Идеальный менеджер

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

I. Понятие Менеджер

II. Понятие Идеал

2.1 Идеальный менеджер (книжный)

2.2 Досье на книжного менеджера

III. Менеджер и стремление к идеалу

3.1 Менеджер - Лидер

3.2 Мастерство общения

3.2.1 Деловое общение его виды и формы

3.2.2 Деловая беседа как основная форма делового общения

3.3 Презентабельная внешность

3.4 Умение работать с людьми и управлять людьми

3.4.1 Политика кнута и пряника

3.4.2 Психология Влияния

3.5 Честность и порядочность

3.5.1 Честность

3.5.2 Порядочность

3.6 Способность быстро принять правильные решения

3.7 Создание команды

Заключение

Источник и литература

Введение

Идеальный менеджер каков он ? Как им стать? Что такое менеджер и что такое идеал? Какими качествами нужно обладать и что в себе развивать? Об этом стоит задуматься каждому кто хочет стать менеджером и стремиться к идеальному успешному будущему.

Во всех книгах по управлению представлен некий коллаж из идеальных качеств идеального руководителя. Это человек, ориентированный на результат и в то же время полон новых идей. Он внимателен к деталям, но не забывает об общей картине, он слышит, читает и чувствует «между строк», понимает необходимость изменений, но подходит к их воплощению достаточно осторожно… и так далее.

Скажите, вы хотя бы раз в своей жизни встречали того, кого хоть кто-то мог бы назвать идеальным? Вряд ли. Так почему мы все уверены, что найдем (или воспитаем) того самого идеального руководителя?

Авторы теорий и книг выдают желаемое за действительное: то, чего на самом деле не существует, они представляют как образ идеального лидера. Сколько компаний пытались сделать из своих менеджеров «эффективных», тренируя определенные качества, которые должны быть у идеала, игнорируя тот факт, что разные люди организовывают, планируют и контролируют по-разному? И дело здесь не в объеме знаний и умений, которыми обладает человек, а в стиле поведения человека.

I. Понятие менеджер

Само слово "менеджер" (менеджмент) уже прочно закрепилось в нашем лексиконе. Оно пришло к нам с Запада и сейчас неотъемлемо от нашей жизни. Первоначально данный термин обозначал умение объезжать лошадей и править ими. В основе этого слова лежит английский глагол "to manage" (управлять), который в свою очередь исходит от латинского "manus" (рука). Буквальный перевод термина "менеджмент" - "руководство людьми". В современной литературе менеджмент понимается как процесс управления отдельным работником или целым коллективом.

Итак, история слова "менеджер" достаточно долгая. Но чтобы выделить и определить основные качества современного менеджера, надо знать историю науки менеджмента. Какое же время считается временем зарождения менеджмента или с чего начинается менеджер?

Официально считается, что менеджмент зародился примерно семь тысячелетий назад. Период существования менеджмента можно характеризовать как эволюционный процесс. Одно то, что за этот период произошло пять управленческих революций, говорит о изменении требований к менеджеру и месте самого менеджера в обществе. Как было уже выше сказано, около семи тысяч лет назад произошло событие, которое положило начало менеджменту, - это появление письменности в древнем Шумере. Данное событие принято называть первой управленческой революцией или "религиозно-коммерческой" революцией. Оно привело к тому, что в обществе появился особый слой "жрецов-бизнесменов", которые осуществляли торговые операции, деловую переписку, могли производить математические коммерческие расчеты, а так же передавать ценные знания потомкам.

Другим шагом этой революции явилось то, что в древнем обществе началось расслоение высшей касты священников. Причиной раскола явилось то, что религиозные принципы начали трактоваться по-разному. В частности, если ранее в дань богам надо было приносить человеческие жизни, то позднее появилось мнение, что боги будут удовлетворены приношением денег, скота, ремесленных изделий, драгоценностей.

Как видим, к управленцам того времени предъявлялись немалые требования. Необходимо было хорошо знать все религиозные законы и обряды, уметь убеждать людей и поддерживать их веру, а также умело вести деловую документацию, владеть основами математики.

Второй крупный шаг в развитии образа менеджера и менеджмента пришелся на время правления вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). Этот правитель разработал свод законов управления государством. Регулированию стали подвластны общественные взаимоотношения между различными социальными группами. Нововведением в менеджменте стало лидерство, то есть защита и опека людей. Стали появляться новые методы мотивации поведения работающего слоя, то есть зарождаться новая философия управления.

Третья революция, известная как "производственно-строительная", относится к временам правления другого великого царя Навуходоносора II (605-562 гг.). Многим известна данная личность как автора проектов некоторых из семи чудес света (Вавилонская башня и висячие сады). В области менеджмента он внес свой вклад как соединитель государственных методов управления с контролем сферы производства и строительства. Так расширяются требования к менеджеру в области управления персоналом и контроля качеством, организации целой системы власти.

Зарождение капитализма, бурный рост промышленности в развитых странах - четвертая управленческая революция. Собственники стали сменяться большим количеством акционеров, что повлекло за собой отделение менеджера от собственника. Функции менеджера постоянно расширялись. В рамки его деятельности стало входить планирование, сбыт, закупки, усовершенствование всего процесса, делопроизводство и так далее. Менеджмент стал на путь профессионального развития, однако менеджер, как частичка системы управления того времени, не стал еще профессионалом. Под менеджментом понималось контролирование намеченных целей.

Окончательная, пятая управленческая революция относится к XIX-началу XX веков. Она носит название бюрократической и характеризуется появлением целого нового класса - менеджеров и науки менеджмента. Образ менеджера видоизменяется, корректируется по мере развития науки, техники, производства. И темпы этого видоизменения возрастают с каждым днем. Проблема управления человеческими ресурсами становится все более актуальной. Так, по подсчетам А.И. Кравченко, проанализировавшего большое количество работ по общей теме "Общество и экономика", опубликованных в разное время, всего 40% вышли в свет до 1979 года, 38% - в период с 1980 по 1984 годы, а 22% - после 1985 года. Таким образом в последние 15 лет свет увидело в 1,5 раза больше книг по данной проблеме, чем за все предшествующие десятилетия, вместе взятые.

Итак, в процессе веков происходило формирование образа идеального менеджера. Конечно, любой менеджер - это прежде всего, человек. Он обладает своими качествами, чертами характера. Однако одни качества способствуют продуктивной менеджерской деятельности, а другие - нет.

II. Понятие Идеал

Идеамл (лат. idealis от греч. ???? -- образ, идея) -- высшая ценность, наилучшее, завершенное состояние того или иного явления -- образец личных качеств, способностей;

высшая норма нравственной личности (личностный идеал); высшая степень нравственного представления о благом и должном (аксиологический идеал); совершенство в отношениях между людьми (этический идеал);

наиболее совершенное устройство общества (социальный идеал).

2.1 Идеальный менеджер (книжный)

Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно - предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация - это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.

2.2 Досье на «Книжного» менеджера

1.Доминирующее поведение: инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации

2.Фокус внимания: долгосрочное выживание организации

3.Основные личностные качества: зрелый, рассудительный, уверенный в себе, гибкий, способный к анализу, ориентированный на результат, коммуникабельный, чуткий к потребностям других

4.Критерии самооценки: насколько успешна будет организация в долгосрочной перспективе и насколько слаженно работает команда

5.Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения

6.Принятие решений: исходит из соображений стратегии, инициирует обсуждение

-Если есть свободное время: будет обдумывать решения, слушать других, планировать на будущее

7.Предпочитает нанимать: сотрудников, способных производить результаты, развивать организацию, быть частью команды

8.Продвижение подчиненных: если они обладают менеджерскими качествами, создают результат посредством планирования и организации собственной работы, подходят к задачам творчески, хорошие командные игроки

9.За что подчиненные получают похвалу: вклад в рабочий процесс и результаты организации

10.О чем подчиненные не информируют начальника: подчиненные не боятся информировать начальника о происходящем, в том числе и о неудачах

11.Неприемлемое поведение подчиненных: сразу замечает и конструктивно реагирует

12.Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, несколько его участие необходимо

13. приходят и уходят с работы: в соответствии с существующей задачей

14.Собрания: проводятся регулярно и/или спонтанно, в зависимости от ситуации

15.Повестка дня собрания: стратегия, планирование

15.Обучение персонала: учатся друг у друга

16.Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить конфликт

17.Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически

Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) десятью важными качествами:

1. Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. В его описании кода нет прочерков.

2. Он знает собственные сильные и слабые стороны.

3. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он - то, что он делает.

4. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны.

5. Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.

6. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

7. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное.

8. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

9. Он создает среду, способствующую обучению.

III. Менеджер и стремление к идеалу

Мы узнали историю слова менеджера, что такое идеал и идеальный менеджер (книжный), но какие же требование предъявляют нам при устройстве на работу, характеризуют успешного менеджера в нашей жизни. Что нам нужно знать, что бы стать идеальным менеджером? При чтение объявлений работы мы читает условия, которые от нас требуются: презентабельная внешность, грамотная речь, умение работать в команде, коммуникабельность, ответственность, пунктуальность, активность жизненной позиции.

Качества успешного менеджера:

1. Мастерством общения;

2. Умением работать с людьми;

3. Умением управлять людьми;

4. Быть честность и порядочным;

5. Способным быстро принять правильные решения;

6. Способным создать команду;

7. Уметь анализировать, обладать видением ситуации.

3.1 Менеджер - Лидер

Я хотел начать с понятия власть - лидерство - менеджер. В первую очередь менеджер это лидер - (от англ. leader -- ведущий, первый, идущий впереди) -- лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В психологии приняты различные классификации лидеров:

· по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

· по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

· по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

· формальное лидерство -- процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

· неформальное лидерство -- процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Выделяют стили лидерства:

· Авторитарный -- установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

· Демократичный -- лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

· Либеральный -- лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

Лидер, безусловно, должен обладать яркой харизмой, только тогда возможно создание коллектива, способного достичь главной цели любой компании -- стать первой на своем рынке.

Другое важное качество -- умение рисковать. Речь идет не о том, чтобы на основании анализа и интуиции принимать рискованные решения и быть готовым нести за них ответственность.

Если в кризисный момент для сохранения жизнеспособности и конкурентоспособности компанию нужно порезать, даже по живому, это нужно сделать, какой бы болезненной эта процедура ни была. В более спокойные времена это качество может быть совсем не востребованным.

В этом веке менеджеры должны быть образованными. Специальное образование сейчас необходимо. Сейчас уже требуются специальные знания. Немаловажны честность и порядочность.

Для современного человека, и для руководителя в частности, наиболее важным качеством является умение изменяться, расти вместе с бизнесом, отраслью, обществом. Ведь мир не стоит на месте, он постоянно меняется, как фондовый рынок, за минуты. И важно быстро принять правильное решение, не будучи связанным старыми представлениями или стандартами.

Настоящему лидеру в бизнесе необходима способность быстро реагировать на ситуацию, способность быстро принимать решения, брать риск на себя. Сегодня лидеру уже недостаточно быть харизматической личностью. Он должен быть человеком квалифицированным. Больше нет ни легких, ни быстрых денег. Теперь происходит разграничение понятий “собственник” и “менеджер”. И часто лидерам в бизнесе недостаточно собственного умения, чтобы грамотно управлять компанией и капиталом.

Менеджеру нужна в первую очередь решительность. Также необходима вера в людей, входящих в команду. Специалисту нужны самые разные индивидуальные качества. Например, на нынешней стадии развития капитализма в стране нужен и авторитаризм. Очень важно уметь подходить к людям с личностной точки зрения. Нужно обязательно знать, как у подчиненных дела в личной жизни.

Некоторые российские руководители думают, что нужно просто платить людям большие деньги, а ничего другого не надо. По мнению других, руководить нужно с душой. И люди, видя заботу о себе, начинают лучше работать. Чем дольше руководишь людьми, тем больше ощущаешь ответственность. И чем больше тебе доверяют акционеры, подчиненные, тем больше хочется оправдывать это доверие.

Другие авторы считают, что современный руководитель должен быть волевым, жестким, но в то же время не авторитарным. В условиях современной экономики важную роль играют его образование, профессиональные навыки и успехи. Очень важна репутация руководителя. Только за человеком с безупречной репутацией пойдут люди -- клиенты, партнеры. Характерной чертой на современном этапе является также высокая степень его персонификации -- личные и профессиональные качества.

Критерии, безусловно, изменились. Жесткие условия бизнеса диктуют новые подходы. Возросла доля ответственности менеджера за успешность развития бизнеса, увеличилась важность стратегического подхода к формированию и развитию бизнеса. Несоизмеримо возросла степень социальной ответственности руководителя за сотрудников компании -- во многом эта ответственность перешла к нему от государства.

3.2 Мастерство общения

В личностном плане человек должен быть общителен, иметь хорошую коммуникацию, быть добрым душой, отзывчивым, стремиться помогать людям, компаниям и нести в своей душе любовь к ближнему.

Специалисту по управлению персоналом необходимо, прежде всего, умение убеждать руководство и персонал. Он должен быть очень контактным, уметь расположить к себе с первой секунды разговора - вот это самое главное. Кроме того, менеджер должен обладать навыками консультанта-преподавателя, ведь ему часто необходимо убеждать своим примером, вести за собой руководителей к решению задач, стоящих перед организацией. Менеджер должен быть способен устанавливать контакты с новыми клиентами, добиваться их доверия, развивать взаимопонимание и на этой основе выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения, предоставляя качественное обслуживание и помогая клиенту находить решения по развитию его бизнеса. Он должен уметь применять деловое общение.

3.2.1 Деловое общение, его виды и формы

Искусство общения, знание психологических особенностей и применение психологических методов крайне необходимы специалистам, работа которых предполагает постоянные контакты типа "человек-человек" - политикам, бизнесменам, менеджерам и многим другим. Таким образом, умение строить отношения с людьми, находить подход к ним, расположить их к себе нужно каждому. Это умение лежит в основе жизненного и профессионального успеха. Необаятельный, угрюмый человек будет испытывать затруднения в общении с коллегами, ему сложно будет устанавливать контакты с деловыми партнерами, добиваться успехов на переговорах. Залог успеха любых начинаний делового человека, какую бы задачу он ни решал, - создание климата делового сотрудничества, доверия и уважения.

Общение с людьми - это наука и искусство. Здесь важны и природные способности, и образование. Именно поэтому тот, кто хочет достичь успеха во взаимодействии с другими людьми, должен учиться этому. В зарубежных странах учебных заведениях проблеме общения уделяется огромное внимание. В обучающие программы обязательно включаются этика и психология делового общения, большим успехом пользуются социально-психологические тренинги по общению, издаются многочисленные пособия, способствующие освоению и применению психологических приемов делового общения.

Деловое общение -- это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели.

Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция).

Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное, в нем непосредственно действуют социально-психологические механизмы.

В целом деловое общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. В деловом общении мы не можем прекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь для обеих сторон). В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить (по желанию участников) в любой момент.

Деловое общение реализуется в различных формах:

- деловая беседа;

- деловые переговоры;

- деловые совещания;

- публичные выступления.

Далее я буду рассматривать психологические особенности непосредственных участников делового общения, их умение и возможность влиять на партнера, способность добиваться эффективных результатов.

3.2.2 Деловая беседа как основная форма делового общения

Практика деловых отношений показывает, что в решении проблем, связанных с межличностным контактом, многое зависит от того, как партнеры (собеседники) умеют налаживать контакт друг с другом. При всем многообразии форм делового общения деловая беседа является наиболее распространенной и чаще всего применяемой.

Понятие "деловая беседа" весьма широко и достаточно неопределенно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями.

Под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач деловой беседы -- убедить партнера принять конкретные предложения.

Деловая беседа выполняет ряд важнейших функций.

К их числу относятся:

- взаимное общение работников из одной деловой сферы;

- совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

- контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

- поддержание деловых контактов;

- стимулирование деловой активности.

Основными этапами деловой беседы являются:

- начало беседы;

- информирование партнеров;

- аргументирование выдвигаемых положений;

- принятие решения;

- завершение беседы.

Максимальную трудность представляет для собеседников начало беседы. Партнеры очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четко представляют результаты, которые они хотят получить. Но практически всегда появляется «внутренний тормоз», когда речь идет о начале беседы. Как начинать? С чего начинать? Какие фразы более всего подходят? Некоторые партнеры допускают ошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. Можно, образно говоря, сказать, что они переходят к началу поражения.

Образно говоря, этот процесс можно сравнить с настройкой инструментов перед концертом. В любом случае на этом этапе беседы нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику. Ведь начало беседы -- это своеобразный мостик между нами и собеседником.

На первой фазе беседы ставятся следующие задачи:

- установить контакт с собеседником;

- создать благоприятную атмосферу для беседы;

- привлечь внимание к теме разговора;

- пробудить интерес собеседника.

Как ни странно, многие беседы заканчиваются, так и не успев начаться, особенно если собеседники находятся на разных социальных уровнях (по положению, образованию и т.д.). Причина заключается в том, что первые фразы беседы оказываются слишком незначительными. Следует иметь в виду, что именно несколько первых предложений часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение выслушать нас или нет. Собеседники обычно более внимательно слушают именно начало разговора -- часто из любопытства или ожидания чего-то нового. Именно первые два-три предложения создают внутреннее отношение собеседника к нам и к беседе, по первым фразам у собеседника складывается впечатление о нас.

Ниже приведены несколько типичных примеров так называемого самоубийственного начала беседы.

Так, следует всегда избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Негативные примеры: "Извините, если я помешал..."; "Я бы хотел еще раз услышать..."; "Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать... ".

Нужно избегать любых проявлений неуважения и пренебрежения к собеседнику, о которых говорят следующие фразы: "Давайте с вами быстренько рассмотрим... "; "Я как раз случайно проходил мимо и заскочил к вам... "; "А у меня на этот счет другое мнение... ".

Не следует своими первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию. Хотя это логичная и совершенно нормальная реакция, в то же время с точки зрения психологии это промах.

Существует множество способов начать беседу, но практика выработала ряд "правильных дебютов". Вот некоторые из них.

1. Метод снятия напряженности позволяет установить тесный контакт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов -- и вы этого легко добьетесь. Нужно только задаться вопросом: как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники? Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во многом способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки для беседы.

2. Метод "зацепки" позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы. В этих целях можно с успехом использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

3. Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу, без какого бы то ни было вступления. Схематично это выглядит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному и приступаем к теме беседы. Этот прием является "холодным" и рациональным, он имеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишком важных деловых контактов.

3.3 Презентабельная внешность

Одно из первых условий презентабельная внешность и многие из нас при поиске работы, которая предполагает общение с клиентами, встречают этот пункт в требованиях к вакансии. «Презентабельная внешность» - одних пугает такая строчка, других наоборот, привлекает, поскольку в своей внешности они более чем уверены.

Такое пожелание наиболее распространено для секретарей, продавцов, работников гостиничного и туристического бизнеса. Одни считают это требование дискриминирующим, другие - вполне резонным. Тезис «главное, чтобы человек был хороший» при найме сотрудников на ответственные позиции уже не играет такой роли, как в будничных отношениях между мужчинами и женщинами или друзьями. Внешность в отдельных сферах очень важна, и спорить с этим бесполезно и неблагоразумно.

Представьте, что вы наткнулись на вакансию менеджера, которая представляется вам работой мечты. Увидев в ней строчку о презентабельной внешности, вы, возможно, начинаете сомневаться. Что имеется в виду под этой субъективной формулировкой? И достаточно ли презентабельна ваша внешность для данной работы? Стоит ли вообще записываться на собеседование?

К счастью одних и печали всех остальных, эксперты опытным путем доказали важность внешности как при устройстве на работу, так и при определении заработной платы. Красивые получают больше, чем те, кого природа одарила не так щедро… Скандал? Дискриминация? Не совсем. Скорее, тривиальная человеческая психология. Особенно, если руководитель мужчина. Но не станем развивать эту болезненную тему, а лишь повернем ее в другое русло.

Презентабельность вовсе не означает непременную неземную красоту, доставшуюся от родителей. К этому термину можно подобрать синонимичные толкования: представительность, солидность, респектабельность. Выглядеть аккуратно, непретенциозно, соблюдая рамки установленного дресс-кода, своей внешностью позиционируя себя как профессионала, а не как мужчину или женщину. Это и есть презентабельность, которую, к слову, нетрудно создать самостоятельно и за короткий срок. Надо только немного поработать над собой.

Другой случай: одна из вакансий менеджера по продажам показалась вам подходящей, но там есть требование к размеру одежды. Странно, не правда ли - вы ведь не в манекенщицы нанимаетесь, а, скажем, в продавцы-консультанты. Но и здесь у работодателя есть свой интерес. Он хочет, чтобы его лица его компании существовали в одной плоскости с представляемым товаром. Если это модная женская одежда, нижнее белье или товары для здорового образа жизни, то в некоторых случаях такое требование вполне адекватно.

Презентабельная внешность - это не так сурово, как кажется. Оценивайте себя объективно, обретите уверенность, держитесь как профессионал, и вы сможете с легкостью претендовать на самые достойные вакансии.

3.4 Умение работать с людьми и управлять людьми

Главной задачей идеально менеджера, каждого менеджера это умение управлять людьми , взаимодействовать и понимать психологию человека. Оценивайте должным образом успехи ваших подчиненных. Признание - главный стимул, побуждающий к активным действиям. Даже критические замечания не могут поколебать уверенности в себе, если чередуются с похвалой.

3.4.1 Политика кнута и пряника

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приёмов был метод «кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предполагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за всё, что позволило бы их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце 19 века. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельской местности в Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало на то, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследования о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжёлой. На его концепцию «экономического человека», несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришёл Смит, о том, что человек всегда, когда ему представиться такая возможность, будет стараться улучшить своё материальное положение.

Когда возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации , в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

3.4.2 Психология влияния

Читая книгу Роберта Чалдини, я узнал много интересных способов влияние на человека, которые помогли бы стать идеальным менеджером или приблизиться к этому, и рассмотрим некоторые из них.

"Психология влияния" - одно из лучших учебных пособий по социальной психологии, конфликтологии, менеджменту, по мнению большинства западных и отечественных психологов.

1. Взаимный обмен Старые «Дай» и «Бери»

Взаимный обмен схож с пониманием политики кнут и пряник проанализировав мы это поймем , я приведу пару примеров из книги .

Несколько лет назад один профессор университета провел интересный эксперимент. Он послал открытки к Рождеству множеству совершенно незнакомых ему людей. Хотя профессор и ожидал некоторой ответной реакции, отклик, который он получил, был поразительным -- праздничные поздравительные открытки, адресованные ему, полились потоком от людей, которые никогда его не встречали и никогда о нем не слышали. Большинство тех, кто ответил на открытку, даже не пытались выяснить что-либо относительно личности неизвестного профессора, Они получили его праздничную поздравительную открытку, щелк, зажужжало, и они автоматически послали ему открытку в ответ (Kunz & Woolcott, 1976). Хотя это исследование незначительно по своему масштабу, оно прекрасно показывает действие одного из наиболее могущественных орудий влияния людей друг на друга -- правила взаимного обмена.

2. Отчет читателя (служащей из штата Орегон)

Когда я устраивалась на работу, женщина, на место которой я поступила, сказала мне, что начальник -- на редкость приятный и щедрый человек и что она никогда в жизни бы не уволилась, если бы не ждала ребенка. Она рассказала, что начальник всегда дарил ей цветы и небольшие подарки по различным поводам. Сейчас я уже шесть лет работаю с тем же начальником и могу подтвердить слова моей предшественницы. Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество, дарит мне цветы на день рождения.

Два года назад я осознала, что достигла потолка в своей профессиональной сфере. Если я хочу продолжать заниматься своей карьерой, мне надо пройти переподготовку и перейти в другой отдел или уйти в частный бизнес. Но что-то во мне сопротивляется этому. Я чувствую, что не имею права уйти. Мой начальник уже немолод, и может быть, я смогу перейти на другую работу, когда он уйдет на пенсию. А пока я чувствую, что обязана остаться -- ведь начальник всегда был так внимателен ко мне.

Меня особенно поразили обороты речи читательницы: она «может быть, сможет» перейти на другую работу, когда ее начальник уйдет на пенсию. Создается впечатление, что из-за мелких знаков внимания эта женщина невольно приняла на себя определенные обязательства и в результате просто не может начать искать лучшую работу. Это - хороший урок для менеджеров, как правильно воспитывать лояльность у подчиненных. Но для всех читателей этой книги здесь еще более важный урок: мелочи бывают очень важны, особенно когда они связаны с такими серьезными жизненными правилами, как взаимный обмен.

3. Публичное взятия на себя обязательств.

Публичное взятие на себя обязательств сходно с приведенными типичными примерами, так называемого самоубийственного начала беседы из главы деловое общение. Разница в том что мы должны взять обязательство с партнера по разговору.

Отчет читателя (профессора канадского университета)

Недавно я прочитал в одной газете статью о том, как владелец ресторанов с помощью тактики публичного взятия на себя обязательств решил серьезную проблему с посетителями, которые заказывают столики и не приходят. Не знаю, читал ли он Вашу книгу, но то, что он делал, точно соответствует принципу принятия обязательств, о котором Вы много писали. Он велел администратору говорить вместо слов: «Пожалуйста, позвоните нам, если ваши планы изменятся», такую фразу: «Вы не позвоните нам, если ваши планы изменятся?» и обязательно ждать ответа. В результате процент тех, кто заказывал столик и не приходил, упал с 30 % до 10 %.

Вы заметили, в чем заключался нюанс речи, имевший такие важные последствия? Очевидно, что это вопросительная форма просьбы и подразумеваемый ответ. Такой подход увеличивал вероятность того, что заказчик, принявший на себя публичное обязательство, все-таки его выполнит.

Развивая умения в психологи мы научимся влиять на людей побуждать их к действию, давать им пряник и показывать кнут когда они этого заслуживают.

3.5 Честность и порядочность

В данной главе я хотел бы рассказать, что такое «честность и порядочность», данные качества должны быть у идеально менеджера, и у каждого человека.

3.5.1 Честность

Честность - открытость и избегание обмана, и в частности мошенничества, в отношениях с другими людьми и собой. По сравнению с правдивостью, понятие честности подчеркивает отсутствие корыстных мотивов дезинформации и вместе с тем снисходительней относится к непредумышленному введению в заблуждение, т. е. человек может оставаться честным, если сообщает другому неправду, в которую верит сам. Антоним понятия - лживость. С точки зрения этики, честность считается положительным качеством.

Честность бывает внешней - честность перед другими людьми (иногда, хотя и не вполне ее называют искренностью), честность бывает внутренней - честность перед самим собой.

Самый главный источник честности - это честность перед самим собой: умение себе признаться в своих ошибках, умение себя не обманывать и не оправдывать, а быть честным и честно судить свои поступки и действия. Самый простой вариант - это красивыми словами себя оправдать и поверить в это оправдание. И дальше вокруг себя возводить огромную хрупкую стену таких же отмазок и оберегать ее, чтобы кто-то случайно не сломал. Вот тогда техники действительно начинают работать криво. Честность перед самим собой - это источник и развития и честности и искренности в отношениях с другими людьми. Можно пройти массу тренингов, набраться техник общения и даже выучить что людям выгоднее улыбаться, но если за этим не будет стоять искреннее, честное желание и стремление разглядеть то лучшее, что в людях есть и желание улыбнуться потому что человек правда понравился - это будут мертвые техники и работать они не будут. Если ведущий сам не верит в то, что рассказывает, если учитель сам не живет душою тем, чему он учит - это будет программа мертвая и не живая.

3.5.2 Порядочность

Порядочность - моральное качество человека, характеризующееся строгим соблюдением установленных норм поведения в том обществе, в котором проходит его жизнь; неспособность к сознательному, намеренному совершению поступков, противоречащих нормам общественной морали, нравственности и воспитания, а в случае случайного или вынужденного нарушения им этих норм - способность испытывать чувство стыда и вины.

* Порядочность - это букет добродетелей, таких, как честность, доброта, благородство, великодушие и чувство собственного достоинства.

* Порядочность - это умение относиться к ближнему, как к самому себе, не делая и не желая ему того, чего хотел бы сделать или пожелать для себя.

* Порядочность - это готовность отстаивать справедливость, даже в случае, если она не совпадает с личными интересами.

* Порядочность - это готовность человека, оказавшегося перед выбором как поступить, всегда поступать по совести. Преимущества порядочности

· Порядочность обеспечивает уважение - даже низкий человек испытывает уважение к человеку порядочному.

· Порядочность даёт силы - для принятия справедливых решений.

· Порядочность даёт свободу - от корыстолюбия, злобы и душевной пустоты.

· Порядочность даёт возможность - видеть и ценить лучшие качества в каждом человеке.

· Порядочность даёт надежду - на изменение мира к лучшему.

Проявления порядочности в повседневной жизни

Библия. «Но да будет слово ваше: «да - да», «нет - нет»; а что сверх этого, то от лукавого» (Евангелие от Матфея).

Философия. О порядочности писал Платон, определяя ее как «искренность нрава, соединенную с правильным образом мыслей». О порядочности писал Аристотель, определяя порядочного человека, как человека, никогда не делающего дурного по своей воле.

Этика. В этике существует принцип «презумпции порядочности», следуя которому каждого человека нужно считать порядочным до тех пор, пока он не докажет обратного.

Традиции. В России купеческое «честное слово» было надежнее множества письменных документов; нарушить слово, поступить непорядочно - означало навсегда утратить свою репутацию.

Межличностное общение. Человек, предпочитающий в общении правдивую критику соглашательству и неискренним похвалам - проявляет порядочность.

3.6 Способность быстро принять правильные решения

Так как же нам принимать правильные решения. Обязательно ставьте себе временные рамки для осуществления верного выбора. Наличие ограничения заставляет вас выбирать наиболее эффективное решение в той или иной ситуации. Этот процесс описывает так называемый закон вынужденной эффективности.

Для принятия верного варианта вам необходимо собрать максимальное количество информации. Чем больше фактов у вас будет на руках, тем проще вам будет сделать эффективный выбор. Так вы сможете более-менее объективно оценить ситуацию.

Помните, что эмоции - ваш враг в принятии решения, поскольку во время всплеска чувств вы не можете рассуждать объективно и отстраненно. Постарайтесь выждать момент, когда в душе все перекипит, и только тогда браться за дело, поскольку на горячую голову вы можете принять далеко не самое лучшее решение.

В процессе принятия решения обязательно выставляйте приоритеты в своих размышлениях. Структурирование мыслей по принципу важности - это отличный навык, который позволит быстро находить эффективный выход из любой ситуации. Если это умение не развивать, при разборе сложных задач вы будете постоянно путаться в своих же рассуждениях. Кроме того, есть риск, что вы возьмете за основу принятия решения неверный критерий, что приведет к непонятным последствиям. С большой долей вероятности ваш выбор будет неэффективным, а зачастую еще и тупиковым. Совершая ошибки, вы со временем, конечно, сможете развить свой навык в принятии решений. Но, нарушая так называемый «обзор» выбора, вам не удастся определить причинно-следственные связи, которые объяснят, почему решение было верным или наоборот. Поэтому перед сложным выбором желательно структурировать все свои мысли и составить «рейтинг приоритетности» различных факторов в своей голове.

Страх перед возможным провалом также мешает найти правильное решение. Многие терпят поражение, руководствуясь этим неэффективным чувством. Для того чтобы страх вам не мешал, нужно детально проанализировать последствия, к которым может привести тот или иной выбор, после чего действовать.

Как только вы приняли решение, начинайте действовать сразу же без промедления, поскольку всякого рода задержки лишь снижают ваши шансы на достижение успеха. К тому же, вы сеете зерно плохой привычки постоянного откладывания дел на потом, что чревато тем, что никогда не будете достигать намеченного результата.

Помните, что менять свои решение после того, как пройдено уже полпути к цели, в крайней мере неэффективно. Будьте верны своим первоначальным взглядам. Так вы сформируете уверенность в том, что все делаете правильно, и успех не заставит себя долго ждать. Однако будьте начеку. Если поймете, что ваш путь явно ведет к провалу, лучше отказаться от него как можно раньше. Помните, что даже успешные предприниматели очень часто меняют свой курс. Найдите баланс между гибкостью и упорством. В таком случае вы будете двигаться к цели настойчиво, при этом сможете оперативно изменить план действий без особых потерь для себя.

Напоследок нужно отметить, что для того чтобы научиться принимать правильные решения, следует использовать личный опыт. При этом ориентируйтесь на вышеприведенные советы, ведь ваши решения не могут быть правильными в 100% случаях. Постоянное изменение окружающей действительности заставляет и вас меняться. Так что будьте гибкими в процессе выбора верного решения. Помните, что ваши методы могут давать сбой, какими бы идеальными они вам ни казались. Больше экспериментируйте и делайте несвойственные вам тактические шаги, ведь зона комфорта, в которой вы привыкли находиться, ведет к деградации. Личный опыт - один из самых верный советчиков.

3.7 Создание команды

Идеальный менеджер должен уметь создавать команду и делать все для ее развития и подержание внутри коллективного климата. Ему по надобиться 10 шагов:

Шаг первый: определение собственных осознанных и неосознанных целей - Самое главное, определиться с собственными целями и соотнести их с работой в команде. Проходя первый шаг, Вы много времени посвящаете размышлениям, чтению литературы. Вы можете стать участником тренинга по командообразованию, или посетить организацию, где уже работают команды.

Шаг второй: подбор и отбор кандидатов если Вы -- руководитель государственного учреждения и у Вас уже есть ряд заместителей, они и станут первыми кандидатами в члены команды. Но, может быть, с кем-то из них у Вас сложились непростые взаимоотношения; кто-то из них Вам откровенно "не симпатичен", а уволить их невозможно. "Да с такими "замами", как у меня, команды не сделаешь!", -- если Вы думаете именно так, то ошибаетесь. Наш опыт показывает, что команда постепенно "воспитывает" даже тех, кто был "слабым звеном". Принцип Колеса, непрерывного развития, положенный в основу команды, рано или поздно изменит каждого ее члена, открыв его лучшие качества. Здесь нужно довериться выбранному пути, команде и времени.

Если Вы -- лидер, имеющий возможность набрать команду "с нуля", Вам необходимы некие ориентиры в подборе кандидатов.

В любом случае, есть у Вас реально работающие кандидаты, или только "кандидатуры на примете", Вам предстоит задать себе два вопроса:

Является ли симпатичный мне профессионал "человеком команды"?

Готовы ли эти люди работать вместе?

Шаг третий: Работа членов команды над собственными осознаваемым и неосознаваемыми целями - Этот шаг лично Вы уже проходили. Теперь это предстоит сделать членам Вашей команды. Собственно, начиная с Третьего шага, Вам предстоит выделять для подобных игровых совместных занятий примерно 10-15 % рабочего времени в неделю.

Шаг четвертый: Исследование Межличностных предпочтений - Любая группа имеет тенденцию "распадаться" на подгруппы. По каким неведомым нам законам люди выбирают друг друга, образуют между собой устойчивые связи? Какие силы здесь действуют: личное обаяние, симпатии, близость устремлений и взглядов? Так или иначе, Вам предстоит наблюдать процесс образования "подкоманд" в Вашей команде. Также в команде могут появиться "звезды" и "аутсайдеры". Чтобы отслеживать этот процесс и даже регулировать его, Вы можете использовать социометрию.

Шаг пятый: Целенаправленное формирование энергии единства. Единство членов команды -- это залог ее жизнеспособности. Теперь, когда Вы знаете осознаваемые и неосознаваемые цели, уровень коммуникативной культуры, межличностные предпочтения в команде, необходимо специально создавать условия для формирования энергии единства. Заниматься этим можно, выделяя 10-15 % рабочего времени неделю.

Шаг шестой: Формирование ценностей команды - Система взаимоотношений в команде очень тонка, поэтому так много времени требуется для того, чтобы она сложилась. Финальным аккордом этого процесса станет формирование ценностей команды.

Ценности команды -- это ее нормы, принципы, правила жизнедеятельности.

Шаг седьмой: Обучением команды технологиям работы - В командной работе используются две основные группы технологий:

технологии ситуационного анализа

технологии координации взаимодействия

Шаг восьмой: Создание имиджа команды - Последовательно пройдя семь шагов, Ваша команда действительно стала КОМАНДОЙ. Это значит, что пришло время для продумывания ее имиджа.

Имидж команды -- это тот образ себя, который она формирует у других (партнеров, клиентов, смежников и пр.). То есть, имидж команды -- это ее миф, предполагающий наличие определенного символизма, в котором будет "зашифрована" информация о команде.

Имидж, миф команды -- это разумная необходимость в условиях социальной коммуникации. Имидж необходим команде для привлечения клиентов и укрепления взаимоотношений с партнерами. Дело в том, что люди воспринимают лишь только ту часть работы команды, которая обращена к ним. Людям совершенно не обязательно знать всё о команде. Но та грань команды, которая взаимодействует с внешним миром, должна быть ему понятной.

Шаг девятый: Усилие "Командного духа" - Когда команда работает длительное время, может наблюдаться некий спад "командного духа". Это сигнал к тому, что членам команды необходимо еще раз пережить и осмыслить пять принципов работе в команде:

ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения

сотрудничество вместо конкуренции

работа на общий результат вместо индивидуализма

творчество вместо стереотипных действий

конструктивная самореализация вместо "борьбы за выживание"

Шаг десятый: Сопровождение деятельности команды - Этот шаг представляет собой процесс, развернутый во времени. Пока Ваша команда работает продуктивно, Вы имеете возможность совершенствования. Как только продуктивность идет на спад, Вам придется уже не совершенствоваться, а проводить "спасательные мероприятия".

Заключение

Определение «идеальный менеджер» в нашем мире сравнимо с человек совместившим в себе самые лучше и нужные качества, не каждый человек обладает такими качествами и каждый сможет, но хороший управленец не пытается быть кем-то другим. Он принимает себя, но это не значит, что он не пытается стать лучше. Стремление стать лучше может быть вполне реалистичным, если только не является попыткой полностью себя изменить. Большинство людей совершенно не знает себя. Причиной этого может быть слишком позитивное или, наоборот, негативное отношение к самим себе. Мы - это то, как мы поступаем в отношении других, наше поведение. Мы узнаем о том, что за человек перед нами, не по тому, что он заявляет о себе, а из наблюдений за тем, что и как он делает.

...