Технологии удержания персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2-3 года. Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. «Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов анализа человеческих ресурсов, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.[1]

Но, тем не менее, актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании, прежде всего, ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка. На хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».

Объектом курсовой работы является политика удержания кадров в организации, а предметом - меры по удержанию персонала в организации, а также «определенных» талантливых сотрудников.

Цель курсовой работы: выработать эффективные меры по удержанию персонала в организации.

Задачи курсовой работы:

1. Проанализировать теоретические аспекты реализации политики удержания персонала как следствия текучести кадров.

2. Рассмотреть практику управления персоналом в области мотивации и удержания кадров в организации.

3. Выявить причины текучести кадров в современных компаниях.

4. Изучить работы по разработке мер удержания персонала в организации.

5. На примере организации ООО «Энерджи» проследить ситуацию текучести ценных кадров и выработать рекомендации по удержанию персонала в организации.

Структура курсовой работы: Во введении проанализирована актуальность данной темы, поставлены проблема, цель и задачи курсовой работы. В первой главе рассмотрена суть проблемы текучести кадров, причины её возникновения и какие меры рекомендуется применять для удержания персонала в организации. Во второй главе проанализирована ситуация на конкретном предприятии, где существует проблема текучести кадров и разработаны рекомендации по удержанию персонала в компании. В заключении подведены итоги и даны выводы по всей курсовой работе. В курсовой работе использовано 17 источников.



ГЛАВА 1. РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК СЛЕДСТВИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

1.1 Анализ проблемы текучести кадров

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. персонал менеджмент работник кадры

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.[2] Ротация персонала -- процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение нового сотрудника освежает атмосферу в коллективе. Но основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров -- это неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени.

Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.[3] Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях -- там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%.[4] В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2014 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек.[5] Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.

Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучесть кадров остается высокой. При этом стандартной нормы текучести кадров не существует. Разумеется, можно с помощью различных формул рассчитать ее математический показатель и получить процент «текучести кадров» за определенный период. Но это только статистика, выраженная голыми цифрами. Критичная ситуация с текучкой кадров в любой из компаний может сложиться и при неизменном «хорошем» показателе. Допустим, в течение небольшого периода времени в компании уволилось несколько ключевых специалистов. Математический, то есть процентный показатель текучести, допустим, за квартал при этом может соответствовать показателю прошлого квартала, когда увольнялись рядовые сотрудники, и это было естественным ходом вещей, вполне согласовывающимся с политикой компании. Но теперь ситуация резко поменялась на «плохую». Таким образом, критичная ситуация с текучестью кадров зависит не только от того, сколько сотрудников ушло из организации за конкретный период времени, но и каких именно специалистов потеряла компания. И, следовательно, показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.

Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

1.2 Причины текучести кадров

Итак, прежде чем принимать какие-то меры по удержанию персонала надо найти причины «текучести кадров», т.е. проанализировать ситуацию в компании в данный момент.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). [6] Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Также можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации -- это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.[7]

I. Ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента)

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

Отсутствие перспектив

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

II. Ошибки стратегии подбора персонала

* Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

* Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

* Подбор «под руководителя». В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

* Подбор «под коллектив». Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.

* Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела -- от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример -- приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

* Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы -- расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

* Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования -- причем как положительный ответ, так и отказ -- соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

* Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование -- в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

1.3 Меры по удержанию персонала в компании

После того, как проведён анализ причин текучести кадров, следует заняться построением системы удержания сотрудников.

Видно, что решать проблему «текучести» кадров необходимо в комплексе. Для того, что с этим справиться, потребуются не просто отдельные меры управленческого характера, а построение системы удержания персонала в компании. При этом не стоит забывать, что разработка системы удержания персонала - одна из стратегических задач и должна быть естественным продолжением стратегических целей компании.

Организация процесса удержания персонала делится на 2 части:[8]

1. Прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого будем удерживать, а кого -- нет. Не зря в HR -- среде есть такой термин, как «допустимый уровень текучести персонала» и даже «желательная текучесть» -- они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин. Такие вещи, как создание «Резерва высокопотенциальных сотрудников» и списка ключевых позиций тоже помогают определиться с теми, кого надо стремиться удержать.

2. Существует много инструментов, в комплексе и поодиночке способных уменьшить текучесть и оставить работать в компании конкретных людей с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Системам мотивации здесь придается особое значение.

· Например, один лишь перевод выплаты бонуса с «раз в квартал» на «раз в год» способен сильно скорректировать планы сотрудников «посмотреть на сторону»;

· Часто вводятся более длительные программы материального поощрения: по итогам 3, 5 и более лет работы (то есть фактически зависящие от стажа работы в одной организации);

· Опционы (предусматриваются чаще всего только для высшего менеджмента).

· Но даже грамотно продуманная система мотивации персонала, основанная на ежемесячной постановке целей и оценке результатов по степени выполнения качественных и количественных ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators) каждого работника при структуре заработной платы «базовый оклад + бонус» может служить отличным «якорем» для сотрудников. Если получая каждый месяц заработную плату, они четко понимают, за какой именно результат компания заплатила им деньги, то, скорее всего, результатом будет вывод: «можно продолжать здесь работать и дальше».

В качестве одной из мер по удержанию персонала рассматривается развитие внутренних коммуникаций с организацией обратной связи и программы вовлеченности персонала.[9] Хорошая система внутренних коммуникаций позволяет положительным образом решать различные проблемы, в частности повышать репутацию компании как работодателя, способствовать укреплению мотивации сотрудников, сохранять лучших сотрудников. В основе стратегии развития внутренних коммуникаций -- четыре составляющие:

· регулярность;

· скорость реакции;

· конкретность;

· правда.

· По мнению Елены Морозовой, независимого консультанта в области управления персоналом и сотрудницы Организации Объединенных Наций по проекту трудовой эмиграции, коммуникации должны быть регулярными, поскольку недостаток информации вызывает слухи и потерю мотивации у сотрудников.[10] Поэтому все новости и планы компании в первую очередь должны распространяться среди сотрудников. Не стоит забывать, что сотрудников не устраивает отсутствие конкретности в коммуникациях, а также чрезмерный оптимизм, особенно на фоне кризиса и вынужденных сокращений расходов на персонал. При этом задача руководства -- говорить правду. Отметим, что организация коммуникаций -- дело непростое. Необходимо учесть множество факторов. Прежде всего, доступность руководства. Сотрудники должны его постоянно видеть, иметь возможность задать вопрос и получить ответ. Этому способствуют форумы на корпоративном сайте и встречи руководства с ключевыми сотрудниками. Можно использовать также корпоративные электронные рассылки, листовки и плакаты, информирующие работников о том, что происходит в компании, каковы ее результаты на текущий момент. В ряде больших компаний для удержания персонала были определены так называемые агенты влияния из числа руководителей различного уровня, которые регулярно встречаются с сотрудниками, отвечают на их вопросы, разъясняют политику компании и ее планы. Для организации обратной связи проводятся также опросы персонала и анонимные интервью. Развитые внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведению массовых мероприятий. Это не только спортивные соревнования, но и различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т.д. В любом случае, независимо от конкретных мер, индивидуальных для каждой компании, план системы удержания персонала включает в себя:[11]

· § Планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегическими целями компании;

· § Разработку системы подбора персонала по определенным критериям для различных групп сотрудников;

· § Построение системы адаптации и введения в должность новых сотрудников;

· § Разработку оптимальной системы оплаты труда;

· § Разработку мотивационных пакетов для различных групп сотрудников;

· § Создание в целом позитивного имиджа компании на рынке труда.

· Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:[12]

· разработки системы отбора и адаптации персонала;

· разработки системы мотивации персонала;

· создания системы наставничества для новичков;

· создания временных групп сотрудников для работы над проектами;

· проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;

· разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;

· проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

· выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;

· разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;

· определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале -- менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);

· принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;

· качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. П.;

· заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Также можно рассмотреть способы по удержанию персонала в зависимости от того, что мотивирует того или иного работника.[13] Мотивация сотрудников на работе является одной из важнейших проблем для работодателей. Кроме материальной и социальной мотивации существует психологическая мотивация сотрудников, которая подчас не менее важна, чем материальная. Конечно, в арсенале работодателей и стабильная высокая заработная плата, и различные премии и бонусы, и абонементы в фитнес-клуб, и корпоративные мероприятия, и тренинги, и оплата питания в офисе, и служебный автотранспорт, и предоставление кредитов на различные нужды, и оплата мобильной связи и проездного и т. д. Но это далеко не все. Исследования доктора Эдгара Шейна о том, что же является важным для человека в его карьере, позволили выявить, что психологическая мотивация зависит от личностных ценностей человека, которые активно влияют на нашу работу, на способность радоваться достигнутым целям на работе, на способность быстро и правильно решать различные рабочие задачи. Чем лучше человек понимает свои личностные ценности, и чем лучше его работа согласовывается с ними, тем большее удовлетворение от работы он может получить. Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

1. Технико-функциональный -- ярко выраженная заинтересованность в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе; сотруднику работа нравится; большая потребность в профессиональном общении с такими же специалистами; постоянный обмен опытом; гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

· постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;

· создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;

· продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

2. Общее руководство -- стремление к общему руководству и контролю остальных; развитое чувство ответственности; умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

· поручить управление каким-либо проектом;

· предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;

· признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

3. Самостоятельность и независимость -- всегда старается выполнить работу в своем стиле; важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки; в команде считается трудным игроком. Мотивация такого сотрудника должна включать:

· поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;

· поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;

· не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

4. Чувство безопасности и стабильность -- для них важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют.

Их мотивация:

· предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;

· долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;

· давать новые задания в старом проекте.

5. Предпринимательская жилка -- постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

· предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами - команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;

· привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;

· не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;

· по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

6. Стремление быть полезным и преданность делу -- постоянное стремление помогать другим; работа имеет личное значение; любят учить и консультировать других. Их мотивация:

· оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

· ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

· предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

· выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;

· помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

7. Испытание сил в чистом виде -- высокий уровень внутренней мотивации; постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы; готовность взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи; рутинные задания скучны и неинтересны.

Для мотивации таких сотрудников:

· предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;

· заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работы бы их заинтересовала, - какие проекты стали бы для них пробой сил;

· их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

8. Стиль жизни -- работа в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни; выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время; важен баланс между работой и личной жизнью; ценят организационную гибкость работы.

Их мотивация:

· предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;

· использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;

· оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;

· поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;

· участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок. Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала -- это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем -- для продуктивной и комфортной работы. В заключении данной главы можно сделать следующие выводы:. Во-первых, текучесть кадров - это серьёзная проблема, с которой сталкиваются большинство компаний в наше время. Но, тем не менее, ротация персонала может быть также и полезной для развития компании. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Нормой считается - 3-5 %. Во-вторых, существует различное множество классификаций причин текучести кадров на предприятии. Это, например: объективные (внешние) и субъективные (внутренние), ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала, которые также подразделяются на различные причины. И, в-третьих, выделяют различные меры по удержанию персонала в организации. Удержание, так называемого, «золотого резерва» компании, безусловно, имеет огромную важность. Для этого разрабатывают целые системы по удержанию персонала, которые состоят из нескольких этапов и могут применятся индивидуально к каждому типу работников, в зависимости от того, что его мотивирует к работе (по Э. Шейн).



ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Энерджи»

2.1 Описание ситуации в компании

ООО «Энерджи» - российская консалтинговая группа, оказывающая широкий спектр профессиональных услуг в области информационных технологий, аудита финансовой отчётности, финансового, юридического, налогового, управленческого и бизнес-консалтинга, управления персоналом и оценки.

В 2008-2009 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала. Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о диагностики причин «текучки» и разработке мер по удержанию персонала в организации. Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров за период с 2008 по 2010 годы.

Диагностика ситуации выявила следующие причины текучести кадров:

1) Отсутствие перспектив профессионального роста;

2) Ошибки стратегии подбора персонала;

3) Слабо развита система социальной обеспечения персонала;

4) Неярко выраженная внутренняя коммуникация на предприятии.

2.2 Рекомендации по удержанию персонала в организации

Для улучшения кадровой политики ООО «Энерджи» рекомендуется провести следующие меры по удержанию персонала в организации:

1. Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

3. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

4. Необходимо улучшить внутреннюю коммуникацию в компании за счёт различных методик по сплочению коллектива. Это могут быть различные методики тимбилдинга, деловые игры, корпоративные мероприятия.

5. Улучшение социальной защиты работников согласно Т.к. Р.Ф. Это приведёт к уверенности персонала в своём будущем в этой компании, привьёт чувства личной необходимости данной компании.

В итоге может быть разработана согласованная система по удержанию кадров в организации, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.



2.3 «Борьба за таланты»

Что же касается талантливых сотрудников, то они всегда в дефиците! В компании и за ее пределами идет настоящая «борьба за таланты».

К талантливым сотрудникам в ООО «Энерджи» в первую очередь относят тех, кто, несмотря на неблагоприятные макроэкономические тенденции (кризис), умеет добиваться поставленных целей, обеспечивать требуемый результат. Также сотрудников, демонстрирующих выдающиеся результаты работы, получившие высокую оценку по итогам проводимых в компании оценочных мероприятий и проработавшие в «Энерджи» не менее года. Таких сотрудников сложно или невозможно найти на внешнем рынке: это узкие специалисты по работе с техническим оборудованием, созданию уникальных программ, менеджеры по развитию новых технологий.

Таких специалистов компания считает действительно ценными, ключевыми и применяет индивидуальный подход для их удержания, предоставляя им больше возможностей для внешнего и корпоративного обучения с целью карьерного развития.

Основную работу по удержанию выполняют непосредственные руководители ключевых сотрудников. НR-специалисты помогают решать те задачи мотивации и удержания, которые находятся вне сферы компетенций службы персонала (постановка амбициозных и интересных целей, включения в проекты и привлечения к решению стратегических задач, развитие функции в зависимости от потребностей ключевого сотрудника и т.п.).

Руководители проводят встречи-беседы с ключевыми сотрудниками с целью выявить их мотивационные факторы и совместно разработать план реализации их потребностей. Важно, что эту встречу проводит именно руководитель, а не НR-специалист, поскольку удовлетворенность по многим мотивационным факторам зависит от руководителя.

Используя специальные мотивационные карточки, руководитель задает подчиненному вопросы, помогающие определить значение конкретных мотивационных факторов для сотрудника и то, как он сам их интерпретирует, а также прояснить уровень удовлетворенности по каждому из выбранных мотиваторов. Таким образом, используемая методика предполагает индивидуальный подход к каждому человеку, заключающийся в изучении его индивидуальных мотиваторов. Результаты беседы фиксируются в письменной форме по следующим блокам: фамилия, имя, отчество сотрудника и его руководителя; время встречи; описание ситуации в целом; эмоционально-психологический профиль сотрудника уровень его удовлетворенности и вовлеченности в деятельность компании. По итогам таких встреч руководитель совместно с НR-специалистом создает мотивационный профиль каждого ключевого сотрудника. Руководитель передает эту карту в отдел персонала, специалисты которого фиксируют в ней план действий в соответствии с каждым мотивационным фактором. Далее руководители и НR-служба начинают работать с потребностями ключевых сотрудников. Запросы могут быть самыми разными: от глобальных (например, понять стратегию компании, понять стратегию компании, приняв участие в стратегической сессии с топ-менеджерами) простых материальных просьб (например, заменить, монитор компьютера более качественным). Одному необходимо пройти профессиональное обучение или тренинг личной эффективности, другому важны кросс-функциональные проекты и интересные задачи, третьему хотелось бы отправить детей на лето в лагерь и т.д. Служба персонала старается снять все запросы ключевого сотрудника, а если какой-то запрос по тем или иным причинам невозможно удовлетворить, НR-специалисты обсуждают с сотрудником альтернативные варианты.

У всех этих мер есть и обратная сторона медали. Повышенное внимание компании к ключевым сотрудникам таит в себе опасность привыкания последних к своему «особому положению», в результате чего они перестают видеть ценность полученных привилегий и начинают относиться к ним как к чему-то само собой разумеющемуся. Такого эффекта порой сложно избежать. Но конкретных рекомендаций по решению этой проблемы пока не найдено, и найти их можно только эмпирическим путем.

Все полученные в результате прохождения разнообразного обучения и проектной работы знания и навыки учитываются и оцениваются, ускоряя продвижение их обладателей по карьерной лестнице. В компании практикуется открытое совместное обсуждение с талантливыми сотрудниками перспектив их развития.

Ключевые сотрудники получают признание и особый статус на уровне компании. У них всегда есть возможность побеседовать с высшим руководством на любую тему.

ООО «Энерджи» на своем опыте убедилась в том, что успешная деятельность сотрудников определяется не столько их техническим и технологическими навыками, сколько менталитетом, жизненной позицией и внутренней человеческой культурой. Если по этим критериям человек не соответствует корпоративной культуре и ценностям компании, то, несмотря на всю предыдущую успешность, он не сможет долго и эффективно работать в «Энерджи».

Наверное, в практике любого руководителя и HR-менеджера были случаи, когда ценный специалист сообщал о получении привлекательного предложения по поводу трудоустройства в другую компанию. Очевидно, что подобная ситуация требует от руководителя и HR-директора незамедлительной реакции. Дать конкретные рекомендации по принятию решения представляется сложным, однако далее представлена конкретная история, произошедшая в компании.

Несколько лет назад рядом с «Энерджи» компания-конкурент построила здание, где располагались офисы с практически идентичной сферой деятельности. И стала активно переманивать сотрудников. Тогда руководство решило отказаться от ранее применяемого принципа никогда не идти на уступки при получении от сотрудников о предложении по трудоустройству к другому работодателю. И если раньше в подобном случае компания, пусть с сожалением, но расставалась с таким специалистом, то в тот период было решено выборочно удерживать лучших сотрудников, предлагая им прибавку к зарплате, компенсирующую предложение конкурентов. За счет этого удалось удержать большую часть ключевых сотрудников.

Тогда директор по персоналу очень переживал из-за возможности массового шантажа со стороны работников, сопровождающегося требованием повысить им заработную плату. Однако выборочный взвешенный подход к удержанию действительно ценных сотрудников позволил избежать этого. Причем компания не предпринимала ничего особенного, а просто удерживала не всех желающих перейти к конкуренту, а только избранных. Однако этого оказалось достаточно. Работники быстро поняли, что их просьбы о прибавке к жалованию ввиду получения джобоффера вовсе необязательно будут удовлетворены.

Сейчас многие руководители действительно осознали, что сотрудники представляют собой ценность, от наличия которой во многом зависит потенциал компании. Это вполне соответствует кадровый политике организаций, работающих на рынках наиболее развитых в экономическом отношении стран, и не может не радовать, хотя известно, что на цивилизованном рынке, в том числе, на рынке труда, конкурировать намного сложнее.

От переманивания сотрудников не застрахована ни одна компания, но это не значит, что не нужно пытаться максимально снизить данный риск. Прежде всего следует позаботиться о том, чтобы специалисты не уходили к конкурентам без предупреждения, а своевременно сообщали непосредственному руководителю о полученном ими предложении. Для этого работодателю необходимо завоевать уважение своих сотрудников и не нарушать их доверия всегда выполнять даваемые обещания, быть в курсе настроения в коллективе, информировать работников обо всем важном для них, встречаться с подчиненными, учитывать их мнение, ожидания и амбиции, вознаграждать и продвигать по заслугам, заботиться о своих кадрах, привлекать их к участию в интересных проектах.

При таком доверительном отношении руководитель узнает не только о джобоффере, но и тревогах и проблемах своих подчиненных, о том, что именно не устраивает их в настоящей работе, прежде чем недовольство достигнет критической массы. Тогда у него будет время на правильную и продуманную реакцию. Разумеется, это предполагает пересмотр политики компании по отношению к персоналу. По сути, вся система управления кадрами должна быть направленна на формирование и поддержание баланса гармоничных, корректных взаимоотношений сотрудников и компании.

В данной главе была рассмотрена ситуации на предприятии ООО «Энерджи» в отношении проблем с персоналом. В организации была обострена проблема с текучестью кадров, и чтобы решить эту проблему была проведена диагностика ситуации в компании. В результате данной диагностики были выделены направления, по которым рекомендуется разрабатывать систему по удержанию персонала. В конечном итоге эта система заключала в себя такие меры по удержанию персонала, как: усиление системности в подборе кадров и охват этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника, разработка долгосрочного планирования кадровой политики предприятия, улучшение внутренней коммуникации в организации и совершенствование социальной обеспеченности работников.

ООО «Энерджи» старается обеспечивать сотрудникам широкие возможности, для того чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и в полной мере реализовать имеющийся талант. Для этого компания использует весь спектр инструментов: разнообразные формы обучения, индивидуальные программы развития, мотивационные программы, благодаря которым у любого сотрудника есть возможность планировать свое карьерное развитие в соответствии с личными ожиданиями и возможностями компании.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в курсовой работе раскрыта проблема удержания персонала и её актуальность в настоящее время. Сегодня уже редко встретишь людей, которые работают в одной компании десять и более лет. Современный рынок труда мобилен и диктует свои законы. Причин, по которым персонал уходит из организации, огромное множество. Начиная с неудовлетворения заработной платой и заканчивая конфликтами в коллективе. И поэтому в первую очередь для руководителей стоит главная задача - удержать высококвалифицированный персонал, чтобы он не ушёл к конкурентам. Для этого необходимо наладить систему по удержанию персонала. Для начала следует провести диагностику сложившейся ситуации в организации и выявить причины текучести кадров. Это могут быть причины в самом подборе «неподходящих» кадров, такие как: стихийный подбор, отсутствие единых стандартов подбора, подбор «под руководителя», подбор «под коллектив», неадекватная оценка качеств кандидата, завышенные или заниженные требования, несбалансированный процесс принятия решений по кандидату и отсутствие информации или дезинформация кандидата. Каждую из этих следует не допускать и вовремя решать. Другие причины, по которым персонал покидает организацию - это ошибки управления руководства. Руководитель не должен быть безразличным к своим подчинённым, обязан обеспечить сотрудников всем необходимым, чтобы им комфортно работалось, найти компромисс и установить такую заработную плату, которая будет удовлетворять как сотрудников, так и руководителя, чтобы компании такие затраты были не в убыток.

После того, как была проведена диагностика проблем на предприятии, можно приниматься за создание или корректировку системы по удержанию персонала в организации. Для этого необходимо заинтересовать сотрудников в работе именно в данной компании. Здесь применяется мотивация работников. Но мало лишь одной материальной мотивации персонала, здесь следует установить, что будет мотивировать того или иного сотрудника в зависимости от его характера работы, стиля поведения с окружающими. Здесь была рассмотрена классификация сотрудников и их мотивации по Шейну, который опирался на те ценности в работе, которым сотрудник уделяет большее внимание, и назвал их «карьерными якорями». Это такие как: технико-функциональный, общее руководство, самостоятельность и независимость, чувство безопасности и стабильность, предпринимательская жилка, стремление быть полезным и преданность делу, испытание сил в чистом виде и стиль жизни. Зная эти тонкости в характере работы своих сотрудников, руководство без труда разработает систему по удержанию персонала по каждому из этих «карьерных якорей». Также, безусловно, важна внутренняя коммуникация в компании.

Во второй главе была рассмотрена ситуация на предприятии. В организации была обострена проблема с текучестью кадров, и чтобы решить эту проблему была проведена диагностика ситуации в компании. В результате данной диагностики были выделены направления, по которым рекомендуется разрабатывать систему по удержанию персонала. В конечном итоге эта система заключала в себя такие меры по удержанию персонала, как: усиление системности в подборе кадров и охват этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника, разработка долгосрочного планирования кадровой политики предприятия, улучшение внутренней коммуникации в организации и совершенствование социальной обеспеченности работников. Таким образом, на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала. Разрабатывая и определяя критерии подбора, следует учитывать соответствие человека не только конкретной должности, но и организации в целом. Это поможет оптимизировать систему адаптации новичков к требованиям компании и свести к минимуму количество увольнений. Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. Битва за таланты приобретает нешуточный размах. Ведь, всем известно, что для любого бизнеса важен сплоченный коллектив способных и эффективных работников. На сегодняшний день удержание ключевых, перспективных сотрудников является для компании задачей обеспечения дальнейшего развития как персонала, так и бизнеса в целом. Наличие талантливых, высокоэффективных и вовлеченных в бизнес сотрудников - важнейшие стратегические преимущества компании. Именно они определяют корпоративную культуру и способность принять вызовы стремительно меняющейся бизнес-среды.

...