%

Уп

%

Уз

%

Уур

%

Узя

2006

16

0,994

25,0

1,033

17,9

0,882

5,3

0,946

2007

16,2

1,001

24,0

0,992

21,7

1,069

5,3

0,946

2008

16,1

1,00

23,6

0,975

21,3

1,141

6,3

1,125

В среднем

16,1

1,00

24,2

1,00

20,3

1,00

5,6

1,00

В связи с тем, что все индексы рассчитаны на основе взаимосвязанных и родственных показателей, которые имеют общую тенденцию и действуют в одном направлении, можно вычислить единый суммарный индекс экономичности работников аппарата управления (Уэк) по формуле:

Уэк =4\/ Уп х Узу х Уур х Узя (4)

Чем меньше индекс, тем экономичнее аппарат управления.

Уэк2006 = 4\/ 0,994 x1,033 x 0,946 =0,993

Уэк2007 = 4\/ 1,001 x 0,992 x 0,946 = 0,984

Уэк2008 = 4\/ 1,00 х О,975 х 1,125 = 1,023

Самым экономичным является аппарат управления 2007 года, так как индекс экономичности наименьший.

Для расчета суммарного индекса результативности управленческого труда наиболее пригодны следующие показатели: производство валовой продукции на 1 работника управления, на 1 рубль расходов на управление и коэффициент окупаемости производственных затрат. Он находится по формуле:

Ко = общая сумма выручки товарного продукта (5)

Таблица 18 - Показатели результативности управленческого труда

Годы	Производство товарной продукции на	Коэффициент окупаемости Ко
	1 работника управления	1 рубль зарплаты работников управления	1 рубль управленческих расходов
	тыс. руб.	Уву	руб.	Увз	руб.	Уф
2006	666,8	0,898	36,8	1,06	3,23	0,87	1,15
2007	749,8	1,01	36,19	1,05	4,05	1,09	1,09
2008	809,9	1,091	30,69	0,89	3,84	1,035	1,07
В среднем	742,2	1,00	34,56	1,00	3,71	1,00	1,1

Индексы Уву, Увз, Уф характеризуют производительность труда работников аппарата управления, соотношение управленческих затрат.

Суммарный индекс результативности рассчитывается по формуле:

Ур = 3\/ Уву х Увз х Уф - (Кб-Ко) (6)

Соответственно при расчете по годам данный показатель равен:

Ур2006 = 3\/0,898 х 1,06 х 0,87 - (1,1-1,15) = 0,889

Ур2007 = 3\/1,01 х 1,05 х 1,09 - (1,1 - 1,09) =1,039

Ур2008 = 3\/1,091 х 0,89 х 1,035 - (1,1 - 1,07) = 0,97

Расчеты показали, что наиболее результативным был 2007 год, так как индекс результативности в этот год наибольший.

Главная особенность двух суммарных индексов экономичности и результативности аппарата управления заключается в обратной пропорциональности их значений.

Чем ниже значение индекса экономичности и выше значение результативности, тем выше общий результат оценки.

Индекс общей эффективности управленческого труда рассчитывается по формуле:

Уэф = Ур + (1-Уэк) (7)

Уэф2006 = 0,889 + (1-0,993) = 0,896

Уэф2007 = 1,039 + (1-0,984) = 1,055

Уэф2008 = 0,97 + (1-1,023) = 0,947

Как показали расчеты, наиболее продуктивным, с точки зрения эффективности управленческого труда, 2007 год, в котором Уэф = 1,055. В этом году затраты на управление были наименьшими.

Таблица 19 - Вычисленные индексы

Годы	Уэк	Ур	Уэф
2006	0,993	0,889	0,896
2007	0,984	1,039	1,055
2008	1,023	0,97	0,947

Для управленческой системы данного предприятия характерно:

обособленность производственных подразделений на горизонтальном уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей;

недостаточно высокая квалификация сотрудников низшей ступени управления;

отсутствие в системе управления функционального подразделения, решающего вопросы маркетинга, осуществляющего разработку стратегических планов;

отсутствие быстрой реакции на изменения на рынке;

низкая скорость принятия решений;

отсутствие гибкости поведения.

ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Совершенствование системы управления производством - важный резерв роста его эффективности. Опыт многих предприятий показывает, что там, где руководители и специалисты постоянно совершенствуют систему и методы управления производством, трудовые коллективы обеспечивают постоянный рост производства продукции и услуг, производительности труда, лучше используют ресурсы, добиваются высокой рентабельности.

Освоение рыночных механизмов хозяйствования в России потребовало серьезных изменений в системе управления производственными и коммерческими организациями. Необходимость совершенствования структур управления обусловлена внутренними и внешними факторами, которые оказывают большое влияние на содержание управленческой деятельности.

Работа по совершенствованию управления начинается с анализа факторов, влияющих на организационное устройство и структуру управления предприятием.

К внутренним факторам относятся специализация хозяйства и ее подразделений, размеры производства и его концентрация, техническая оснащенность производства и управленческого труда, технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции, цели подразделений, обеспеченность кадрами и уровень их квалификации, природные и экономические условия (территориальное размещение производства и населенных пунктов, дорожная сеть, характер землепользования, размеры населенных пунктов).

Под воздействием внешних факторов, как прямых (влияние поставщиков, потребителей, конкурентов, государственных органов), так и косвенных (общее состояние экономики страны, политические, социокультурные факторы). Возникает необходимость в организации отдельных подразделений, отвечающих за сбыт и снабжение, ведение маркетинговой деятельности.

На примере ООО «Воскресенское» обосновывается экономическая и социальная целесообразность введения на предприятии отдела маркетинга.

В данный момент на предприятии контроль производства (переработки) и реализации продукции контролирует непосредственно начальник коммерческого отдела. Совершенно очевидно, что он не может даже от части выполнить функции отдела маркетинга, это означает что просто необходимо создание на предприятии полноценной маркетинговой службы, руководитель которой будет уже в свою очередь подчиняться начальнику коммерческого отдела.

Маркетинговая служба будет глубоко и детально изучать спрос потребителей, формировать его и стимулировать, вести рекламную деятельность. Обеспечение оборота, продаж, прибыли за счет победы над конкурентами, удовлетворение требований (потребностей) потребителей; производство и продвижение продукции на рынке за счет более полного учета возможностей предприятия и прогнозирование динамики спроса -решением этих задач призвана заниматься маркетинговая служба.

Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Так, например, некоторые из функций маркетинговой службы выполняет экономист, однако, без должного научного обоснования:

- формирует планы маркетинга по каждому виду продукции;

- анализирует конъюнктуру рынка, предъявляемые требования к качеству, уровень конкурентоспособных цен;

- готовит прогноз объема продаж по каждому виду продукции.

Переход на рыночные отношения немыслим без интенсивной маркетинговой деятельности. Маркетинг как система направлен на организацию сбыта продукции на рынке, достижения высокой эффективности производства и расширение рыночной доли предприятия. Маркетинговая деятельность предприятия базируется на следующих принципах:

- производство продукции, исходя из точного знания потребностей покупателей, рыночной ситуации и реальных возможностей предприятия;

- наиболее полное удовлетворение потребностей покупателя;

- эффективная реализация продукции и услуг на определенных рынках в запланированных объемах и в намеченные сроки;

-обеспечение долговременной результативности (прибыльности) производственно-коммерческой деятельности предприятия, что предполагает задел научно-технических идей и разработок для подготовки производства товаров, обладающих рыночной новизной;

- единство стратегии и тактики поведения производителя в целях адаптации к изменяющимся требованиям покупателей при одновременном активном воздействии на формирование спроса.

Как функция управления, маркетинг предполагает выполнение следующих действий:

- анализ внутренней и внешней среды, в которой действует предприятие;

- анализ рынков;

- изучение конкурентов и характера конкурентной борьбы;

- изучение товаров, представленных на рынке;

- формирование концепции нового товара;

- планирование товародвижения, сбыта, организации сервиса;

- формирование и реализация ценовой политики;

- разработка и реализация краткосрочных и долгосрочных маркетинговых программ;

- информационное обеспечение маркетинга;

- управление маркетингом (планирование, реализация и контроль мероприятий маркетинга с оценкой рисков, прибылей, эффективности).

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты-маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности.

Предприятие практически не проводит никакой рекламы, не занимается анализом потребностей потребителей. Для увеличения спроса покупателей необходимо использовать рекламу, которая осуществляла бы две функции: информирующую и пропагандистскую. Организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Специализация и размеры сельскохозяйственных предприятий являются основными факторами, определяющими организационную структуру и состав службы маркетинга, а также возможность ее интеграции в систему управления. Товарный ассортимент, объемы производства, емкость и доля рынка, занимаемые предприятием, определяют варианты организации исполнения функции маркетинговой деятельности и место службы маркетинга в структуре управления предприятия.

Для рассматриваемого предприятия наиболее приемлемой является комбинированная модель маркетинговой службы, при которой часть функций исполняется централизованно (сбыт), а другая часть (снабжение) - децентрализовано. В этом случае на предприятии создается группа (отдел), занимающаяся реализацией товаров, а приобретение необходимых товаров осуществляется децентрализовано, силами производственных подразделений.

Численность аппарата сотрудников службы маркетинга для сельскохозяйственных организаций можно рассчитать по методике, разработанной кафедрой управления сельскохозяйственным производством Пермской сельскохозяйственной академии:

Т = 79,68 х1 +3,04 х2 + 2,38 х3, где (8)

Т- время на выполнение функции снабжения и сбыта в целом по хозяйству, час.;

х1 - количество хозяйственных культур и групп животных, шт.;

х2 - стоимость оборотных средств, тыс. руб;

х3 - стоимость товарной продукции.

Т = 79,68 ? 4 + 3,04 ? 3964 + 2,38 ? 25107 / 26 = 14 667, 54 час.

Определив время, затрачиваемое на снабжение и реализацию продукции в целом по хозяйству, рассчитываем численность персонала службы по формуле:

К = (Т* Но) / (Н *t) , где (9)

К - численность работников службы маркетинга (снабжение и сбыта), чел.

Но - время затрачиваемое работниками службы на выполнение функций снабжения и сбыта от общего объема времени, % ;

Н - доля затрат в годовом бюджете времени работников службы на выполнение непосредственно функций снабжения и сбыта, % (приложение Б);

t - годовой бюджет времени одного работника, (1960 час.).

К= 14 667, 54 * 25,7 = 3,85

50 * 1960

В данном случае численность специалистов для обеспечения рациональной организации рабочего времени отдела предполагается в пределах 3-4 человек. Это специалисты-маркетологи по животноводству и растениеводству, специалист по снабжению.

Первоначальные затраты на создание отдела маркетинга и затраты на поддержание деятельности отдела в течение 2005 года приведены в таблице 20.

Таблица 20 - Проект распределения работ по участкам службы маркетинга

Виды работ	Объем затрат времени в год, час	В т.ч. по должностям
		Начальник службы	Маркетологи, 2 чел.	Специалист по снабжению, 1 чел.
Планирование	1190	140	700	350
Экономический анализ	1054	154	900	-
Оперативное управление	740	460	280	-
Организация и оплата труда	280	175	105	-
Организация снабжения и сбыта	1560	220	390	950
Работа с кадрами	405	150	255	-
Делопроизводство	423	78	230	115
Учет и отчетность	1227	215	700	312
Участие в совещаниях	432	136	200	96
Пребывание в вышестоящих организациях	296	120	80	96
Рабочие переходы и переезды	111	80	20	11
Прочие затраты	26	8	12	6
Итого:	7744	1936	3872	1936

Таблица 21 - Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии.

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб
Разовые затраты при формировании отдела
Ремонт помещения	90,00
Мебель	32,00
Вычислительная и офисная техника	80,00
Средства связи	4,40
Обучение специалистов	50,0
Всего	256,40
Годовые затраты операционной деятельности
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки)	216,00
Канцтовары и офисная бумага	15,40
Хозтовары	1,20
Услуги связи	3,30
Интернет	3,24
Эксплуатационные и коммунальные услуги	9,6
Представительские расходы	6 ,84
Всего	255,58
Итого	511,98

Процесс маркетинговой деятельности сопровождается ростом коммерческих расходов.

Разовые затраты на создание службы составили 256,40 тыс.рублей. Затраты на рекламу составят 525 тыс.рублей, на маркетинговые исследования 75 тыс.рублей, на стимулирование сбыта 15 тыс.рублей.

Наибольшую долю в структуре коммерческих расходов составляют расходы на рекламную деятельность, а также развитие торговой сети. Применительно к сельскохозяйственным предприятиям рекламная деятельность находится в начальной стадии своего развития. Реклама рассматривается как специфическая область отношений производителей и потребителей, и, как правило, рост затрат на рекламу сопровождается ростом объемов сбыта продукции.

Составляем штатное расписание сотрудников вновь образуемой службы и сводим в таблицу 22.

Таблица 22 - Штатное расписание вновь образуемой службы

Наименование должности	Штатная численность, чел.
Начальник отдела по маркетингу и сбыту	1
Специалисты-маркетологи	2
Специалист по снабжению	1
Итого	4

линейный оперативный управление производство

Рост коммерческих расходов сопровождается ростом эффекта от организации службы маркетинговой деятельности.

Рассчитываем экономическую эффективность внедрения маркетинговой службы.

Таблица 23 - Экономическая эффективность внедрения маркетинговой службы

Показатели	2008 год	После внедрения маркетинговой службы	Отклонение (+;-)
1.Среднегодовая численность руководителей, человек.	16	17	+ 1
2. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	25107	26609	+ 1 502
3. Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	23404	23003	- 401
4. Прибыль, тыс.руб.	1924	2 606	682

Планируемое увеличение прибыли составит 682 тыс.руб. Увеличение прибыли произойдет за счет: роста объема производства; структурного сдвига в номенклатуре выпускаемой продукции, т.е. больше будет выпускаться той продукции, которая нужна потребителю и будет востребована на рынке; улучшения качества выпускаемой продукции и как следствие этого, снижение себестоимости; уменьшение затрат, связанных с транспортировкой сырья и готовой продукции; сокращение продолжительности одного оборота.

Эффективность маркетинговой деятельности заключается в снижении издержек на снабжение и сбыт, обеспечении производства необходимыми материально-техническими ресурсами в установленные сроки и по минимально возможным ценам, увеличении объемов реализации товаров и т.д., что в итоге ведет к успешной деятельности предприятия в целом.

Проведение мероприятий по совершенствованию структуры управления необходимо проводить в комплексе для достижения существенных изменений в оптимизации управленческого труда и достижении желаемого отражения в прибыли организации.

Модель проектируемого отдела маркетинга должна не только соответствовать требованиям организации к направлениям и функциям маркетинговой деятельности, но и наиболее органично вписываться в общую структуру управления.

Проектируя структуру управления, внимание уделяется определению рационального числа ступеней и звеньев и объем работ по управлению в них.

Рисунок 3. Структура управления, проект

В фактической структуре управления директору непосредственно подчиняется 11 человек, что не соответствует рекомендуемым для сельскохозяйственных предприятий нормативов управляемости.

Норма управляемости определяется возможностями человека переработать информацию в период принятия управленческого решения. Превышение нормы управляемости приводит, как правило, к запаздыванию с принятием решений или снижению их обоснованности.

Предложенная структура управления решает проблему, связанную с большим количеством прямых линейных подчиненных директору при помощи введения новой должности - заместителя директора по производству.

Для предложенной структуры характерно: объединение функций директора по коммерческим вопросам и начальника отдела социально-культурного обеспечения; подчинение юристконсульта не непосредственно директору, а включение его в штат финансово-экономической службы; отнесение функций снабжения и сбыта, изучения конъюнктуры рынка и спроса на продукцию к функциям отдела маркетинга.

В результате число руководителей остается на прежнем уровне (16 человек). При этом при введении нового отдела и сокращении дублирующих должностей, общая численность работающих сокращается на 1 человека.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

ООО «Воскресенское» было создано в 1999 году на основе птицефабрики «Кишертская». Обеспечивает работой 161 человека. Основным видом деятельности является производство яиц и мяса (живая масса).

Финансовый анализ управления производством на ООО «Воскресенское» показывает, что выручка от реализации продукции по сравнению с 2006 годом увеличилась на 3 770 тыс. рублей, что составило Данные изменения произошли за счет увеличения объемов произведенной продукции, и за счет изменения цен. Также увеличилась себестоимость реализованной продукции на 4 899 тыс. рублей, что опережает темпы роста выручки. Таким образом, одно из важнейших направлений оптимизации производства в дальнейшем - поиск путей снижения себестоимости, что потенциально позволит увеличить прибыль.

Целью данного курсового проекта является решение задачи оптимизации организационной структуры, так как в нем раскрыта концепция управления производством предприятия. В работе рассмотрены как теоретические, так и практические аспекты вопроса об управлении производством, проведен анализ управления производством на ООО «Воскресенское» и предложены пути ее совершенствования.

Начать проектирование новой структуры предприятия необходимо с содержательного анализа старой.

Проблемы, возникающие из-за несовершенства структуры управления предприятием:

- отсутствие четкого понимания у руководства и сотрудников, кто за что отвечает.

- перегрузка высшего руководства предприятия разрешением споров между их подчиненными.

- дублирование функций в нескольких подразделениях, несогласованность действий работников, неразбериха и потеря времени сотрудников.

- конфликты между руководителями и их подчиненными по вопросам распределения обязанностей, «спихивание» работы друг на друга. В результате -- задержка выполнения работ, необходимых для нормального функционирования и развития предприятия.

- обособленность производственных подразделений на горизонтальном уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей;

- недостаточно высокая квалификация сотрудников низшей ступени управления;

- отсутствие в системе управления функционального подразделения, решающего вопросы маркетинга, осуществляющего разработку стратегических планов;

- отсутствие быстрой реакции на изменения на рынке;

- низкая скорость принятия решений;

- отсутствие гибкости поведения.

Практическую значимость курсового проекта может составить внедрение на предприятии следующих предложений:

· ввести маркетинговую службу;

· вести активную рекламную деятельность;

· исключение дублирующих функций путем передачи части полномочий отделу маркетинга;

· рационализация количества прямых подчиненных директору путем введения новой должности - заместителя по производству;

· рекомендация по более четкому составлению должностных инструкций, с указанием прав и обязанностей, что должно быть у каждого работника;

· повышение эффективности деятельности предприятия за счет повышения оперативности достижения необходимых результатов и слаженности действий сотрудников.

· снижение затрат предприятия, за счет четкой специализации подразделений и сотрудников, устранения дублирования функций и, таким образом, снижения затрат на выполнение каждой отдельной работы.

Расчеты показывают, что при реализации предложенного плана ООО «Воскресенское» улучшит показатели прибыли на 682 тыс. рублей, что произойдет за счет более рационального построения структуры управления, а также более прогрессивного подхода к снабжению и сбыту продукции, что позволит вести рекламную деятельность, осваивать новые рынки реализации.

Перечисленные меры по усовершенствованию управления производством позволят резко повысить конкурентоспособность продукции, что в первую очередь отразиться на улучшении экономических показателей - объеме выпускаемой продукции, прибыли, рентабельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арашуков В. Формы организации сельскохозяйственного производства и предпринимательства // АПК: экономика и управление №11, 2005.

2. Баклаженко Г. Проблемы хозяйственного управления АПК // АПК:

экономика и управление №7 1999.

3. Баклаженко Г.А., Смирнова Л.А. Развитие сельскохозяйственного маркетинга // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий №2, 2005.

4. Вачигов Д. Д. Основы менеджмента. М.: "Высшая школа", 2006.

5. Гешель Н. Аппарат и персонал управления сельскохозяйственного предприятия // АПК: экономика и управление №8, 2005.

6. Голубов И.И. Формирование интегрированной системы маркетинга в птицеводстве // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий №7, 2008.

7. Горин В. Система управления: слагаемые успехи // АПК: экономика и управление № 2 2005.

8. Конкон Ю. О научном сопровождении реформирования АПК // АПК: экономика и управление №9, 2008.

9. Магомедов А.Н., Оверчук Л. Аграрный маркетинг в системе хозяйствования // АПК: экономика и управление №1, 2006.

10. Макин Г. Организация управления в АПК в современных условиях // АПК: экономика и управление №1, 1999.

11. Мухамеджанов Р.М. Создание маркетинговой системы разноуровнего управления в региональном АПК // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий №10, 2005.

12. Поршнев А.Г, Румянцев З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2006.

13. Пиличев Н.А. Управление агропромышленным производством. М.: КОЛОС, 2005.

14. Романенко Г. О неотложных мерах по стабилизации и развитию агропромыщленного производства // АПК: экономика и управление №5, 1999.

15. Самородский В. Совершенствование механизма управления агропромышленным комплексом//АПК: экономика управления №6, 1999.

16. Скляров И.Ю. Повышение эффективности предпринимательской деятельности в сельском хозяйстве // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий №11, 2005г.

17. Ушачев И.Г. Формирование рациональных систем управления в АПК. Москва "Экономика и информация" 1999

18. Ушачев И. Проблемы управления агропромышленным комплексом России //АПК: экономика управления №11 2005.

19. Шакиров Ф.К. Организация сельскохозяйственного производства. М.: КОЛОС, 2005.

20. Шутьков А. Управление и аграрная политика // АПК: экономика управления №9 2005.

21. Хицков И., Макин. Г., Тихомиров В. Концепция основ управления агропромышленным производством на Федеральном и региональном уровнях //АПК: экономика управления №9 2005.

22. Эпштейн Д., Тиллак П. Антикризисное управление в сельскохозяйственных предприятиях // АПК: экономика и управление №4, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...