Современное лидерство

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава. 1 Определение лидерства и его история

1.1 Выявление Стиля руководства

1.2 8 стратегий управления изменениями

1.3 Качества, которыми должен обладать руководитель для достижения успеха

1.4 Турбулентное время

1.5 Роль лидера в управлении изменениями

Глава 2 Рассмотрение лидерства, как необходимое условие успешных изменений на примере ПО «Химтек»

2.1 Характеристика ПО «Химтек»

2.2 Организационная структура ПО «Химтек»

2.3 Организационная культура ПО «Химтек»

2.4 Психология лидерства у руководителя компании

2.5 Определение стиля руководства на примере ПО « Химтек» со стороны персонала и анализ результатов

2.6 Определение стиля жизненного цикла организации, ее движение на основе документаций о финансовых результатах компании

Глава3. Предложения по совершенствованию компании «Химтек»

3.1 Проблемы, которые вызывают недовольства у персонала и их решения

3.2 Проблемы, которые вызывают недовольства у клиентов и их решения

Заключение

Список литературы

Приложение

Реферат

лидер руководство стратегия управления

Объем с.37, 3 гл., рис.3, табл.1, источников 13, прил.3.

Ключевые слова: лидерство, лидер, стиль руководства, авторитарный стиль, демократический стиль, формальный стиль, 8 стратегий управления изменениями, роль лидера.

Предмет исследования: лидерство, как необходимое условие успешных изменений

Объект исследования: деятельность компании «Химтек» и выявление лидерских качеств у руководителя

Цель работы: анализ внутренней сферы предприятия для того, чтобы узнать ее и найти уязвимые места и исправить ошибки

Результаты исследования: исследована тема лидерства, как необходимое условие успешных изменений, выявление стиля руководства и предложение рекомендаций по совершенствованию лидерства руководителя кампании.

Рекомендации по внедрению: результаты исследования могут быть использованы в целях совершенствования управления

Введение

Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования. В 30 - 50 годах был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе.

Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак - Грегора Бернса, Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа.

До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым.

Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. ( Например, книга Р.Л.Кричевского «Если вы - руководитель»; «Никколо М. Имидж лидера».)

Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

- наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;

- низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства[1].

Глава 1. Определение лидерства и ее история

В течение многих лет определялось это понятие и выяснилось, что лидерство-это процесс влияния. Считалось, что всякий раз, когда вы пытались влиять на мысли и действия других, направляя их к достижению какой-либо цели в вашей личной и профессиональной жизни, вы проявляете лидерские качества. В последнее время, компания KenBlanchard изменила данное определение, и сформулировало его как способность влиять на других путем высвобождения сил и способностей людей и организаций ради большого блага. Изменение определения было вызвано очень важной причиной. Когда определение лидерства направлено на достижение цели, можно нам подумать, что лидерство - это только достижение результатов. Но когда мы говорим об управлении на более высоком уровне, недостаточно фокусироваться на выполнении цели. «Ключевыми словами» во втором определении являются «ради общего блага», то есть того, что является лучшим для всех участвующих. Управление не должно осуществляться только для достижения личной выгоды, оно должно служить гораздо более высокой цели.

Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.

Лидер - это как бы зеркало группы. Он появляется в данной конкретной группе, какова группа - таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе(1.стр. 29)

На самом деле есть еще одна сторона медали о лидерстве. Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства. В моем понимании это Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Садам Хусейн и Слободан Милошевич. Мы гораздо реже замечаем эту тень, когда она встречается нам на рабочем месте, хотя часто она портит жизнь многим. Очень важно каждому лидеру осветить темную сторону лидерства, чтобы не терпеть неудачи.

Факторы неудач в руководстве-не очень приятный вопрос. Этот разговор может быть болезненным по той причине, что человеку хочется стать лидером, но в этот же самый момент он понимает свои минусы и боится в них признаться. Трудно ведь прощаться с мечтой. Но так же сложно говорить о неудачном лидерстве, если мы не хотим видеть, что наши негероические лидеры- это колосы на глиняных ногах. (1.стр.67)

Поэтому лидерство имеет «две стороны одной медали». Каждый выбирает сам, по какому пути пойти и как ему быть, что делать и куда идти.

1.1 Выявление стиля руководства

Когда мы говорим о лидерстве, то очень важно выявить типологию и стили лидерства. Но для начала необходимо разобраться, как формируется стиль руководства, какие существуют типы руководства и руководителей, 5 характерных стилей управленческого поведения.

Стиль руководства - это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Мы можем выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

- Распределение полномочий;

-Установление ответственности;

-Характер процесса принятия управленческих решений;

-Используемые методы руководства;

-Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

-Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

-Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

-Отношение к нововведениям;

-Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении -- формируется стиль руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»)[2].

Различают следующие типы руководства предприятием:

Диктатура.

В этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом -- уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип: «Я начальник -- ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Либеральная автократия.

В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный -- почти полное отсутствие обратной связи.

Демократический централизм

руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства -- шаг вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Последовательно демократический

в этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: "Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено". Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления.



Рис. 1. «Решетка» менеджмента Блейка.

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1--1 - стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1--9 - стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5--5 - стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9--1 - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9--9 - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка--Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9-9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой -- вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих поведений:

9.1. Административный тип руководства.

Характерные признаки:

- жесткий контроль;

- большую часть времени поглощают функции надзора;

- персонал ведет себя по принципу «кошка--в дверь, мыши - на стол»;

- отказ от поиска решений, стоящих рядом;

- нет готовности разделить ответственность;

- усиление «руководящею давления»;

- текучка;

- стресс руководителя.

1.9. Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

- руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

- руководитель решает психологические проблемы персонала;

- конфликты «под сукном»;

- сотрудники малоинициативны;

- нет интереса к творчеству;

- руководитель пользуется любовью, но не уважением.

5.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

- средний уровень;

- компромисс;

- результаты = 50% от возможного;

- нет должной мотивации;

- половинная заинтересованность в труде;

- конфликты решаются демократическим путем.

1.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

- руководитель основное время проводит в кабинете;

- каждый сам по себе;

- чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

- когда руководитель «доживает до пенсии»;

- почему мы должны быть гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

- оптимальная организация труда;

- перспектива роста;

- творческая активность персонала;

- общая заинтересованность в успехе;

- признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как успех - это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя[3].

Рассмотрим стиль лидерства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль лидерства (руководства) -это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Выделяют три основных стиля руководства:

авторитарный (директивный, автократический);

демократический (коллегиальный);

формальный (либеральный, анархический).

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Многие современные исследователи подчеркивают выросшую роль последователей лидера в современном мире.

Я.Морено выделяет три основных роли лидера в группе:

1. Лидер по способности к руководству, характеризуется как спокойный, рациональный, трудолюбивый, заслуживающий доверие, самоотверженный, активный, надёжный;

2) лидер по популярности, люди общительные, весёлые, увлекательные, мирные, сердечные, авторитетный.;

3) «чёрная овца» -- человек, для остальных членов группы непривлекательный, равнодушный, несимпатичный и отрицательный

Директивный (авторитарный) стиль управления.

Основная цель директивного (авторитарного) управления -- добиться беспрекословного подчинения. Сторонники данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, главным образом, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера - вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля

Преимущества стиля:

- эффективность и своевременность;

-понятно, кто является ответственным;

-можно осуществлять полномочия власти без запугивания;

-развивает людей, у которых недостаточно опыта;

-дает больше гарантий принятия правильного решения.

Недостатки:

--не способствует профессиональному росту образованных работников;

некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;

-может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.

Этот стиль подходит:

-когда работник приобретает опыт и компетенцию;

-когда работник в определенной мере понимает свою работу;

-когда работника необходимо направлять и содействовать ему.

Наиболее эффективен:

-когда речь идет о решении однозначных, прямолинейных задач;

-в кризисной ситуации;

-когда отступление от указаний руководства грозит серьезными проблемами;

-при общении с неуживчивыми работниками (если не подействовали другие подходы).

Наименее эффективен:

-когда его пытаются применить для решения неоднозначных задач -- чем сложнее задача, тем ниже эффективность данного стиля (вплоть до того, что возможен бунт в коллективе);

-в долгосрочной перспективе;

-когда менеджер имеет дело с целеустремленными и талантливыми работниками.

Демократический(коллегиальный) стиль руководства:

-характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера - внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция - координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд - процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Преимущества:

-способствует привлечению к решению производственных вопросов;

-есть возможность для профессионального роста работников;

-поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

-забирает у менеджера много времени;

-тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;

-изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;

-решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.

Этот стиль подходит:

-когда работник ознакомлен с заданием;

-когда работник высоко компетентен;

-когда работник и руководитель разделяют идеи и решения

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера - в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

Преимущества:

-стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;

-поддерживает длительное время производительность труда;

-положительно воспринимается опытными работниками;

-максимально стимулирует творческие усилия.

Недостатки:

-не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;

-могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.

Этот стиль подходит:

-когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;

-если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения[4].

Рассмотрим понятие лидера в более широком смысле и попытаемся выявить качества присущие лидеру.

Лидеры, которые делают упор только на достижении цели, могут добиваться кратковременного успеха. Но при этом во внимание не принимается то, что предприятие-это социальная организация. Руководители не всегда принимают во внимание моральных дух и удовлетворенность своих подчиненных работой - для них важны только результаты. При таком типе управления остается всего один шаг до убеждения, согласно которому единственным поводом является получение денег. (4стр.111)

Но есть еще одна сторона этой проблемы. Руководители ошибочно полагают, что они не в состоянии фокусироваться на людях и результатах их деятельности одновременно. Если управление происходит на высоком уровне, то необходимо следовать философии, учитывающей обе проблемы. В результате центр внимания переключается на долговременные результаты и удовлетворение человека. Поэтому управление на более высоком уровне представляет собой процесс - процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Когда это получается, то эгоистичное руководство, основанное на служении себе, оказывается невозможным. Почему? Эгоистичные руководители думают, что смысл руководства - это они и их интересы, а не интересы тех, кому они служат. Они забывают о необходимости действовать с уважением, заботой и честностью в отношении всех участников. Все сосредоточено вокруг их личного интереса. И только когда они поймут, что целью являются не их интересы, то начнут управлять на более высоком уровне.

1.2 8 стратегий управления изменениями

Каждый лидер должен знать 8 стратегий управления изменениями.

Стратегия 1: расширяйте возможности участия и влияния.
Результат: вовлечение людей.

Как показывает «Модель управления изменениями», первая стратегия управления изменениями - «Расширяйте возможности участия и влияния» - должна использоваться постоянно на протяжении всего процесса преобразований. Это центральный пункт предложенной Бланшаром «Модели управления изменениями».

Как только руководитель определил стадии озабоченности людей, он должен научиться применять соответствующую стратегию управления изменениями и соответствующее поведение в ответ на конкретные вопросы людей на каждой стадии преобразований в организации. Такие действия значительно увеличивают вероятность успешного проведения преобразований, поскольку они расширяют возможности участия и влияния.

Часто люди возмущаются изменениями, потому что не вовлечены в процесс обсуждения того, как они должны осуществляться.

Поэтому, вопреки популярному убеждению, люди сопротивляются не изменениям - они сопротивляются тому, что их контролируют.

Когда в процессе проведения изменений руководители расширяют участие и влияние людей, возникает их вовлечение в преобразования, потому что люди меньше ощущают, что их контролируют. Когда руководители расширяют возможности для участия и влияния, они получают возможность услышать заботы и тревоги людей. Когда они услышали эти заботы, они часто могут помочь в их преодолении. Это создает атмосферу доверия и увеличивает веру в команду руководителей преобразований.

Стратегия 2:разъясните причины изменений
Результат: убедительные основания для изменений

Вторая стратегия лидерства - «Разъясните причины изменений» - соотносится с вопросами информационного характера.

Когда руководители рационально объясняют, зачем нужны преобразования, результатом являются убедительные основания, которые помогают людям понять предлагаемые преобразования, основную их причину и то, почему существующее положение дел больше не может продолжаться. Эта стратегия руководства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Стратегия 3: предвидьте будущее. Результат: вдохновляющее видение.

Третья стратегия лидерства - «Предвидьте будущее» - соотносится как с информационными, так и с личными вопросами.

Когда руководители предвидят будущее, они создают вдохновляющую картину, которая мотивирует людей в организации и раскрывает их силы и возможности. Эта стратегия лидерства соответствует причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Стратегия 4: экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность
Результат: общие усилия и согласованная инфраструктура

Четвертая стратегия управления изменениями - «Экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность» - соответствует вопросам личного характера и вопросам, связанным с осуществлением изменений.

Когда руководители вовлекают других в планирование и экспериментирование, тем самым они поощряют стремление к сотрудничеству и помогают построить инфраструктуру, нужную для поддержки преобразований.

Стратегия 5: предоставляйте полномочия и поощряйте
Результат: новые умения и заинтересованность

Пятая стратегия управления изменением - «Предоставляйте полномочия и поощряйте» - позволяет справиться с проблемами, связанными с осуществлением и воздействием преобразования.

Когда руководители предоставляют людям во всей организации полномочия и поощряют их, помогая в осуществлении преобразований, их помощники могут разработать новые умения и способствовать возникновению более глубокой заинтересованности людей.

Стратегия 6: исполняйте и одобряйте

Результат: ответственность за результаты

Шестая стратегия управления изменениями - «Исполняйте и одобряйте» - соответствует вопросам, связанным с воздействием и сотрудничеством. Джеймс Чампи хорошо сказал об этой стратегии:

Лидеру нужно привлекать последователей… но если он хочет, чтобы это удалось, последователи тоже должны стать лидерами, находя в этой деятельности свой смысл, преодолевая препятствия и создавая убедительную картину преобразований.

Когда руководители исполняют и одобряют преобразования, они создают условия для ответственности и быстрых результатов.

Стратегия7:воплощайте и расширяйте.Результат: устойчивые результаты

Седьмая стратегия управления изменениями - «Воплощайте и расширяйте» - соответствует вопросам, связанным с сотрудничеством и улучшением. Здесь нужно использовать примерно такое правило:

Организации должны тратить в десять раз больше энергии на то, чтобы закрепить только что достигнутые результаты, чем на то, чтобы искать возможности для новых крупных преобразований.

Когда руководители воплощают и расширяют желаемое преобразование, они могут достигнуть желаемых результатов и удержать их.

Стратегия 8: исследуйте возможности

Результат: варианты

Восьмая стратегия управления изменениями - «Исследуйте возможности» - соответствует вопросам, связанным с улучшением. Вовлекая других в исследование возможностей, вы сразу же снижаете количество вопросов информационного характера при объявлении о новом изменении, потому что люди уже оказываются «в деле», решая, что нужно изменить. (1.стр.243)

1.3 Качествами, которыми должен обладать руководитель для достижения успеха

Могущество желаний, а точнее их масштаб, одержимость своей целью. Обычному человеку это не свойственно, ему и в голову не придет замахнуться на такие вершины, а если и придет, то станет страшно от одной только мысли об этом. К тому же надо иметь смелость осуществить задуманное, а это риски. А у лидеров бизнеса масштабные желания и ясные цели подкреплены абсолютной верой в успех- это тоже редкое качество, которое помогает желаемое сделать реальным.

Мощный внутренний импульс. Лидеры как бы не имеют внутренней” непримиримой оппозиции”, а внешние преграды они умеют преодолеть с азартом

Неоправданный оптимизм. Любая цель может быть достигнута и мир в принципе управляем. Людям действия присущи «некая мания всемогущества», ощущение абсолютной возможности влиять н происходящее. Философия таких людей - все можно сделать, все можно решить. Поэтому они не понимают, когда, например, к ним приходят исполнитель и говорит: «Мы не можем это сделать». «Как не можем»?!-это элементарно! Берем и делаем!!!

Открытость суровой правде - «Главное - знать правду. Это позволяет принять правильное решение»,- сказал один руководитель, отвечая на вопрос, как ему удалось вытянуть компанию из, казалось бы, безнадежной ситуации.

Компетентность во времени- лидеры очень легко оперируют временем, как прошлым, так и будущим. Они совершенно спокойно и реалистично смотрят в будущее, не боятся его, не строят воздушных замков. При этом не сожалеют о том, что было сделано.

Черно-белое восприятие мира - в лидере есть сочетание целеустремленности, своеобразное «сужение сознания»; все подчинено достижению цели, все жизненные ситуации, факты сортируются по принципу «нужно не нужно», и все нужное притягивается, а не нужное отбрасывается.

Харизма- способность завораживать и увлекать за собой. Лидеры чувствуют за собой право управлять людьми. Он наделен властью, оказывая влияние на мысли и действия других людей.

Склонность к риску- лидерам присущи тяга к экстриму во всем- в работе ли отдыхе. Отвага в бизнесе- это сочетание риска с ответственностью.

Высокая эффективность- высокая энергетика, своеобразный вечный двигатель. Такие люди могут работать по 15-20 часов и иметь сумасшедший график.

Мощный созидательный импульс- лидеры уверены, что способны к созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Создавать, строит, развивать- ключевые слова их деловой жизни. Причем увеличение масштабов задач, масштабов управления и ответственности может привести таких людей и в политику.

Ответственность и моральные границы- лидерам свойственно обостренное чувство ответственности за свои слова, дела, за людей, которые им доверяют. От них зависит очень много, в том числе и человеческие судьбы. Для них платить по счетам - дело чести. С ними можно не подписывать контрактов- достаточно их “железного” слова.

Ясность мышления и без альтернативность решения-они способны воспринимать максимум информации “ на входе”, не ставя никаких фильтров или барьеров, проанализировать ее, установить нестандартные связи.

Рациональное отношение к деньгам- он всегда четко знает, куда он вложит деньги- в производство, в развитие, как распорядиться полученной прибылью.( 5стр 365)

Чтобы быт отличным лидером нужно знать еще психологию лидерства. Существует очень много качеств, которые приписывают лидерам. И практически все они появляются в процессе целенаправленной работы над собой. Психология лидера - это способ мышления, способ оценки действительности и своих возможностей. Это фильтр, который помогает остаться уверенным в себе человеком, верящим в свои силы. И психологию лидера нужно в себе воспитывать
психологами давно разработано множество систем и способов развития психологии лидера и лидерских качеств, поэтому каждый должен узнать об это более широко, чтобы добиться успеха!

1.4 Турбулентное время

Сейчас наступило турбулентное время, оно продлиться 10-5 дней и это значит, что никакой лидер не сможет предсказать никакое явление. И в этой ситуации каждый лидер должен знать определенные правила как трансформировать свои лидерские качества так, чтобы не просто выжить, а преуспеть в эпоху “всеобщего хауса”

Перестать брать кредиты. Перестаньте брать кредиты и выстраивать ипотечные пирамиды. В турбулентное время нельзя платить такие проценты по кредитам. В любой момент может тряхануть, и вы останетесь с одними долгами.

2)сокращать представительские доходы.Деньги нужно вкладывать в обучение персонала и имидж компании, а не пускать на собственные представительские расходы. Скромнее нужно быть.

3)искать партнеров. Партнерство может заменить кредитную историю. Не берите деньги в долг, ищите партнеров. Мы боимся партнерства, мы хотим, чтобы все было нашим. В турбулентное время нужно учиться работать в партнерстве. Партнер не кредитует, он инвестирует и начнет работать с вами в одной команде. Но нужно уметь выбирать партнеров, мотивировать их и так распределять обязанности, чтобы не возникало конкуренции. Помните: оформлять юридические контракты нужно так, чтобы и вы, и ваш партнер были застрахованы на все случаи жизни и предупреждены о тех или иных условиях заранее. Партнерами могут стать и сотрудники вашей компании. Во время кризиса не спешите увольнять людей, превращайте их в своих партнеров. Сохраняйте лучшие человеческие ресурсы.

4)распределяйте риски. В турбулентное время нужно уметь строить горизонтальные команды. Если вы будете выстраивать вертикаль, то вам конец. У вас нет сверхприбыли, чтобы каждую прореху смазывать маслом. Нужна мотивированная горизонталь, чтобы людям было интересно работать в вашей команде. Им нужно ощущение того, что они участвуют в большом проекте. Стимулируйте креативные команды, команды мечты, когда лидер -- не вождь и не начальник, а лучший среди равных.[5]

1.5 Роль лидера в управлении изменениями

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.(6стр.45)

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации - открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.[5]

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования. Поэтому если руководитель будет в четком и взаимном тандеме со своими подчиненными, будет лидером и будет вести свою команду только вперед- лидерство станет необходимым условием успешных изменений!

Глава 2. Рассмотрение лидерства как необходимое условие успешных изменений на примере ПО « Химтек»

В этой главе я хочу посмотреть организацию «изнутри», узнать о стиле и психологии самого руководителя и сделать вывод об этом.

2.1 Характеристика ПО « Химтек»

Производственное объединение "Химтэк" образовано в 1995 году. В начале своей деятельности предприятие занималось поставками канифоли, талового масла, уайт-спирита, соды каустической и другого химического сырья на лакокрасочные предприятия, реализацией металлопроката и лакокрасочной продукции.

Местонахождение главного офиса: г Ярославль, ул Республиканская 55/7

Местонахождение предприятия: г Ярославль, ул промышленная 2е

Целями деятельности являются:

- получение прибыли от реализации продукции

-выполнение работ по реализации продукции

-производство продукции

Организация предполагает большой выбор лакокрасочной продукции. За годы работы налажены устойчивые, тесные договорные отношения со всеми основными производителями ЛКМ как в России, так и в ближнем зарубежье. Главными клиентами являются заводы, которые закупают продукцию для последующей реализации в своей деятельности такие как :Ярославский Моторный завод, завод по производству металлоконструкций, военно-ремонтный завод, электровоза-ремонтный завод.

В настоящее время ПО «Химтэк» наряду с широким выбором традиционных ЛКМ предлагает большой выбор передовых разработок в области лакокрасочных покрытий. Разработаны десятки материалов, обладающих уникальными свойствами, способными улучшить долговечность и качество покрытий, условия труда и другие существенные показатели при их использовании и дальнейшей эксплуатации

После объединения в 1997 году с ООО «Севсантехмонтаж», ПО «Химтэк» стало развивать новое направление - снабжение предприятий строительными и лакокрасочными материалами в г. Ярославле и области. Основными заказчиками являются: мэрия г. Ярославля, машиностроительные предприятия, строительные тресты, образовательные учреждения.

Обновление автопарка произошло в 2004 году и на сегодняшний день предприятие располагает собственным парком транспортных средств, полностью оборудованных и отвечающих всем требованиям, необходимым для перевозки опасных и легко воспламеняющихся грузов, что позволяет не только обеспечить своевременную и качественную доставку товаров нашим покупателям, но и оказывать транспортные услуги любым заказчикам

Компания начинала свою деятельность очень стремительно. Рынок менялся и из численности 7 человек, на данный момент в кампании работают более 70 высококвалифицированных специалистов, которые смогут удовлетворить любые потребности предприятия клиента в ЛКМ и химическом сырье.

2.2 Организационная структура ПО «Химтек»

Руководство учреждением осуществляется директором и его заместителем. Директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально- технического обеспечения, сбыта продукции, координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции, организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, обеспечивает своевременное составление документов, организует подготовку отчетности, осуществляет контроль за деятельность, проводит переговоры от имени предприятия.

...