Организация гостиничного бизнеса

7. утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;

8. образование счетной комиссии;

9. принятие решения о дроблении и консолидации;

10. принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;

11. принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;

12. принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.

13. определение приоритетных направлений деятельности;

14. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;

15. утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления.

Начальник отдела кадров - возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Главный инженер - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом здания, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование, зданий и сооружение предприятия.

Бухгалтерия - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

2. Внедрение новых технологий, услуг в гостиничном бизнесе

2.1 Факторы, влияющие на разработку новых продуктов гостиничного предприятия

Менеджмент отеля, обладая знаниями и навыками управления, как правило, всегда стремится найти и предложить клиентам новые виды услуг. Постоянные изменения в номенклатуре услуг - один из важнейших элементов целевой стратегии отеля, направленный на формирование конкурентных преимуществ. Существует несколько факторов, в соответствии с которыми разработка новых продуктов является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия: 

Жизненный цикл продукта. Все существующие продукты имеют свойство устаревать, т.е. спрос на них с течением времени падает, поэтому руководству отеля важно искать способы усовершенствования существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут заменить устаревающие;

Конкуренция. Успешная новинка, предложенная вашим отелем на рынке, позволяет приобрести конкурентные преимущества, и, наоборот, успешная новинка отеля-конкурента ослабевает позиции вашего отеля на рынке; 

Потребительские вкусы. С течением времени меняются вкусы и предпочтения гостей - они с гораздо большим интересом воспринимают появление нового предложения;

Структура рынка. Под воздействием политических, экономических, технологических, социально-культурных и других изменений меняется сам рынок и его структура - успех возможен лишь за счет своевременной и правильной адаптации отелем своей продуктовой политики к потребностям рынка.

Новые гостиничные продукты можно разделить на три типа:

Имитация - продукты новые для данного отеля, но не для рынка.

Видоизмененные - обновленные уже существующие продукты.

Подлинные новинки, т.е. уникальные продукты, в которых рынок испытывает действительную потребность.

Как свидетельствует опыт гостиничных корпораций, достигших успеха, нельзя все время ограничиваться совершенствованием уже существующих услуг и продуктов. Только по-настоящему новые продукты и услуги, ориентированные на незанятые участки рынка, могут принести гостиничному предприятию самую высокую отдачу. При этом новинки должны опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы.

2.2 Технологии обслуживания гостиничного предприятия

Ориентация гостиничного предприятия на разработку и вывод на рынок новых продуктов зависит от уровня использования передовых технологий обслуживания. Под этим термином понимается совокупность всех существующих и применяемых отелем организационных, технологических, маркетинговых, финансовых, логистических, кадровых и других инструментов, методов и способов ведения бизнеса. Примерами простейших технологий в гостиничном бизнесе могут служить методы уборки номеров, рецептуры приготовления различных блюд в ресторанах, стандарты их сервировки, манеры обращения с гостями, стандарты телефонного этикета, способы продвижения услуг на рынок и т.д. Использование таких технологий должно позволять гостинице извлекать выгоду из своей позиции на рынке и развивать сервисные и сбытовые возможности для увеличения своего конкурентного преимущества. 

Для выявления новых важных направлений необходимо собрать информацию об уже существующих, а также появляющихся технологиях, которые можно применить для ведения бизнеса. При этом необходим обзор не только гостиничных технологий, но и тех, которые используют партнеры, поставщики и сами клиенты. Поиск может также вестись в смежных и отдаленных от гостиничного бизнеса отраслях.

Из всего многообразия и обилия технологий необходимо выбрать такие, которые смогут максимально улучшить конкурентные позиции, или, возможно, изменить даже структуру всей отрасли.

Технологии можно разделить на базовые, ключевые и ведущие.

1. Базовые технологии обслуживания - это основа ведения гостиничного бизнеса, они не являются источником конкурентных преимуществ. Как правило, они широко известны, легко доступны и используются абсолютным большинством отелей в отрасли. Базовыми технологиями являются все вышеперечисленные. Постоянное их совершенствование, например, процесса уборки номеров или процедур регистрации, минимизирующих вероятность возможных сбоев в работе; повышение скорости и качества обслуживания официантами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже рост конкурентного потенциала отеля. Однако на современном уровне развития мирового гостиничного бизнеса базовые технологии, даже непрерывно улучшаемые, не могут стать основой устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку, копирование и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих технологий. 

2. Ключевые технологии обслуживания - технологии, обеспечивающие достижение отелем конкурентного преимущества и обычно менее доступные для использования всеми участниками рынка. Как правило, такие технологии дают возможность отелю снижать себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя себя в этих разновидностях услуг на рынке.

Примером использования подобного типа технологий может служить внедрение несколько лет назад московскими отелями группы Marriott и отелем “Балчуг Кемпински Москва” одними из первых на гостиничном рынке Москвы автоматизированной системы управления доходами, обеспечивающей поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов номерного фонда и максимизации доходов. Данная технология предопределила успех этих отелей на рынке на несколько лет вперед. При этом необходимо отметить, что для разных сегментов гостиничного рынка могут существовать свои базовые и ключевые технологии. Например, для гостиницы высокого класса с международными стандартами ведения бизнеса внедрение системы управления доходами может являться базовой технологией, тогда как для российского отеля средней категории - несомненно, ключевой.

3. Ведущие технологии могут изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Ведущая технология на этапе ее внедрения является, как правило, собственностью, know-how одного игрока на рынке. Удачная ведущая технология способна произвести переворот на рынке и вывести в лидеры ее носителя, даже если тот не являлся таковым ранее. Поэтому отелям-лидерам важно не пропустить появление новых ведущих технологий на рынке. 

Первым российским отелем, внедрившим услугу высокоскоростного и беспроводного подключения к сети Интернет, стал “Парк Арарат Хайятт” в Москве. Данная услуга - логичное продолжение реализации этим отелем своей основной концепции “интеллектуальное здание” (“smart house”), она позволяет гостям не тратить время на подключение с помощью телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений. Кроме того, пользование Интернетом стало возможно не только в гостевых комнатах или бизнес-центре, но и практически в любом помещении отеля. Безусловно, новая технология привлекла дополнительное внимание к отелю со стороны бизнесменов, а также организаторов высокобюджетных IT-конференций. 

Как ведущую технологию и свое конкурентное преимущество Moscow Country Club (ГлавУпДК и Le MERIDIEN) в Нахабино успешно использует проведение многочисленных установочных сессий и турниров по гольфу, в том числе и на кубок Президента России.

2.3 Правила, учитываемые менеджментом гостиничного предприятия при разработке нового продукта

Для правильного ведения конкурентной борьбы любому отелю рекомендуется знать свои сильные и слабые стороны в каждом классе вышерассмотренных технологий, а также аналогичные показатели своих основных конкурентов. Основываясь на этих данных, следует расставить приоритеты в развитии и внедрении новых продуктов, оценив их экономическую эффективность. На этой информации должна строиться продуктовая политика предприятия. При разработке новых продуктов менеджменту гостиничного предприятия следует руководствоваться следующими правилами . 

1. Внедряемый продукт по разным его параметрам и характеристикам - по уровню новизны, цене, качеству предоставляемых услуг и т.д. должен поддерживать существующие и будущие источники конкурентного преимущества отеля и обеспечить ему доминирующие позиции на рынке.

2. При разработке новых продуктов качество должно превалировать над количеством. Другими словами, прежде чем пытаться оценить будущий объем рыночного спроса, гостиничному менеджменту нужно понять, кто будет основным потребителем нового продукта. Большой ошибкой руководства отеля могло бы явиться создание нового продукта или услуги, в котором рынок не будет нуждаться.

3. Основными факторами успеха новых гостиничных продуктов на рынке являются: принятие возможных защитных мер от копирования новинок конкурентами, сложность их копирования и организация эффективной системы продвижения новых продуктов на рынок. 

4. Решая вопрос о выводе новых продуктов на рынок, отелю необходимо установить баланс между потенциальным успехом выраженным, в объеме сбыта, и возможным риском.

Для поддержки управленческих решений по принятию/отклонению разработки новых продуктов и соответствующему распределению ресурсов рекомендуется использование “пузырьковой” диаграммы. Данная диаграмма поможет принять решения по проектам, связанным с разработкой и продвижением новых продуктов, путем определения положения проектов на диаграмме. При этом размер “пузырьков” свидетельствует о величине инвестиций в тот или иной проект и является одним из основных показателей, влияющих на принятие решений.

При проведении анализа проекты на диаграмме удобнее распределять относительно следующих четырех “пограничных” позиций. 

A. Потенциал сбыта продукта велик, а вероятность его успеха на рынке мала - это расчет на случайность или удачу. При принятии решения по такому проекту менеджменту отеля рекомендуется проводить дополнительный анализ возможностей снижения рисков. Следует помнить, что расходы на разработку и реализацию подобных проектов достаточно велики.

Размещено на Allbest.ru