связанные с исследованиями и разработками в интересах обеспечения полномочий, возложенных на ФСТЭК России.

Новые направления исследований и разработок включают в себя создание средств и методов контроля за экспортом продукции военно-технического назначения, разработку нормативно-методических документов и технических средств защиты информации от технических разведок (акустической сигнальной и гидроакустических), а также разработку и проведение испытаний средств и методов обеспечения безопасного функционирования предприятий и организаций в условиях повышенной химической, радиационной и экологической опасности и неблагоприятной эпидемической обстановки. Одним из перспективных направлений деятельности предприятия является разработка нанокомпозитных материалов и создание на их основе комплексов, систем и устройств технического и экспортного контроля, проведение их испытаний, производство и практическое применение по заявкам заинтересованных предприятий и организаций, а также разработка средств контроля, освещения и управления системами обеспечения безопасности и охраны заинтересованных предприятий и организаций.

Исследования в указанных целях проводятся с использованием новых технических средств и технологий, включая нанотехнологии, микросистемную технику, кластерные вычисления.

Для обеспечения решения новых задач и развертывания дополнительных направлений исследований и разработок в 2006 году была осуществлена реорганизация института, в результате которой созданы новые научно-исследовательские подразделения - Центр экспериментальной акустики (ЦЭА) и Центр высоких технологий (ЦВТ).» Официальный сайт ФГУП НИИПА. Иентернет-ресурс: http://www.nanotech-dubna.ru/

Управленческие решения НИИПА напрямую связаны со стратегическими целями развития, главной из которых является достижение общемирового уровня знаний и умений в предметной области. Чтобы успешно решать стратегические задачи, НИИПА должен реализовывать успешную кадровую политику, а именно: привлекать и удерживать лучших специалистов, создавая условия для личного и профессионального роста; формировать организационную культуру, способствующую полному раскрытию потенциала каждого сотрудника (см. рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Основные направления кадровой политики

Организационная структура ФГУП «НИИПА» изображена на рис. 3

Одна из важнейших функций управленческого решения НИИПА -кадровая политика: подбор персонала, обеспечение института высококвалифицированными, хорошо подготовленными специалистами. Благодаря использованию в работе современных методик и информационных ресурсов практически весь подбор персонала осуществляется собственными силами сотрудников Отдела подбора и адаптации персонала. Услуги рекрутинговых агентств используются лишь в редких случаях. Большое внимание уделяется процессу вхождения в коллектив новых сотрудников. С 2010 года в Институте для них проводится адаптационный семинар, на котором новичков знакомят с историей, стратегией и структурой Института, его кадровой политикой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Организационная структура управления ФГУП «НИИПА»

Важнейшим направлением деятельности остается обеспечение постоянного процесса обучения всех категорий персонала Института. В марте 2010 года начал функционировать внутриинститутский портал «НИИПА-Персонал», посредством которого было запущено несколько проектов:

• организация опросов по инициативе подразделений Института;

• тестирование профессиональных знаний сотрудников по запросу подразделений Института;

• электронная библиотека книг и статей.

В условиях интенсивного развития Института основной задачей кадровой политики является формирование команды профессионалов, способной к достижению максимальных научных результатов в короткие сроки, формирование высокой заинтересованности научных подразделений посредством материальной и нематериальной мотивации. С целью реализации проектов по материальной и нематериальной мотивации в 2010 году был запущен проект по мотивации. В основные задачи проекта входят: разработка регламентной базы по оплате труда и мотивации и персонала, разработка систем премирования на основании оценки результатов работы, разработка и внедрение программ нематериальной мотивации, разработка и организация внутренних конкурсов, подготовка и организация организационных мероприятий, консультирование руководителей подразделений по вопросам мотивации персонала, участие в разработке документов и регламентов по мотивации и оплате труда, участие в проектах по разработке и внедрению систем премирования для различных категорий персонала Института, проведение административной оценки персонала.

Проведем анализ системы мотивации, сложившейся в практике ФГУП «НИИПА». В общем виде система мотивации труда может быть представлена, как совокупность следующих блоков: материальное стимулирование, социальное стимулирование, нематериальное стимулирование.

1.Материальное стимулирование

Материальная мотивации включает: должностной оклад, индивидуальную надбавку, материальную помощь, специальную премию и ежеквартальную премию.

Согласно Положению «О системе оплаты труда и мотивации работников ФГУП «НИИПА»:

1. Должностные оклады

- система должностных окладов устанавливает фиксированный размер должностного оклада для каждой должности в Институте и утверждается Приказом Генерального директора.

- должностные оклады в Штатном расписании устанавливаются на основании утвержденной системы должностных окладов. Для одинаковых должностей в Институте установлен одинаковый размер должностного оклада.

2. Индивидуальная надбавка может быть установлена работникам Института по следующим основаниям:

- высокая квалификация работника;

- особая важность и срочность работ, выполняемых работником;

- расширенные функциональные обязанности;

- стабильно высокие результаты деятельности работника.

Надбавка работнику может быть установлена при приеме на работу, увеличена или уменьшена бессрочно или на определенный срок. Размер надбавки определяется руководителем работника в соответствии с полномочиями по установлению повышающих коэффициентов к должностным окладам, определяющим размер ежемесячного дохода работника. Полномочия руководителей утверждаются Приказом Генерального директора.

3. Премирование

Работникам Института могут выплачиваться премии по итогам работы за месяц и/или за квартал. Правила установления, расчета и выплаты ежемесячных и квартальных премий устанавливаются соответствующими внутренними нормативными документами о премировании работников, утверждаемыми Генеральным директором. В целях дополнительной мотивации работников Института за выполнение специальных задач, большого объема работы, успешно реализованный проект и другие выдающиеся достижения работников в отчетном периоде в качестве единовременной выплаты может выплачиваться специальная премия. Выплата специальной премии утверждается Приказом Генеральным директором на основании служебной записки от руководителя работника, согласованной с Главным бухгалтером и руководителем подразделения по работе с персоналом.

4. Материальная помощь

В соответствии с Положением «О порядке формирования и расходования фондов ФГУП «НИИПА» может быть оказана материальная помощь в размере, не превышающем 10 000 рублей, в следующих случаях:

- рождения у работника ребенка

- смерти близкого родственника (отец, мать, муж, жена, сын, дочь).

Для получения материальной помощи работник Института должен предоставить в подразделение по работе с персоналом личное заявление с просьбой об оказании материальной помощи, а также копии подтверждающих документов (свидетельство о рождении ребенка, свидетельство о смерти и т.д.) в срок не позднее двух месяцев с момента получения указанных документов. Материальная помощь может быть оказана в иных размерах и случаях по заявлению работника на основании решения Генерального директора, согласованного с Ученым советом.

2. Социальное стимулирование

- путевки для детей в детские оздоровительные лагеря, лечебно- профилактические учреждения

- компенсация расходов на командировки

При направлении работника в служебную командировку ему гарантируется сохранение места работы (должности) и среднего заработка, а также возмещение расходов, связанных со служебной командировкой. Порядок возмещения командировочных расходов регулируется Положением о командировочных расходах в ФГУП «НИИПА», утвержденным Приказом Генерального Директора. Лимиты на командировочные расходы, а также нормы суточных для работников Института устанавливаются Приказами Генерального Директора.

- компенсация расходов на оплату мобильной связи

Работникам Института, которым по служебной необходимости требуется часто использовать мобильный телефон, может предоставляться корпоративная мобильная связи и компенсация расходов на нее. Корпоративная мобильная связь предоставляется всем руководителям подразделений.

- компенсация расходов на проезд и предоставление служебного транспорта

...