Принципи та методи оцінки ефективності управлінських рішень

- попередніми розрахунками ймовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома можливість появи бракованою деталі);

- суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з допомогою групи експертів. У складних ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень;

3) аналіз і прийняття управлінські рішення за умов невизначеності. Така ситуація розроблено у теорії, проте, формалізовані алгоритми аналізу застосовуються нечасто. Основна трудність полягає у тому, що неможливо оцінити ймовірності фіналів.

4) аналіз стану і прийняття управлінські рішення за умов конфлікту. Найскладніший, мало розроблений з практичного погляду, аналіз. Безумовно на практиці такі ситуації трапляються досить часто. У разі їх намагаються зводити до однією з перших двох ситуацій або використовують із прийняття рішень неформалізовані методи. Оцінки, отримані у результаті застосування формалізованих методів, є лише базою до ухвалення рішення.

Стадії процесу прийняття рішень. Підготовка, затвердження й реалізація рішень як процес управлінської праці керівника мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів та способів досягнення мети діяльності. У цьому керівник, відповідальний за розвиток системи, має з безліччю можливих цілей і з значним числом конкуруючих засобів і коштів, які можна використовуватимуться досягнення кожної окремої мети. Та насамперед потрібно встановити зміст завдань, що забезпечують досягнення цілей. Ці завдання можуть бути як з так званого «дерева завдань» [21, с. 3].

Процес ухвалення рішенння із технологічної погляду можна відобразити як послідовность етапів і процедур. Менеджмент розглядає управлінське рішення як процес: підготовка рішення; ухвалення рішення; реалізація рішення. На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, до складу якого пошук, збирання та обробку інформації, і навіть проявляються й формулюються проблеми, які потребують вирішення. На стадії затвердження рішення здійснюються розробка й оцінка альтернативних прийняття рішень та курсів дій, проведених з урахуванням багатоваріантних розрахунків; відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення. На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контролю над ходом його виконання, вносяться необхідні корективи, і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення.

Кожне управлінське рішення має власний конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є застосування таких форм, методів, засобів і інструментів, які б сприяти досягненню оптимального результату [22, с. 63].

Отже, зміна у припустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно збільшити ефективність розв'язання проблеми шляхом застосування ефективніших засобів її досягнення. Ключем до ефективного рішення є чітке формулювання проблеми, вибір кінцевих цілей, розробки шляхів досягнення мети, оцінки їхньої ефективності, експериментальної перевірки, уточнення кінцевих цілей, розробки нових варіантів розв'язання тощо. У процесі роботи необхідно виявляти гнучкість у разі виникнення нових факторів, і проводити переоцінку отриманих результатів, а окремих випадках змінювати ідеї, які у його основі.



2.2 Підходи до оцінки ефективності управлінських рішень

У менеджменті термін «ефективність» -- один з найчастіше вживаних і застосовується в тих випадках, коли йдеться про конкретне оцінювання. Застосування критерію ефективності до управлінських рішень тісно пов'язане з виживанням організації.

Критерій ефективності - це наближене вираження критерію раціональності у прийнятті рішення. Тому коли вимірюють чи оцінюють ефективність, потрібно знати, які або чиї цінності максимізуються. Визначивши їх, потрібно встановити, як виміряти ступінь досягнення цих цінностей. Наступне завдання -- поєднання ступеня досягнення цінностей з конкретною практичною діяльністю, тобто прогноз того, які результати будуть досягнуті, якщо обрати саме цей варіант управління. А в кінцевому підсумку необхідно зіставити ці результати з витратами вибору [15].

Ефективність управління - один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результатів управління та ресурсів, витрачених на їхнє досягнення. Оцінити ефективність управління, на перший погляд, можна шляхом порівняння отриманого прибутку та витрат на управління. Але такий підхід є спрощеним і не дає точних результатів, оскільки метою дії, що управляє, не завжди є прибуток. Крім того, оцінка ефективності за отриманим прибутком приховує роль управління в досягненні кінцевого результату. Результат управління може бути не тільки економічним, але й соціальним, соціально-економічним, прибуток же зазвичай виступає як опосередкований результат. Складність також виникає в тому, що витрати на управління не завжди можна достатньо чітко виділити.

Поняття «Ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення й ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіям процесу ухвалення управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватися свої підходи до оцінки й показники ефективності.

Ефективність у загальному вигляді - будь-яка результативність (виробництва, управління, праці). В економічній теорії  [7] розрізняють два види ефективності: економічну й соціальну. Економічна ефективність характеризується відношенням отриманого результату до витрат.

Соціальна ефективність виражає ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари, послуги.

Зазвичай ефективність оцінюється на якісному рівні й виражається динамікою об'ємних і якісних показників: виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва й обігу, прибули та інших, що відображають результати діяльності колективу підприємства в цілому. При цьому, зазвичай, не виділяється ефективність поетапна (розробки й реалізації рішень).

При всіх труднощах оцінки ефективності управлінської праці теоретично-методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів розроблені більш розгорнуто ніж управління в цілому. Так, відомі методи оцінки ефективності впровадження нової техніки, автоматизованих систем управління, тощо.

Дотепер для характеристики економічної ефективності управління на державному рівні серед інших використовувався загальний показник - національний дохід (знов створена вартість) за конкретний період часу, на рівні галузі - показник продуктивності праці, на рівні підприємства - прибуток.

Для оцінки економічної ефективності управління в широкому сенсі використовуються загальні показники.

Правомірною є й оцінка ефективності виконання окремих управлінських функцій: планування, організації, мотивації, контролю (робота окремих підрозділів апарату управління). Для цього використовується також комплекс показників, що відображають специфіку діяльності за кожною управлінською функцією. Так, наприклад, за функцією планування оцінюється ступінь досягнення поставлених цілей (планових завдань); за функцією організації - оснащеність підприємства сучасним технологічним устаткуванням, текучість кадрів; за функцією мотивації - використані методи впливу на колектив (заохочення, покарання, їхні співвідношення); за функцією контролю - кількість порушень трудової, технологічної дисципліни, тощо.

Оцінка ефективності управління може здійснюватися за різні календарні відрізки часу (місяць, квартал, рік). Динаміка цих показників, а також зіставлення з аналогічними даними однорідних підприємств, що працюють у подібних природно-географічних і економічних умовах, дозволяють зробити висновок про ефективність роботи апарату управління.

Викладений підхід до оцінки ефективності правомірний як для характеристики результативності роботи апарату управління в цілому, так і для оцінки конкретних рішень. У першому випадку ефективність відображає результативність процесу управління, який виявляється через  сукупність ухвалених і реалізованих рішень, у минулому періоді. У другому випадку викладена методологія оцінки цілком прийнятна для оцінки окремих управлінських рішень. За даною схемою, наприклад, може здійснюватися оцінка ефективності стратегічних рішень. За тактичними рішеннями оцінка ефективності можлива не в такому глобальному варіанті, а при деякому спрощенні розрахунку.

Для оптимальної оцінки слід перевірити ефективність управлінських рішень, наприклад за показниками використання основних факторів виробництва: робочої сили, землі, технічних засобів. При цьому слід враховувати соціальні та психологічні аспекти проблем, оскільки заходи вдосконалення організації праці, виробництва i управління повинні сприяти не тільки збільшенню виробництва споживчих вартостей, економії живої i уречевленої праці, а й поліпшенню психологічного клімату, взаємовідносин у колективі, зростанню задоволеності від праці [17, с.10].

Одним з найголовніших завдань управлінського апарату підприємства є правильно спланувати концепцію управління на підприємстві, для того, щоб воно працювало на найкращому рівні. Всього виділяють три найбільш поширені підходи до оцінки ефективності управління: інтегральний, рівневий та часовий.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного показника, який охоплює декілька часткових показників ефективності управління. Інтегральний підхід є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації. Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності:

1) індивідуальний;

2) груповий;

3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають.

Ефективність управління при використанні кожного підходу є індивідуальною і залежить від низки факторів. Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кожного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління. Часовий підхід до оцінки ефективності дозволяє краще усвідомити обов'язки менеджерів в організації -виявляти фактори ефективності та впливу менеджера. Але слід пам'ятати, що може виникати і низка перешкод на шляху менеджера. Виникнення проблемної ситуації може бути пов'язане з двома різними фазами управління підприємством. У першому випадку стан підприємства віддаляється від запланованого, що може завадити досягненню остаточної мети. У другому проблемна ситуація постає у зв'язку з майбутнім станом підприємства, який забезпечує мету, а також сукупність проміжних станів, що формують найбільш ефективну траєкторію руху до остаточного стану. Слід зауважити, що для більш повного осмислення керівниками суті проблеми досить ефективним є використання ряду концепцій ефективності управління. Їхня дієвість та результативність є загальновідомою. Цільова концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей.

Не зважаючи на свою привабливість та зовнішню простоту, застосування цільової концепції пов'язане із низкою проблем:

- досягнення цілі не завжди є легко вимірюваним;

- організації здебільшого намагаються досягти декількох цілей, частина з яких суперечлива за змістом (досягнення максимального прибутку - забезпечення максимально безпечних умов роботи);

- спірним є існування загального набору «офіційних» цілей (складність досягнення згоди серед менеджерів щодо конкретних цілей організації).

Системна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої на результати діяльності організації впливають як внутрішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовнішнього середовища.

Системна концепція організації акцентує увагу на двох важливих міркуваннях:

1) виживання організації залежить від її здатності адаптуватися до вимог середовища;

2) для задоволення цих вимог повний цикл «входи - процес - виходи» повинен знаходитись в центрі уваги керівництва.

Концепція ефективності управління на основі досягнення «балансу інтересів» - ця концепція акцентує увагу на відносній важливості різних групових та індивідуальних інтересів в організації. Визначення ефективності управління за концепцією досягнення «балансу інтересів» ґрунтується на вимірюванні ступеню задоволення потреб всіх груп, зацікавлених у результатах діяльності організації. Головним критерієм оцінки ефективності управління за цією концепцією є досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у результатах діяльності організації груп.

Функціональна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої управління розглядається з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, а ефективність управління характеризує співставлення результатів та витрат самої системи управління.

Композиційна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої ефективність управління визначається ступенем впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

Серед показників, що характеризують результат діяльності організації, найбільш широко використовуються наступні:

- продуктивність праці;

- розмір зниження собівартості продукту;

- обсяги приросту прибутку;

- обсяги реалізації продукту тощо.

Всі вищепераховані аспекти діяльності підприємства є досить вагомими, але є ще один досить важливий - використання автоматизованої інформаційної системи для впровадження управлінських процесів. Ефективність діяльності підприємств залежить від якості управлінських рішень. Якість управлінських рішень прямо залежить від кількості переробленої інформації і від термінів формування результатів. Ефективне управління, ефективна організація управлінських процесів не мислиме в даний час без автоматизації процесів вирішення великої кількості задач і впровадження технічних засобів, програмного забезпечення й інформаційних технологій.

Для керування компанією важливо бачити її як єдине ціле. Необхідно вимірити й оцінити ефективність роботи окремих підрозділів, продуктів, ресурсів, клієнтів, постачальників, менеджерів. Будь-яка ситуація повинна бути показана в різних розрізах, з різним ступенем деталізації або укрупнення. На верхньому рівні облікової системи компанії знаходяться узагальнені фінансові індикатори її діяльності. На наступних рівнях інформація, що міститься в звітах, повинна забезпечувати можливість розкриття і діагностики причин, що обумовила ті або інші значення індикаторів верхнього рівня. Управлінський процес задається зверху від потреб вищого менеджменту в адекватній управлінській інформації.

Задача технології управлінських процесів виходить з деяких обов'язкових, але часто не відповідних вітчизняній практиці припущень, перше з яких говорить: «Керівництво підприємства має чіткі стратегічні і тактичні цілі: будь-який процес починається з постановки цілей і оцінюється за досягнутими результатами, часом і витратами на їх досягнення». Менеджер може моделювати можливі рішення й оцінювати потенційні результати.

Для цілеспрямованого управління компанією (відповідно до цілей компанії) необхідна наявність погоджених на рівні вищих менеджерів аналітичних показників, які досліджуються індикаторів успішності її діяльності. Ця система обраних показників повинна надавати менеджерам інформацію про те, як йде просування до намічених цілей або попереджати про погіршення ситуації. Реалізована в управлінському обліку економічна модель підприємства дозволяє будувати класичну схему управління за наступними етапами:

Ї планування робіт;

Ї збір і аналіз даних про процеси, що відбуваються;

Ї аналіз відповідності фактичних результатів плановим показникам;

Ї розробка організаційних, фінансових, маркетингових і інших процедур, що знижують вплив несприятливих факторів, до яких можна віднести зниження ринкового попиту або зміну вартості комплектуючих виробів;

Ї адаптація подальших планів робіт з урахуванням сформованих умов.

Таким чином, спланована діяльність підприємства виступає важливим фактором, який визначає ефективність та рентабельність даної установи [18].

Заслуговує на увагу й інший підхід до оцінки ефективності управлінських рішень, орієнтований на використання об'ємних показників та питомих якісних показників:

по-перше, результативність маркетингу виявляється через ефективність комерційних рішень, прийнятих за матеріалами проведених заходів щодо вивчення попиту. Під ефективністю заходів (проведених у рамках ухваленого рішення) мають на увазі порівняння витрат на їхню організацію й проведення, а також отриманих результатів.

по-друге, правомірно при оцінці використовувати поняття сукупний економічний ефект, оскільки в досягнутих результатах міститься частка праці працівників різних спеціальностей (товарознавців, продавців, тощо). Разом із сукупним можливе обчислення економічного ефекту, який може бути віднесений до діяльності тільки маркетингової служби (наприклад, при оцінці ефективності розроблених прогнозів попиту товарообігу).

по-третє, господарські організації, що діють на ринку, орієнтовані, з одного боку, на реалізацію місії щодо задоволення попиту споживачів, з іншого - на підвищення економічних показників своєї діяльності. Тому, оцінка ефективності рішень включає розрахунок соціальної й економічної ефективності.

по-четверте, точний розрахунок ефективності рішень вимагає строгого обліку доходів і витрат за окремими товарними групами, що дуже незручно. Тому рекомендується використання так званих, питомих показників - прибуток на 1 млн. грн. товарообігу й витрачання обігу на 1 млн. товарних запасів (або на 1 тис. гривень товарообігу витрат).

Ефект комерційних рішень у найбільш загальному вигляді й перш за все кількісно виражається в прирості обсягу товарообігу, прискоренні товарної оборотності та в зменшенні обсягу товарних запасів.

Кінцевий економічний результат виявляється в збільшенні доходів організації або підприємства (на суму реалізованого накладення) та в зменшенні витрат.

Розрахунок економічної ефективності рішень, результатом яких виявилося збільшення товарообігу, а, отже, доходів і прибутку, проводиться на підставі матеріалів оперативного обліку й бухгалтерських даних організації за останній звітний період.

Економічна ефективність заходів щодо вивчення попиту, результатом яких виявилося зниження товарних запасів, характеризується скороченням витрат оборотності на залишок товарів, що, впливає на обсяг отриманого прибутку.

Економічна ефективність заходів щодо вивчення попиту відбивається також на прискоренні оборотності товарів.

Отже, розглянуті підходи розкривають окремі аспекти оцінки ефективності управлінських рішень, проте вирішення всієї проблеми вимагає подальшого проведення наукових досліджень в області ефективності управління. Управлінське рішення - це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Розуміння природи прийняття рішення важливо для будь-якого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.  Рішення бувають різних видів, такі як особливі, одиничні, політичні,  економічні, регулятивні, постановочні, організаційні та інші рішення. Важливо знати методологію прийняття рішень. Вона допомагає структурувати даний процес і сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень.

2.3 Принципи та методи оцінки ефективності управлінських рішень

Рано чи пізно менеджери мають переходити від аналізу подій, що відбулися, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої точки, коли можна впевнено приступити до розв'язання проблеми. Важливо пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на проблему, що виникла. Досвідчені менеджери постійно починають дії щодо поліпшення ситуації, підвищують вимоги до роботи й запобігають виникненню проблем, які можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

Менеджер вибирає дії (альтернативи), які часто реалізовуються в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер має розглянути альтернативи, впевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А буде краще відповідати поставленій меті, ніж альтернатива Б або С. Однак це складний процес просування до істини.

Невизначеність у процесі ухвалення рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається ототожнення понять рішучість і прийняття рішень. На багатьох підприємствах керівників оцінюють і нагороджують за те, наскільки швидко й упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому разі розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується миттєвості й рішучості суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, незважаючи на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

У менеджменті рішучість розглядається як здатність прийняти рішення і втілити його в життя, а ухвалення рішення -- це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації та зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення спонтанно.

В основі процесу ухвалення рішень з управління підприємством лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість ухвалювати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Структура і форма організації мають бути пристосовані до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їхнім виконанням. Не можна не враховувати й того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять із рук у руки. Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип: мета, стратегія і політика мають бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дали можливість приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, потреби в продуктах яких на сьогодні ще немає.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про ситуацію, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня й більш низькими рівнями організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних так, щоб менеджери вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм справді потрібні, й не були перевантажені фактичним матеріалом, що не стосується справи.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясної мети і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, й постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах для визначення оптимальних напрямів дій організації. За своєю природою перелічені принципи є універсальними, і їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницькій діяльності.

Методів оцінки ефективності безліч, вони класифікуються за складністю виконання, за характером виконуваних робіт, по точності одержуваних результатів, за обсягом витрат і т.д. Саме тому оцінка ефективності управлінських рішень довіряється групі висококваліфікованих фахівців. Розглянемо основні методи оцінки ефективності управлінських рішень.

1. Метод порівняння полягає в зіставленні планових показників з фактичними величинами. Дозволяє виявити відхилення, їх причини та способи для усунення відхилень.

2. Індексний метод потрібен при оцінці складних явищ, які не можна розбити на елементи. Дозволяють оцінити динаміку процесів.

3. Балансовий метод полягає в порівнянні взаємопов'язаних показників. Дає можливість виявити вплив різних факторів на діяльність організації та вишукати резерви.

4. Графічний метод застосовується у випадках, коли необхідна наочна ілюстрація діяльності підприємства.

5. ФВА (функціонально-вартісний аналіз) полягає в системному підході до дослідження з метою підвищення віддачі (корисного ефекту).

В залежності від характеру, змісту та заходи вираження змін у діяльності підприємства підбирається той чи інший метод оцінки ефективності управлінського рішення.

З точки зору ролі методів в процесі оцінки вони поділяються на:

- методи обліку зв'язку соціальних і політичних факторів з оцінкою економічної ефективності;

- методи вибору критеріїв оцінки ефективності управлінських рішень;

- методи вибору ефектів реалізації управлінських рішень;

- методи визначення значень критеріїв;

- методи розрахунку ефектів.

За характером виконуваних робіт методи оцінки можна розділити на:

- методи вибору і ідентифікації в процесі вироблення оцінки ефективності;

- методи розрахунку у процесі виконання оцінки;

- методи описів в процесі оцінки.

З точки зору ролі людини в процесі оцінки методи поділяються на:

- формальні;

- неформальні.

По точності оцінки результатів розрізняють:

- точні;

- наближені методи.

З точки зору витрат виділяють методи:

- вимагають значних витрат часу фахівців, складної обчислювальної техніки і фінансових ресурсів,

- не вимагають значних витрат.

По можливості реалізації методи можна розділити на:

- складні;

- прості.

Різноманіття методів вимагає включення в групу оцінки різних фахівців і узгодження методів, що застосовуються на різних етапах оцінки.

Фахівці, що входять до складу групи оцінки повинні бути професіоналами у своїй галузі, мати відповідну освіту та досвід роботи в даній області.

Отже, використання вищезгаданих принципів і методів збільшить ефективність прийняття управлінських рішень.



РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ОПТИМІЗАЦІЇ ПРИНЦИПІВ І МЕТОДІВ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

3.1 Атестація персоналу як один з методів підвищення ефективності управлінських рішень

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні чи звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбору, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів атестації управлінського персоналу: «мозковий штурм», анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.

Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника.

При цьому можливі наступні варіанти: заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка «добре»; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка «задовільно»; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка «погано».

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (Кв). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка «добре» приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка «добре»). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов'язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці.

Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей.

Так, для менеджера доцільно виділити дев'ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров'я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Для проставлення оцінки за п'ятим критерієм

- «Компетентність, професійні знання і практичний досвід» - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань.

Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп'ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п'ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка «п'ять» (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно «4», «З», «2», «1»).

За шостим критерієм - «Освіта» - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка «відмінно», відсутність фахової освіти - оцінка «незадовільно».

За сьомим критерієм - «Стаж роботи зі спеціальності» - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці «відмінно».

За восьмим критерієм - «Трудова дисципліна» - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев'ятим критерієм - «Інноваційна діяльність» - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій

За десятим критерієм - «Соціально-психологічний фактор» - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - «Рівень організації робіт у керованому підрозділі», - складається з 8 компонентів:

обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

оперативність працівників.

якість виконання завдань.

підвищення кваліфікації працівників.

інноваційна діяльність у колективі.

участь колективу в суспільних роботах.

трудова дисципліна.

знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу.

Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Детальніше зупинимося на восьмому показнику - «Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію». При даних правильно відповідях 95-100% - ставиться оцінка «відмінно»; 90-95% - «добре»; 85-80% - «задовільно»; менше 80% - «незадовільно».

Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглого знання, необхідні їм для виконання посадових обов'язків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.

Отже, щоб удосконалити структуру керування підприємством, потрібно вчасно і якісно здійснювати підготовку і перепідготовку працівників та керівників підприємства. Дуже важливим являється необхідність і корисність ознайомлення і вивчення основних прийомів і підходів до прийняття управлінських рішень, у яких, як правило, беруть участь багато фахівців і, у першу чергу, менеджери.



ВИСНОВКИ

Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

Запрограмовані рішення, типові частіше за все для ситуацій, що повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

Етапи раціонального розв'язання проблем діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми завдяки зробленому вибору.

На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніх обставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття рішень і інш.

Рішення можна розглядати як продукт управлінського труда, а його прийняття - як процес, ведучий до появи цього продукту. Правильно ухвалювати рішення - це область науки і може бути пізнана з книг. Прийняття ж правильних рішень це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом всього життя. Сукупність знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівня останнього кажуть про ефективно або неефективно працюючому менеджерові.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Андрушків Б. М. Основи менеджменту: Методологічні положення та прикладні механізми / Б. М. Андрушків, О. С. Кузьмін.- Тернопіль: Лілея,1997. - С. 291.

2. Ансофф, І. Стратегічне управління: Навч. посібник / І.Ансофф. - М.: Економіка, 2006.- С. 358.

3. Арманд Хаммер. Мой Век - двадцатый. Пути и встречи. Пер. з англ./ Хаммер Арманд. - М.: Прогресс, 1998. С. 188.

4. Ахутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення / Р. А Ахутдінов. - М.: Дело, 2007. - С.155.

5. Гвішиані Д. М. Организація і управління. Видання 3-є, перероблене / Д. М. Гвішиані.- М.: Видавництво МГТУ ім. Н. Є. Баумана, 1998.- С.332.

6. Глухов В.В. Основы менеджмента / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995. С. 327.

7. Голубков Є.П. Маркетинг: вибір кращого рішення / Є. П. Голубков [и др.]. - М.; Економіка, 2008 - С. 117.

8. Давидович І. Є. Контролінг: Навч. посіб. / І. Є. Давидович. -- К.: Центр учбової літератури, 2008. -- С. 552.

9. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управлинческих решений: Учебное пособие/ В. М. Колпаков.- К.: МАУП, 2000.- С. 256.

10. Маслов В.П. Інформаційні системи і технології в економіці: Навч. посібник.- К: Слово, 2005.- 264 с.

11. Моргулець О.Б. Менеджмент у сфері послуг: Навчальний посібник / О. Б. Моргунець. - К.: Центр учбової літератури, 2012. - С. 384.

12. Петруня Ю.Є. Прийняття управлінських рішень: Навчальний посібник/ за ред. Ю.Є. Петруні. - 2-ге вид. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - С. 216.

13. Райзберг Б.А. Курс экономики. 5-е издание / Б. А. Райзберг. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 672.

14. Сердюк О. Д. Теорія та практика менеджменту / О. Д. Сердюк. -- К.: Професіонал, 2004. -- 432 с.

15. Силін О.Н. Управління персоналом / Н. Г. Хайруллина. -Павлодар:ПМПИ, 2005. - 364 с.

16. Сопільник О.В. Технологія прийняття управлінських рішень: навч. посіб./ О.В. Соопільников Дніпропетр. Нац. ун-т. Ін-т. довуз. підгот. та післядип. освіти. - Д.: РВВДНУ, 2002.-108 с.

17. Стадник В.В. Менеджмент: Навч. посіб. / В. В. Стадник.-К.: Академвидав, 2003. - С. 464.

18. Старобінский Є .Е. Як управляти персоналом / Є. Е. Старобінский. Видання 4-те, перероб. і доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа ">Интел-Синтез"», 1998. - 368 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Розробка управлінського рішення. Підручник/ Р. А. Фатхутдинов. - М.: ЗАТ "Бізнес-школа " Интел-Синтез ", 2006. - С.211.

20. Федулова Л. І. Менеджмент організацій [Текст] / Л. І. Федулова. -- Львів, 2002. -- 196 с.

21. Хміль. Ф. І.Менеджмент / І. Ф. Хміль. - Київ: Вища школа, 1995. - С. 351.

22. Цигичко В.М. Керівнику - ухвалення рішень / В. М. Цигичко. - М.:Инфра-М, 2006.- 198 с.

23. Шегда. А.В. Менеджмент: Навч. посіб. / А. В. Шегда - К.: «Знання», 2002. - С. 584.

Размещено на Allbest.ru

...