Принципи та методи оцінки ефективності управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Сутність управлінських рішень

1.2 Класифікація управлінських рішень

1.3 Фактори, що визначають якість та ефективність прийняття управлінських рішень

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ І ОЦІНКА СИСТЕМИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

2.1 Методологічні підходи до методів обгрунтування управлінських рішень

2.2 Підходи до оцінки ефективності управлінських рішень

2.3 Принципи та методи оцінки ефективності управлінських рішень

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ОПТИМІЗАЦІЇ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

3.1 Проблеми використання принципів і методів оцінки ефективності управлінських рішень

3.2 Атестація персоналу як один з методів підвищення ефективності прийняття управлінських рішень

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ



ВСТУП

Характерною ознакою управління будь-якими об'єктами є досягнення певних цілей. Ця загальна особливість може бути покладена основою визначення процесу управління. Процесом управління називають цілеспрямоване вплив суб'єкта управління на об'єкт управління у цілях реалізації функцій управління. Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаєються по широкому колу завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від цього, який орган здійснює, може бути реалізована не інакше як за допомогою підготовки й виконання управлінських рішення. Фактично, вся сукупність видів концепції діяльності будь-якого працівника управління пов'язані з прийняттям і реалізацією рішень. Цим передусім визначається значимість діяльності з прийняттю прийняття рішень та визначенню його роль управлінні.

Управлінські рішення - одне з найбільш важливих процесів. Від його ефективності значною мірою залежить успіх справи. Тільки професійний менеджер володіє технологіями вироблення, прийняття, реалізації управлінського рішення, без яких ефективне керівництво організацією у складній економічної обстановці практично неможливо. Зовнішнє і внутрішнє середовище, у якій функціонує організація, схильна до безперервних змін. Щоб не приєднатися до ситуації водія, що не помітив різкого повороту дороги, контроль над станом зовнішнього і внутрішнього середовища організації має здійснюватися безупинно. Саме результати оцінки ефективності управлінського рішення є основою керівників організації коригувати прийняті раніше рішення, якщо відхилення у реалізації прийнятих раніше рішень значні.

Тільки правильно оцінивши можливі втрати часу та виграші, розробивши програму дій із запобігання можливих негативних наслідків, можна прийняти ефективне управлінське рішення.

Такими чином актуальність теми аналіз і оцінка ефективності ситеми прийняття управлінських рішень в сучасному менеджменті виступають важливим фактором розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямована на споживача і кінцевий результат - прибуток.

З огляду на перелічене коло проблем тема роботи є надзвичайно актуальною. Дослідження проведено за допомогою кількісного та якісного аналізу, моделювання, систематизації, синтезу, індукції, дедукції, узагальнення. Його основою стали праці Ф. Абрамса, И. Ансоффа, Арманда Хаммера, Кунца Р., 0'Доннела, Старобінского Є .Е, Глухова В.В та інших які розглядали систему прийняття управлінських рішень. У сучасній літературі їх послідовниками стали праці Петруні Ю.Є., Балдин К.В., Боровкова В.А., Дуброва А.М., Хрустальова Є.Ю., Шуйкова І.А., які докладно дали оцінку та зробили аналіз ситемі прийняття рішень.

Об'єктом дослідження є процес розробки і реалізації управлінських рішень. Здійснення процесу управління передбачає виконання основних його етапів: підбір інформації про управлінський об'єкт, аналіз цієї інформації, прийняття за його результатами рішення, яке в управлінському процесі є головним етапом. Предметом дослідження є аналіз та оцінка системи прийняття управлінських рішень за допомогою яких на підприємствах можна ефективно вирішити комплекс проблем.

Метою роботи є розкрити сутність системи ефективності управлінської діяльності, розглянути шляхи її формування.

Завдання роботи:

розкрити сутність, види та характерні особливості управлінських рішень;

визначити фактори, що визначають якість та ефективність прийняття управлінських рішень;

знайти методичні підходи до методів обгрунтування управлінських рішень;

розкрити принципи та методи оцінки ефективності управлінських рішень;

визначити проблеми використання принципів і методів оцінки ефективності управлінських рішень;

запропонувати рекомендації щодо оптимізації системи прийняття управлінських рішень.

управлінський рішення атестація програмований



РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Сутність управлінських рішень

Прийняття рішення є основою управління. Своєчасно прийняте науково-обґрунтоване рішення стимулює виробництво, а слабке, або несвоєчасно прийняте - знижує результативність праці. Відповідальність керівника за прийняття рішень дуже висока, керівник не має права приймати необдуманих і необгрунтованих рішень.

Управлінське рішення - це результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації [1;с.352].

Управлінське рішення характеризують такі ознаки:

- цілі (суб'єкт управління приймає рішення, виходячи не з власних потреб, а з метою розв'язання проблем конкретної організації);

- наслідки (рішення, що приймаються менеджером високого рангу, можуть суттєво впливати на стан об'єкта управління);

- поділ праці (в організації існує певний поділ праці: одні працівники зайняті аналізом проблем і прийняттям рішень, інші - реалізацією прийнятих рішень);

- професіоналізм (для прийняття рішень в організації менеджер має володіти відповідними знаннями, навичками, мати певний досвід роботи) [10].

Управлінські рішення спрямовані на розв'язання конкретних управлінських завдань, які характеризуються:

- невизначеністю, а в деяких випадках і суперечливістю умов;

- недостатністю інформації про можливі способи їх вирішення та чітки алгоритмів вирішення;

- необхідністю вирішення в обмежений час.

Виділяють три основні типи управлінських завдань:

концептуальні (стратегічні завдання, пов'язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням);

пов'язані з техніко-технологічними аспектом функціонування виробництва (створення і впровадження нової техніки, технології тощо);

які виникають унаслідок дії людського фактора (кадрові питання, соціально-психологічний клімат у колективах тощо).

Без прийняття рішень неможливо здійснити процес управління підприємством. Рішення є основою процесу менеджменту. Прийняття рішень - процес вибору курсу дій з двох або більше альтернатив. Якщо вибір зроблено - рішення прийнято.

Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Ухвалення та виконання управлінських рішень - найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління. Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.

Здорового глузду, передбачення, досвіду керівника вже недостатньо для прийняття раціональних (а в ідеалі - оптимальних) управлінських рішень. Стають необхідними спеціальні знання не тільки зі сфери рішення, що ухвалюється, але й з цілого ряду наук: психології, соціології, інформатики і т. д. Крім того, ці знання не повинні бути знаннями «взагалі», мають бути логічно «прив'язаними» до проблеми підготовки, прийняття і реалізації конкретних рішень з урахуванням особливостей державного управління.

Так, вчений Д. Форрестер - автор методу динамічного моделювання, вважав однією з основних причин недостатнього впливу наукових методів прийняття рішень на практику в тому, що «більшу частину досліджень процесів прийняття рішень починали люди, які мало ознайомлені з практикою управління та політичного керівництва» [12, с. 288]. Проблема прийняття управлінських рішень стає сьогодні однією з основних проблем удосконалення систем управління, оскільки визначальним фактором є все ж таки якість рішень, що приймаються, а не технології реалізації основних функцій управління.

У межах науки державного управління розроблена загальна теорія прийняття управлінських рішень, розробляється методологія, тобто технологія прийняття рішень і їх виконання, вдосконалюється процес навчання кадрів з даної проблематики. Застосування наукового підходу дозволяє керівникові відповідного рівня компетенції більш об'єктивно оцінювати проблемну ситуацію, враховувати наявні ресурси та обмеження, формулювати та аналізувати варіанти рішень, вибирати серед них найбільш оптимальне та передбачати його можливі наслідки. Знання теорії прийняття рішень - це професійна компетентність кожного керівника.

Поряд із науковим підходом суттєве значення мають елементи мистецтва управління. Адже не всі аспекти управлінських відносин можуть одержати своє вираження у формі наукових закономірностей. На процес управління впливають також психічні та психологічні особливості, оскільки люди по-різному сприймають одну й ту ж ситуацію, а також тлумачать можливості використання закономірностей управління. Крім того, недостатній розвиток науки і особливості соціально-економічних завдань не дозволяють у ряді випадків описати процес управління в повному та однозначно формалізованому вигляді. У даному випадку мистецтво управління сприяє переходу від теоретичних знань до конкретних рішень і дій. Воно дозволяє керівникові знаходити зв'язок між чистою теорією та дійсністю.

Як будь-який процес за участю людини, вироблення рішень має об'єктивний та суб'єктивний аспекти [11, с. 155]. Об'єктивний - це реально існуюча сукупність зв'язків та обставин, що характеризують фактичний стан керованого об'єкта та зовнішніх умов. Суб'єктивний аспект - відображення об'єктивного і реального в свідомості людини та рішень, що приймаються на цій основі. Виходячи з останнього, можна зробити висновок, що будь-яке рішення, яке приймається людиною, має суб'єктивний характер. Однак це не означає, що такі рішення не можуть бути правильними та оптимальними. Чим краще підготовлені особи, які приймають рішення, тим повніше вони сприймають і відображають у своїй свідомості об'єктивну дійсність та стан об'єкта управління.

В управлінні прийняття рішень більш систематизований процес ніж у приватному житті. Приватний вибір перш за все впливає на особисте життя, а менеджери, вибираючи напрям дій не тільки для себе, але і для організації, сильно впливають на життя багатьох людей. Деякі управлінські рішення навіть змінювали хід історії.

Найповніше визначення процесу прийняття рішень в організаціях звучить слідуючим чином: «Ухвалення рішень в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізацію певних організаційних та індивідуальних ресурсів на виконання рішення і діяльність, спрямовану на досягнення бажаного результату». Ухвалення рішень потребує витрат ресурсів. Це - виконавча фаза ухвалення рішення. Процес ухвалення рішень передбачає якусь визначену ціль чи мету діяльності - розв'язання проблеми, створення нового рівня виконання чи запобігання певній ситуації.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

- всебічну обгрунтованість рішення;

- своєчасність;

- необхідну повноту змісту;

- повноваження;

- погодженість із прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обгрунтованість рішення означає насамперед необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованих і керуючих ситем і навколишнього середовища. Потрібен ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, соціальних і економічних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної і світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішення вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної і соціальної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинне ні відставати, ні випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Спізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не спирияють рішенню вже «перезрілих» задач і ще більш збільшують і без того хворобливі процеси [1;с.361].

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, усі напрями розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинно охоплювати:

мету (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

кошти і ресурси, використовувані для досягнення цих цілей;

основні шляхи і способи досягнення цілей;

терміни досягнення цілей;

порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями;

організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноваження (владність) ріщення - строге дотримання суб'єктом керування тих прав і повноважень, що йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органа, кожної ланки і кожного рівня керування - постійна проблема, зв'язана з неминучим виникненням нових задач розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Погодженість із прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постановам, розпорядженням. На рівні окремого підприємства вона необхідні для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.

Прийняття управлінського рішення вимагає високого рівня професіоналізму і наявності визначених соціально-психологічних якостей особистості, чим володіють не усі фахівці, що мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них [2;с.149].

Отже, управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських завдань. Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.



1.2 Класифікація управлінських рішень

Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх організацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції.

Рішення можна класифікувати за багатьма ознаками:

1. за сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

загальні (прямо чи опосередковано стосуються цієї організації);

часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб).

2. за тривалістю дії:

перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);

поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

3. за рівнем прийняття:

на вищому рівні;

на середньому рівні;

на нижчому рівні;

4. за характером розв'язуваних завдань:

програмовані (це чіткий набір послідовних кроків, що сприяють вирішенню проблеми);

не програмовані (передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації та відсутністю цілей або завдань);

компромісні (нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті);

5. за способами прийняття:

одноособові (приймаються менеджерами всіх рівнів);

колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

6. за способом обґрунтування:

інтуїтивні (засновані на відчутті того, що вибір правильний). Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін.

засновані на суб'єктивних судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Ці рішення зумовлені знаннями, досвідом, стажем роботи, кваліфікацією;

раціональні рішення [13].

Існує інша класифікація (за Месконом) управлінських рішень.

Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, що виконує свої обов'язки, які обумовлені його посадою.

Ціль організаційного рішення - забезпечити рух до поставлених завдань. Організаційні рішення поділяють на дві групи [5, с.234] :

1) запрограмовані,

2) незапрограмовані.

У запрограмованому режимі кількість можливих альтернатив обмежена, вибір має бути зроблений у межах напрямів, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення - це рішення, які потребують певною мірою нових ситуацій, вони всередині не структуровані або пов'язані з невідомими чинниками. Це рішення з таких питань: якими мають бути цілі організації?, як поліпшити продукцію?, як удосконалити структуру?

Мургед і Гріффін розробили зведену таблицю, що характеризує загальні переваги та недоліки програмованих і не програмованих рішень (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1.

Порівняльний аналіз програмованих і не програмованих рішень

Характеристика	Програмовані рішення	Непрограмовані рішення
Тип рішення	Добре структуроване	Погано структуроване
Частота застосування	Часто повторюване	Нове і незвичне
Цілі	Чіткі і конкретні	Невизначені
Інформація	Легко доступна та достовірна	Отримати складно, невідомі джерела
Наслідки	Незначні	Важливі
Організаційний рівень	Низький	Високий та середній
Час для роз'язнання	Короткий	Відносно довгий
Основа для розв'язання	Правила вирішення, набір процедур	Оцінка і творчість

Запрограмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації [6, с.46].

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до не програмованого. Характеристики не програмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Запрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

Інколи, у складних ситуаціях, практикують компроміси - нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті [5, с.235].

Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення, інколи неможливо, яке не матиме негативних наслідків. Роберт Катц зауважує, що кожне рішення має врівноважувати найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яке стосується всього підприємства, буде мати негативні наслідки для певних його частин.

Тому слід розглядати організацію з позиції системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Наприклад: підприємство відмовилось від звільнення працівників під час спаду виробництва, гарантуючи зайнятість усім робітникам. Хоч додаткові витрати неминучі, але збережено довіру працівників.

Ефективні керівники розуміють, що «флюгерна тактика» не прийняття рішення такою ж мірою незадовільна або навіть гірша, ніж прийняття поганого рішення. Тим не менше трапляються ситуації, в яких вочевидь відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація має незабаром надійти, а час не є критичним чинником, то можливо краще не приймати рішення негайно.

Підходи до прийняття рішень. Під час розгляду процесу прийняття рішень, треба враховувати два моменти:

1) приймати рішення, як правило легко, але хороше рішення прийняти важко;

2) прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (заснований на судженнях) або раціональний характер.

Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.

Рішення, основане на судженнях - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.

Потреба в прийнятті рішення виникає у зв'язку із зовнішніми обставинами (припис вищестоящого органу управління, координація і регулювання відносин з іншими органами управління) і внутрішніми (відхилення від заданих параметрів діяльності, виникнення резервів, порушення дисципліни, заохочення працівників тощо). Рішення є відповідною реакцією на внутрішні й зовнішні впливи. Вони спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої цілі.

Оскільки рішення приймаються людьми, те їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості керівника, причетного до їх появи на світі. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані й обережні рішення [11].

Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично стосовні до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Звичайно, перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як варто перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними, приймаються "ривками".

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не мають потребу в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються старанністю оцінки менеджером усіх варіантів, більш критичним підходом до справи. Вони в ще меншому ступені, чим інертні, відрізняються новизною й оригінальністю.

Перераховані види рішень приймаються, в основному, у процесі оперативного керування персоналом. Для стратегічного і тактичного керування будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування й оптимізації.

Отже, необхідність класифікації виникає через ряд причин: збільшенням кількості рішень, які приймаються на різних рівнях ієрархії управління суттєво, в якісно-кількісних характеристиках, відрізняється інформація, яка використовується органами, які приймають управлінські рішення; необхідність оперативного їх прийняття без порушення режиму функціонування елементів системи управління; роз'ясненням функцій і обов'язків між персоналом управління, який бере участь у процесі прийнятті рішень, розробки структури організації управління.

1.3 Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на прийняття рішень. До них належать: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень та інші [4]. Розглянемо їх дещо конкретніше.

1. Особисті оцінки керівника (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо). Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення. Керівник, для якого головне - прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

2. Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішень завжди треба враховувати ризик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення.

Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об'єктивно розрахувати ризик (наукові публікації, статистика, опитування). Ймовірність буде визначена об'єктивно, якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистично достовірним.

Невизначеність характеризується новими, складними факторами, щодо яких не можна отримати досить релевантної інформації (наприклад, швидко змінюються обставини). У такому разі керівник може:

а) отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, цим самим зменшуючи новизну та складність проблеми;

б) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та робити передбачення про ймовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.

Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки Інформація і припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.

Врахування фактора часу та оточення іноді примушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб вибрати раціональний аналіз.

3. Інформаційні обмеження. Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, наскільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно із значними ресурсами організації чи з незначними коштами (у вартість інформації треба враховувати час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.) [16].

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди відбувається за рахунок іншого (якість тягне зростання додаткових витрат, запровадження нової технології призводить, як правило, до звільнення працівників).

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

4. Взаємозалежність рішень. Вагомі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу, наприклад: якщо організація купує нове високопродуктивне устаткування, то треба зразу ж шукати засоби для збільшення збуту продукції - завдання для відділу маркетингу, збуту [14].

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать "всю картину", дуже часто стають кандидатами на підвищення.

Б. М. Андрушків і О. Е. Кузьмін відзначають такі фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень [З, с. 114]:

-- поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо);

-- можливість застосування сучасних технічних засобів;

-- наявність ефективних комунікацій;

-- відповідність структури управління цілям та місії організації.

Аналіз впливу факторів на прийняття управлінських рішень дозволяє представити, їх у вигляді взаємопов'язаної системи (рис. 1.1.).



Рис. 1.1. Класифікація факторів, яка відображає їх вплив на ефективність прийняття рішень

Представлена класифікація базується на положеннях теорії систем, оскільки всі фактори взаємозалежні, взаємопов'язані та взаємообумовлені. Базуючись на результатах практичних ситуацій, слід відмітити, що будь-який із факторів може сприяти або перешкоджати підвищенню ефективності прийняття рішень. В обгрунтування цього висновку дамо їх конкретизацію.

Вплив людського фактору. До складників людського фактора можна віднести: професійні (рівень освіти, професійну кваліфікацію, стаж роботи, організаторські здібності, дисциплінованість, творчу активність); духовні (внутрішня культура, правова і екологічна культура, свобода особистості); соціально-психологічні (індивідуально-особистісні характеристики, потребна та мотиваційна сфера особистості, інтелектуально-пізнавальний, емоційно-вольовий компоненти); якості колективу, які пов'язані з організаційною культурою підприємства.

Ці компоненти взаємопов'язані і в комплексі проявляються при прийнятті управлінських рішень через систему цінностей, настанов тощо.

Вплив людського фактора на прийняття управлінських рішень проявляється ще й безпосередньо через дію на соціальні, психологічні фактори.

Вплив інформаційного фактора. До складників інформаційного фактора можна віднести структуру інформації і систему інформаційного забезпечення (рівень забезпечення інформацією).

Вплив інформаційного фактора проявляється, як показує практика, через організацію циркуляції інформації в каналах системи управління, що може привести до невідповідності якісних і кількісних характеристик інформації в процесі прийняття рішень. При прийнятті управлінських рішень необхідно враховувати ризик, який характеризує рівень визначеності, з яким можна прогнозувати результати.

Вплив засобів праці. Під факторним впливом засобів праці розуміються причини, які приводять до оптимізації управлінської діяльності при застосуванні нової техніки, механізації і автоматизації процесу управління. На основі результатів досліджень можна зробити висновки про зміни компонентів (у першу чергу, професійного) людського фактора, функціональної структури системи управління і форм організації праці при зміні засобів управлінської праці.

Вплив системних факторів. До складових частин системних факторів можна віднести фактор відповідності системи, механізм управління і наукову організацію управлінської праці (НОУП). Сутність системного впливу факторів визначається положеннями теорії систем -- як окремі елементи, об'єднані в систему, надають їй нові якості, так і система факторів діє на роботу персоналу управління, впливає на ефективність прийнятих рішень.

Фактор відповідності керуючої системи керованій та відповідності меті організації є наслідком виконання вимог закону гармонії і необхідної різноманітності в системі управління.

Складовою частиною системних факторів є механізм управління, який являє собою сукупність мети, організаційних форм структури управління, методів, важелів і стимулів управління. Поняття "механізм управління" охоплює методи управління та прийняття рішень. Дослідження й аналіз практики показують, що в рамках того чи іншого механізму можна застосувати відповідні методи і засоби. Особа, яка приймає рішення, завжди знаходиться в полі відносин. Вона повинна дотримуватися писаних і неписаних законів організації, яка керується механізмом управління, що відповідає певним цілям. Цим пояснюється те, що менеджери, володіючи сучасними методами управління і прийняття рішень, далеко не завжди можуть їх застосовувати на практиці.

До складових частин фактора наукової організації управлінської праці (НОУП) можна віднести такі компоненти: розподіл і кооперація праці, організація робочих місць, умови праці, нормування і стимулювання праці. НОУП безпосередньо впливає на оптимізацію опрацювання управлінського рішення, доведення його до виконавців і реалізацію.

Врахування впливу факторів на ефективність управлінських рішень потребує комплексних досліджень, на основі яких можуть бути розроблені науково обґрунтовані рекомендації для використання результатів них досліджень на практиці. Ефективні керівники намагаються збалансувати численні фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних та етичних оцінках. Тут варто врахувати логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника

Враховуючи наявність такої великої кількості факторів, що впливають на процес прийняття рішень, ми вирішили згрупувати їх у дві групи: основні і додаткові.

До основних факторів, які впливають на прийняття рішень, відносяться особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, негативні наслідки тощо.

До додаткових факторів - системні фактори, взаємозалежність рішень, психологічні фактори тощо.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність та відповідальність.

Право приймати рішення практично мають всі менеджери, але відповідні їх групи приймають конкретні рішення. Наприклад, загальнообов'язкові рішення приймають тільки лінійні керівники: витрачання фінансових коштів, видача позик, виписування матеріальних цінностей провадиться тільки за рішенням директора банку, голови правління, головного менеджера організації.

Повноваження характеризує межу (відстань) між групами менеджерів при прийнятті управлінських рішень. Так, начальник цеху не може приймати рішення, які згідно із функціональними обов'язками може приймати тільки директор, наприклад, призначення головного бухгалтера, розпорядження фінансами, прийняття працівників на роботу (підписання наказів).

Обов'язковість вимагає від менеджерів обов'язкового прийняття рішень, якщо цього вимагають обставини, що склалися, в організації. Якщо товар, що продукується організацією, збитковий, то менеджер мусить прийняти рішення для підвищення ефективності виробництва або зняти його з виробництва.

Компетентність керівника характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.

Відповідальність дає підставу на санкції, які можна застосовувати до менеджерів у разі прийняття ними невдалого рішення або неприйняття рішення, у ситуаціях, які вимагають цього. При цьому можуть наступити будь-які санкції, аж до розірвання контракту за ініціативою адміністрації без відповідних виплат, кримінальна відповідальність тощо.

Сукупність вимог та рис, що забезпечують успішне виконання рішень та отримання певного економічного чи господарського ефекту формує якість управлінського рішення. Основними серед них є:

- обгрунтованість (проявляється у необхідності врахування всієї сукупності факторів та умов, що пов'язані з його розробкою. При цьому важлива роль відводиться якості інформації, що використовується, її достовірності, повноті та своєчасності надходження);

- цілеспрямованість (полягає в тому, що рішення має бути пов'язаним із спільними цілями і завданнями, які вирішуються організацією, з прийнятими концепціями стратегічних інтересів. Іншими словами, необхідно враховувати конкретну соціально-політичну, економічну ситуацію (в регіоні, країні тощо));

- кількісна та якісна визначеність управлінського рішення (передбачає досягнення певних результатів, що повинні бути виражені у кількісних і якісних показниках);

- своєчасність (покликана забезпечити адекватне реагування суб'єкта і об'єкта управління на обстановку, що динамічно змінюється. Мистецтво керівника в реалізації цієї вимоги полягає в тому, щоб впіймати момент прийняття і реалізації управлінського рішення. Слід пам'ятати, що навіть правильно підготовлене і вивірене рішення може нанести шкоди, якщо воно прийняте і реалізоване передчасно або із запізненням);

- непротирічність (виражає необхідність його узгодження з рішеннями, що були прийняті раніше, а також з цілями і завданнями інших підрозділів підприємства);

- конкретність (передбачає, що в діях суб'єкта управління повинен бути присутнім вибір наперед визначеного варіанта дій, а також чітке формулювання в описі цих дій, розподіл рольових обов'язків виконавців рішення, визначення часових рамок прийнятого варіанта дій);

- правомірність управлінського рішення, тобто відповідність його різним правовим нормам;

- гнучкість (забезпечує можливість внесення у готовий варіант управлінського рішення відповідних змін, які, як правило, враховують спільні і особисті тенденції розвитку ситуації);

- об'єктивність (базується на точних знаннях і правильній оцінці керівником (працівником) ситуації, яка склалася);

- врахування первинних і вторинних наслідків прийнятого і реалізованого рішення, які даються взнаки навіть через роки. Як показує практика, це одне із найважчих завдань, проте необхідних для дотримання вимог;

- повнота оформлення (пов'язана з діловодством та чіткістю і лаконічністю формування управлінського рішення);

- оригінальність управлінського рішення та його неочікуваність для конкурентів;

- економічність (ефективність) (проявляється у співвідношенні очікуваного і досягнутого ефекту управлінського рішення з витратами на його розробку та реалізацію. Дотримання цієї вимоги є основною передумовою виживання і процвітання підприємства в умовах ринкової економіки).

На основі цих вимог і рис у практиці діяльності підприємств застосовується показник, який отримав назву коефіцієнта якості управлінського рішення (Кя):

(1.1)

де: Рп - загальна кількість прийнятих управлінських рішень менеджером, протягом певного проміжку часу.

Ра - загальна кількість якісно виконаних управлінських рішень.

Рн - загальна кількість прийнятих, але не виконаних та неякісно виконаних управлінських рішень.

Якщо цей показник є більшим, ніж 70 %, то робота менеджера вважається задовільною.

Основними практичними причинами, що впливають на прийняття менеджерами неякісних управлінських рішень, є:

-- значний обсяг рішень, що приймаються керівниками;

-- рішення, що приймаються, не зв'язуються з попередніми або дублюють існуючий організаційний порядок;

-- трансформація мети рішення у процесі його руху по ієрархічних рівнях управління;

-- прийняття псевдорішень, тобто таких рішень, які не мають конкретного змісту;

-- відсутність процедури узгодженості рішень з виконавцями;

-- встановлення нереальних термінів для виконання роботи;

-- незначна кількість інноваційних та стратегічних рішень, що приймаються керівниками;

-- недостатнє інформаційне забезпечення прийняття рішень;

-- прийняття рішень під впливом емоцій;

-- прийняття рішень без урахування можливостей ризику і попередження його наслідків.

Отже, на прийняття управлінських рішень найважливіший вплив мають фактори, такі як: середовище прийняття рішень, інформаційне забезпечення, поведінка менеджера, наявність ефективних комунікацій тощо. Існують також фактори, які негативно впливають на результати рішень, а деякі з них і призводять до неефективних рішень, тому першочерговим завданням є підготовка професійних менеджерів на всіх рівнях управління, знайомих із сучасними технологіями менеджменту.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ І ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

2.1 Методологічні підходи до методів обгрунтування управлінських рішень

Щоб прийняти ефективне управлінське рішення, менеджеру необхідно як мати багатий досвід, а й досить кваліфіковано застосовувати практично:

1) методологію управлінського рішення;

2) методи розробки управлінські рішення;

3) організацію розробки управлінського рішення;

4) оцінку якості управлінських рішень [19, с. 31].

Методологія управлінського рішення є логічною організацію діяльності з розробки управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розроблення рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем операцій.

Методи розробки управлінські рішення містять у собі кошти та прийоми операцій, необхідних з розробки управлінські рішення. До них належать способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів та ін.

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

методи колективного творчого пошуку («мозковий штурм», конференція ідей, метод колективного блокноту);

методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо.

Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.

Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби «мозковий штурм» не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:

не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;

ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;

заохочується вільне творче мислення;

забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;

заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.

Метод «конференція ідей». Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до «конференції ідей» осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

Метод «колективного блокноту» поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:

яке нове застосування об'єкту можна запропонувати?

які модифікації об'єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?

що можна на об'єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?

що можна на об'єкті замінити і т.д.?

Метод фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об'єктів на об'єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об'єкта. Метод фокальних об'єктів реалізується у такій послідовності:

а) вибирається фокальний об'єкт та встановлюється мета його удосконалення;

б) навмання вибирається декілька випадкових об'єктів;

в) складаються списки ознак випадкових об'єктів;

г) ознаки випадкових об'єктів приєднуються до фокального об'єкту;

д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;

ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.

Організація розробки управлінського рішення передбачає впорядкування діяльності окремих підрозділів, і окремих працівників у процесі вироблення рішення. Організація здійснюється з допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Технологія розробки управлінського рішення - варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їх здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.

Якість управлінського рішення - сукупність зазначених властивостей, які має управлінське рішення, відповідальних у тому мірою потребам успішного розв'язання проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.

Об'єкт прийняття управлінського рішення - багатогранна діяльність підприємства незалежно з його форми власності. Зокрема, об'єктом прийняття рішень є такі види діяльності:

технічний розвиток;

організація основного і допоміжного виробництва;

маркетингова діяльність;

економічний добробут і фінансовий розвиток;

організація заробітної плати, преміювання;

управління;

бухгалтерська діяльність;

кадрове забезпечення;

інші види діяльності.

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, що використовуються після ухвалення рішення, можна розділити:

на що входить і на що йде;

оброблювану і не оброблювану;

текстову і графічну;

постійну і змінну;

нормативну, аналітичну, статистичну;

первинну і вторинну;

директивну, розподільну, звітну.

Правильно поставлене завдання зумовлює необхідність конкретної інформації ухвалення рішення. Тому точність постановки завдання багато значить у процесі прийняття рішення менеджером. Прийняття рішень властиво кожному виду діяльності, від нього може залежати результативність роботи одної людини, групи осіб або всього народу певної держави. З економічної і управлінської точок зору ухвалення рішення слід розглядати, як чинник підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, у кожному даному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

виникнення проблем, якими необхідно ухвалити рішення;

вибір критеріїв, за якими відбуватиметься ухвалення рішення;

розробка й формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин;

твердження (прийняття) рішення;

організація робіт з реалізації рішення - зворотний.

Об'єктом до виникнення проблем можуть бути підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, внаслідок діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження зростання продуктивність праці та її якості, прибутків і рентабельності); і навіть виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів.

Аналіз як частину процесу прийняття рішень. У разі неповноти інформації з досліджуваної проблеми, неможливості все суворо розрахувати і проаналізувати, і навіть множинності думок про цілі, критеріях їх перевагу тощо. У разі ринкової економіки ступінь невизначеності економічної поведінки суб'єктів ринку досить висока [17, с. 82]. У зв'язку з цим великого практичного значення набувають методи перспективного аналізу, коли це треба приймати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації та роблячи вибір з кількох альтернативних варіантів. Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз стану і приймати управлінські рішення, зокрема на рівні підприємства: за умов визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен із випадків:

1) аналіз стану та прийняття управлінські рішення за умов визначеності. Це найбільш простий випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та його результати. Потрібно вибрати одне із можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору тому випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.

Розглянемо дві можливі ситуації:

- є два можливі варіанти: у разі аналітик мусить вибрати (чи рекомендувати у виборі) одне із двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна: визначається критерій, яким робитиметься вибір; методом «прямого рахунку» обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів; варіант, із найкращим значенням критерію рекомендується до відбору;

- число альтернативних варіантів більше двох: процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється через множинності варіантів, техніка «прямого рахунки» у разі мало застосована. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (у разі цей термін означає «планування»). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічний тощо.), але практично в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування.

2) аналіз стану і прийняття управлінські рішення за умов ризику. Така ситуація зустрічається практично найчастіше. Тут користуються вірогіднісним підходом, який передбачає прогнозування можливих фіналів і присвоєння їм ймовірностей. У цьому користуються:

- відомими, типовими ситуаціями (наприклад: можливість появи герба під час кидання монети дорівнює 0,5);

...