Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия. В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Менеджмент -- это эффективное управление, критерии оценки которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров.

Проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента была в свое время уже изучена многими классиками дисциплины, такими, например, как А. Файоль или Ф. Тейлор, нам известно, сколько интеллектуальных усилий было ими затрачено при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления.

Объектом исследования является система управления качеством в коммерческом банке, на примере ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

Предметом работы выступает анализ стратегии совершенствования системы управления качеством в коммерческом банке.

Целью данной курсовой работы разработать стратегические мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества банка и оценить ее экономическую эффективность.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические и методологические аспекты стратегического подхода;

2. провести стратегический анализ коммерческого банка ОАО «АИКБ «Татфондбданк» и его системы менеджмента качества;

3. разработать стратегические мероприятия по совершенствованию СМК банка и оценить ее экономическую эффективность.

Актуальность исследования заключается в том, что в результате расширения сферы управленческих исследований и совершенствования их методологии и техники, возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента было основано исключительно на реальных проблемах в бизнесе. Например, в первой четверти XX века, в период бурного развития тяжелой индустрии, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Решение сложившейся проблемы, а именно методы выполнения требований обоих сторон, были озвучены в «школе научного менеджмента» (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.). В 30--50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Существует еще масса подобных примеров изменений условий ведения бизнеса, и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Из которой следует, что стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.

Возникновение «стратегического менеджмента» как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Именно это и стало реализовываться в стратегическом менеджменте.

1. Теоретические и методологические аспекты стратегического подхода

1.1 Подходы стратегического подхода

менеджмент стратегия подход банк

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации) [2, стр. 28]:

* анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

* цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

* деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров -- разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент -- это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента [3, стр. 98]:

* анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

* выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

* имплементация -- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

1.2 Основные шаги модели стратегического менеджмента

Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, на основании которых можно выделить предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента [3, стр. 150].

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент -- высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента -- это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» -- т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт -- «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на^; предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов -- одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук -- социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, -- определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент -- эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

2. Стратегический анализ ОАО «АИКБ «Татфондбанк» и его системы менеджмента качества

Татфондбанк - универсальный банк с государственным участием, предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам. Банк основан в 1994 году.

Банк входит в число 50 крупнейших банков России по размеру активов. По состоянию на 1 мая 2014 года активы составили 133 млрд. рублей, собственный капитал - 15,3 млрд. рублей [1].

Уставный капитал банка составляет 12,6 млрд. рублей.

Надежность банка подтверждена международными кредитными рейтингами агентств Moody's Investors Service и Standard & Poor's, а также отечественными рейтингами агентств «Эксперт РА», АК&M и Национального Рейтингового Агентства (НРА).

Одно из приоритетных направлений деятельности банка - кредитование физических и юридических лиц. Кредитный портфель банка на 1 мая 2014 года составляет 82,9 млрд. рублей [1].

Татфондбанк активно развивает розничный бизнес, в том числе совершенствует линейку кредитных продуктов, предлагает конкурентные условия по привлечению средств частных клиентов во вклады. Объем вкладов и остатков на пластиковых картах физических лиц по состоянию на 1 мая 2014 года 50,5 млрд. рублей.

Татфондбанк обладает статусом Принципиального участника международных платежных систем VISA и MasterCard. Сеть обслуживания, с помощью которой можно снять наличные без комиссии, насчитывает более 1200 банкоматов.

Татфондбанк является членом Объединенной расчетной системы (ОРС), которая на единых технологических и финансовых условиях объединяет сети банкоматов, пункты выдачи наличных и приема платежей нескольких десятков российских кредитных организаций. В настоящее время ОРС насчитывает более 19 000 банкоматов и свыше 4 000 пунктов выдачи наличных по всей территории России.

Остатки на расчетных счетах юридических лиц в банке на 1 мая 2014 года составляют 5,8 млрд. рублей, депозиты юридических лиц - 11 млрд. рублей [1].

Головной офис банка располагается в Казани. В структуру банка входит 118 офисов и филиалов, в том числе в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Сургуте, Самаре, Екатеринбурге, Саратове, Чебоксарах, Уфе и других городах России. В Татфондбанке работает более 3 000 сотрудников.

В соответствии со Стратегией развития банка, принятой на трехлетний период (2013-2015 годы), Татфондбанк намерен продолжить дальнейшую диверсификацию активов путем приоритетного развития розничного направления и активизации работы с малым и средним бизнесом, расширить территориальное присутствие в регионах России.

ОАО «АИКБ «Татфондбанк» является членом [1]:

Банковской Ассоциации Татарстана;

Ассоциации российских банков с 20.06.2006 №1539;

Московской межбанковской валютной биржи;

Торгово-Промышленных Палат Республики Татарстан, Самарской, Саратовской, Ярославской и Ленинградской областей;

Международной межбанковской системы финансовых телекоммуникаций SWIFT;

Российской Национальной Ассоциации СВИФТ;

Саморегулируемой организации «Национальная Фондовая Ассоциация»;

ABISS [Association for Banking Information Security Standards]

Также Банк является:

принципиальным участником международной платежной системы «VISA»;

принципиальным участником международной платежной системы «MasterCard Worldwide»;

участником системы страхования вкладов.

Стратегия развития Банка на очередной горизонт стратегического планирования (2014 - 2015 г.г.) базируется на следующих основных положениях [1]:

1. В основу стратегии развития заложена концепция развития Банка как универсального.

2. Реализация стратегии будет осуществляться на базе сохранения и дальнейшего совершенствования имеющихся продуктов и технологий Банка, в целом соответствующих содержанию бизнеса универсального Банка.

3. Банк будет фокусировать свои усилия на наиболее перспективных продуктах и сегментах, в которых для него есть возможность получения конкурентного преимущества и максимизации финансовой стоимости.

4. Одним из направлений развития Банка будет последовательная региональная экспансия, проводимая, прежде всего, по принципу поэтапного расширения территории охвата услугами вокруг базового региона присутствия (радиальный принцип), с возможностью открытия подразделений в наиболее привлекательных регионах Российской Федерации (принцип точечного расширения).

5. В основу развития заложена оптимизация внутренних систем управления и бизнес-процессов Банка, системы взаимно поддерживаемых целей Банка, подразделения и сотрудника с использованием технологии сбалансированных показателей деятельности и выстроенной на ее основе системы мотивации, развитие управления организацией, финансами, персоналом, информационными технологиями.

Стратегическими целями Банка на среднесрочный период являются увеличение доли высокодоходных сегментов в бизнесе Банка, повышение эффективности деятельности. На достижение этих целей направлено решение следующих стратегических задач [1]:

1. Увеличение объемов бизнеса;

2. Увеличение доли розничного и корпоративного (в части активизации работы с субъектами МСБ) направлений в активах и доходах Банка;

3. Увеличение доли на рынке целевых клиентских сегментов;

4. Развитие региональной сети и каналов продаж;

5. Повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов;

6. Совершенствование системы управления Банком, повышение показателей производительности труда.

В результате решения поставленных задач Банк планирует к концу 2015 года:

1. увеличить активы до 167 млрд. рублей;

2. увеличить долю розничных кредитов в кредитном портфеле до 47%, кредитов субъектам МСБ - до 19%;

3. увеличить региональную сеть до 140 обособленных подразделений и 129 мобильных офисов;

4. повысить рентабельность активов до 1,5%, рентабельность капитала до 13,7%.

В 2014 году Банк продолжит работу по увеличению доли розничного и корпоративного направлений в активах и доходах Банка. Решению стоящих перед Банком задач будет способствовать:

· Расширение продуктовой линейки, в том числе за счет развития новых направлений бизнеса;

· Участие в федеральных и региональных программах по поддержке субъектов малого и среднего бизнеса;

· Развитие программ сотрудничества;

· Предложение клиентам комплексного обслуживания;

· Разработка программ лояльности;

· Развитие электронных каналов продаж;

· Внедрение перспективных инновационных технологий;

· Улучшение качества обслуживания клиентов;

· Повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры.

В результате решения поставленных задач Банк планирует:

· увеличить активы до 149, 6 млрд. рублей;

· увеличить долю Банка на основных сегментах рынка банковских услуг;

· увеличить объем розничного кредитного портфеля до 35,6 млрд. рублей

· увеличить объем корпоративного кредитного портфеля (в т.ч. субъектам МСБ) до 60, 2 млрд. рублей;

· повысить показатели эффективности деятельности и производительности труда.

Проведем стратегический анализ текущего состояния ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

PEST - Анализ - это инструмент, применяемый для выявления следующих аспектов внешней среды таких как:

· политические;

· экономические;

· социальные;

· технологические.

Политические аспекты изучается только потому, что они регулирует власть, что в свою очередь определяет внешнюю среду компании и получение необходимых ключевых ресурсов для текущей деятельности. Причина изучения экономических аспектов - это создание картины распределения ресурсов на уровне страны, что является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важным для анализа потребительских предпочтений является социальная компонента PEST - Анализа. Целью её исследования технологической компоненты считается - выявление тенденций в технологическом развитии, которые в свою очередь являются причинами изменений и потерь рынка и появления новых продуктов.

Таблица 1. Pest - Анализ коммерческого банка ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

Фактор	Возможность	Угроза
Политические факторы	1.Ужесточение законодательства с сфере финансового обслуживания - сократит общее число банков. 2. Узкая продуктовая линейка: -потребительское кредитование; - ипотека; -кредитование юридических лиц.	1.Нестабильность политической обстановки в России обуславливает дестабилизацию экономики. 2.Рост количества банков, с одинаковыми финансовыми услугами, а так же слияние банков. 3. Появление банков с иностранным капиталом.
Экономические факторы	1.Сокращение налогового бремени для индивидуальных предпринимателей, в рамках продажи товаров в кредит. 2. Учетная ставка Банка России.	1.Уменьшение процентных ставок в результате роста конкуренции. 2.Увеличивается риск по всем операциям 3.Рост инфляции. 4.Серьезное количество организаций, с «черной» оплатой труда.
Социокультурные факторы	1.Рост жизненного уровня населения. 2.Возможность кредитования для покупки любых товаров и услуг	1. Влияние сезонности предоставляемых услуг. 2.Необразованнность населения в финансовых услугах.
Технологические факторы	1.Техническое перевооружение Банка для увеличения доли рынка	2.Сокращение доли рынка в результате того, что другие банки уже пользуются программным обеспечением, что позволяет обслуживать клиентов за меньшее время.

В основе анализа ближайшего окружения лежит, составление конкурентного анализа среды, для чего используют модель пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил, указанных на рисунке 1.

Рис. 1. Пять сил М. Портера

На территории Российской Федерации на сегодняшний день, действует огромное число Банков работающих в системе розничного кредитования. Можно выделить основных конкурентов:

Предоставление автокредитования:

- «Промэкобанк»;

- «Трастбанк»;

- «Русский Стандарт»;

- «Райффайзен Банк»

Кредитование физических лиц:

- «Сбербанк»;

- «ВТБ 24»;

- «Уралсиб».

Кредитование «На развитие бизнеса» юридическим лицам:

- «Сбербанк»;

- «ВТБ 24»;

- «Уралсиб».

Оформлением кредитных карт:

- «Сбербанк»;

- «Уралсиб»;

- «Альфа Банк»

Кредитование в рамках корпоративных проектов:

- «Сбербанк»;

- «Уралсиб».

Рассмотрим факторы непосредственного окружения в рамках потребительского кредитования.

Таблица 2. Анализ факторов среды непосредственного окружения ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

Фактор	Возможность	Угроза
Предприятия, сотрудничающие с Банком в рамках кредитования	Уменьшение комиссий, а так же льготное кредитование позволит увеличить число клиентов.	Увеличение числа конкурентов
Конкуренты	Отсутствие многих видов кредита Более выгодные условия выдачи кредитов Существование «скрытых комиссий» Слишком долгое зачисление денежных средств за проданный в кредит товар.	Минимальное время для оформления кредитов Минимальный пакет документов Доплата организациям за сотрудничество
Государственные органы власти	Рост числа организаций, сотрудничающих с Банком кредитованию за счёт принятия нового закона о розничной торговле.	Слабая законодательная база. Наличие должников
Потребители (клиенты)	1.Желание кредитования с минимальными затратами 2. Долгосрочные отношения с добросовестным клиентам. 3.Большая клиентская база.	1. Отсутствие желания клиентов выяснять, где условия лучше 2. Насыщенность рынка услугами кредитования населения.

Составим матрицу профиля среды.

Таблица 3. Матрица профиля внешней среды ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	+1	+6
Политические	2	3	-1	-6
Рыночные	2	3	+1	+6
Технологические	1	2	+ 1	+2
Кокурентные	3	3	-1	-9
Международные	1	2	+1	+2
Социальные	2	3	+1	+6

Исходя из составленного профиля внешней среды наибольшей угрозой для ОАО «АИКБ «Татфондбанк» являются конкурентные и политические факторы. В тоже время огромные возможности дают организации социальные и экономические, а так же рыночные факторы внешней среды.

Огромное значение имеет анализ конкурентов, определяющий силу позиции Банка на рынке (таблица 4). Основные конкуренты ОАО «АИКБ «Татфондбанк» в потребительском кредитовании являются:

· «ВТБ 24»

· «Сбербанк»

Таблица 4. Анализ деятельности конкурентов по предоставлению розничных услуг кредитования населения.

Показатели	«Сбербанк»	«ВТБ 24»	ОАО «АИКБ «Татфондбанк
Виды кредитов	1.Потребительский кредит 2. Кредитные карты 2. Автокредитование 3.Ипотечное кредитование 4. Кредитование малого и среднего бизнеса	1. Потребительский кредит 2. Кредитные карты 3. Кредит на неотложные нужды 4. Кредитование малого бизнеса	1.Потребительский кредит 2.Автокредитование 3. Кредитные карты 4. Кредит на неотложные нужды 5. Кредитование малого и среднего бизнеса
Время рассмотрения заявок	От 1 часа	От 30 мин.	От 1 дня
Переплата по кредитам (max - 4, min - 1)	4	1	2
Пакет документов от заемщиков	1. Паспорт 2. Второй документ 3. Справка 2-НДФЛ	1. Паспорт 2. Второй документ 3. Справка 2-НДФЛ	1. Паспорт 2. Второй документ 3. Иногда - справка 2-НДФЛ
Качество выдаваемых кредитов	Проверка сведений о заемщиках. Низкий процент не возвратов	Проверка сведений о заемщиках. Низкий процент не возвратов.	Проверка сведений о заемщиках. Низкий процент не возвратов.
Качество обслуживания	Быстрое оформление.	Долгое оформление.	Долгое оформление.

Что бы обеспечить успешную деятельность ОАО «АИКБ «Татфондбанк» при условии нарастающей конкуренции, необходимо:

1. Развивать розничную сеть;

2. Стимулирование сбыта;

3. Постоянные рекламные акции.

Таблица 5. Анализ внешних возможностей и угроз

Функции и факторы	Опасность	Возможность
Экономические	-15	+10
Политические	-15	+15
Рыночные	-20	+25
Технологические	-25	+5
Конкурентные	-22	+20
Международные	-1	+3
Социальные	-4	+7
Итого:	-102	+90

В целом влияние внешней среды носит негативный характер. Наибольшую возможность предоставляют конкурентные и рыночные факторы.

Внутреннюю среду ОАО «АИКБ «Татфондбанк» исследуем с помощью SNW-анализа - улучшенного анализа слабых и сильных сторон:

· Сильная.

· Нейтральная.

· Слабая.

В отличие от обычного анализа потенциала организации с выделением слабых и сильных сторон этот анализ изучает среднерыночное состояние.

Полученные данные сводятся в таблицу

Таблица 6. SNW-анализ

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
	сильная позиция	нейтральная позиций	слабая позиция
Менеджмент 1. Уровень руководителей организации 2. Практический опыт руководителей 3.Распределение ответственности и полномочий между руководителями. 4.Мотивация руководителей, а так же рядовых сотрудников. 5.Имидж предприятия	+ - - + -	- + + - +	- - - - -
Маркетинг 1. Наличие маркетинговой концепции. 2.Степень восприятия сотрудниками даннойконцепции. 3.Маркетинговые исследования	- - -	+ - +	- + -
Продажа услуг 1. Наличие клиентской базы. 2.Наличие инструкций	+ +	- -	- -
Персонал 1.Возрастная и образовательная структура сотрудников. 2.Работа в команде. 3.Допуск исполнителей к принятию решений. 4.Система отбора кадров. 5. Система мотивации кадров. 6. Система аттестации кадров. 7. Система обучения кадров	- - + - - - -	+ - - - - + -	- - - + + - +
Финансы 1. Платежеспособность. 2.Рентабельность. 3.Оборачиваемость. 4.Финансовая устойчивость. 5.Обоснованный финансовый бюджет. 6.Наличие внешних источников финансирования. 7.Репутация Банка.	+ + + + + + +	- - - - - - -	- - - - - - -

Самыми сильными сторонами рассматриваемой организации - финансы и менеджмент.

Самые слабые стороны - кадры и маркетинг.

Анализ внешней, а так же внутренней среды дает возможность скомпоновать информацию, связанную с деятельностью организации.

Таблица 7. Анализ силы воздействия факторов внутренней среды

Функции и факторы	Слабые стороны	Сильные стороны
Маркетинг	+2	-10
Менеджмент	+12	-4
Продажа услуг	+9	-1
Финансы	+28	-2
Организация и кадры	+6	-14
Итого:	+57	-31

Таблица 8. Сильные и слабые стороны организации ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Большая клиентская база	Не известность организации в определенных кругах
2	Работа с предприятиями по программам кредитования	Персонал не участвует в принятии решений
3	Широкий ассортимент и высокое качество услуг	Серьезная зависимость от организаций торговли
4	Растущий спрос на кредиты	Небольшая рекламная компания
5	Высокий уровень сервиса	Огромное количество конкурентов

Проведём SWOT-анализ для определения способа, при помощи которого ОАО «Альфа-Банк» может перейти в новое состояние.

В таблице 9 приведен SWOT-анализ для ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

Таблица 9. Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Улучшение инвестиционного климата в России; 2. Недостаточно освоенные виды обслуживания; 3. Рост спроса на отдельные банковские продукты; 4. Наличие маркетинговой стратегии; 5. Наличие мотивации персонала; 6. Более выгодные условия кредитования; 7. Отсутствие у конкурентов многих видов кредитования; 8 Рост числа организаций, сотрудничающих с Банком кредитованию за счёт принятия нового закона о розничной торговле; 9. Получение кредита с минимальными затратами; 10. Долгосрочные отношения с добросовестными клиентам. 11. Наличие большой клиентской базы	УГРОЗЫ 1. Сложность возврата просроченных кредитов; 2. Выход на рынок новых конкурентов; 3. Изменение предпочтений клиентов; 4. Минимальное время и пакет документов для оформления кредита у конкурентов; 5. Нехватка качественных заемщиков; 6. Огромное количество предприятий, с «черную» оплатой труда.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Профессиональная система управления банком; 2. Надежность банка; 3. Низкая стоимость услуг; 4. Концентрация на определенных продуктах и услугах; 5. Наличие опыта в привлечении и удержании клиентов; 6. Индивидуальное обслуживание клиентов; 7. Качество обслуживания на высоком уровне;	1.Как использовать сильные стороны? - Новые информационные технологии позволят внедрить технологии самообслуживания; - Расширение круга потенциальных клиентов; - Повышение эффективности региональной сети; - Контроль над затратами банка; - Расширение продуктовой линейки;	Как при помощи сильных сторон можно нейтрализовать угрозы? - Отслеживание предпочтений клиентов; -Усиление работ по созданию привлекательного образа; - Недостаток капитала можно восполняется привлечением денежных средств путем эмиссии акций и облигаций; - Внедрение системы обучения и мотивации персонала;
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Низкая клиентоореентированность; 2. Не правильное выделение целевых клиентов; 3.Отсутствие мониторинга конкурентов;	3. Какие слабые стороны могут помешать использовать возможности? - Не понимание нужд потенциальных клиентов увеличивает вероятность потери этих клиентов; - Недостаточные усилия по развитию брэнда;	Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться? - Появление большого количества новых банков на рынке; - Нехватка качественных заемщиков;

В результате проведенного SWOT-анализа получим возможные перспективные направления работ ОАО «АИКБ «Татфондбанк»:

· Эмиссия акций и облигаций для привлечения денежных средств;

· Необходимость внедрения более ориентированной на клиента стратегии и структуры;

· Увеличение доходности работы с лучшими клиентами;

· Усиление контроля над затратами банка и их сокращение, а так же снижение затрат на обслуживание;

· Внедрение системы оценки и предотвращения рисков;

· Увеличение качества управленческих технологий;

· Создание системы стратегического управления;

· Внедрение и разработка системы обучения и мотивации персонала;

· Внедрение новых банковских продуктов и услуг;

· Создание положительного образа банка;

· Улучшение работы с пластиковыми картами.

Проведем анализ ОАО «АИКБ «Татфондбанк» с помощью матрицы БКГ.

Таблица 10. Матрица БКГ для ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

РОСТРЫНКА	высокий	Звезды||\/	<== Трудные дети
	низкий	Дойные коровы ==>	Собаки ==> X
		высокая	низкая
		ДОЛЯ РЫНКА

Розничное направление является приоритетом в работе ОАО «АИКБ «Татфондбанк», что означает оказание всего спектра банковских услуг. В настоящее время ОАО «АИКБ «Татфондбанк» продолжает расширять их ассортимент, предлагая новые услуги и выгодные условия, а так же квалифицированный сервис.

После появление различных конкурентов доля рынка ОАО «АИКБ «Татфондбанк» значительно уменьшилась, но это в меньшей степени повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов.

ОАО «АИКБ «Татфондбанк» на сегодняшний день является «Дойной коровой».

Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.

Для того чтобы обеспечить благополучное положение компании на рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:

· Внедрение системы стимулирования предприятий.

· Анализ рынка, а так же внедрение новых продуктов.

На сегодняшний день одним из инструментов достижения стратегических целей ОАО «АИКБ «Татфондбанк» является система менеджмента качества. На рисунке 3 представлена типовая СМК коммерческого банка.

Рис. 3. Типовая СМК коммерческого банка [4]

3. Стратегические мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

В настоящее время репутация организации в области качества становится решающим фактором в способности конкурировать как на внутреннем, так и на международном рынке.

Постоянно меняющиеся условия рынка требуют от руководства организаций тщательного стратегического планирования и управления рисками. Сегодня уже недостаточно простого выполнения стандартов на предоставляемые услуги. Условием успеха является внедрение эффективных систем менеджмента качества.

Рассмотрим преимущества внедрения СМК в ОАО «АИКБ «Татфондбанк»:

1. Организационные:

- Регулярный менеджмент. Среди 350 основных из общего числа более 3000 стандартных функций управления любым предприятием от 60 до 70 процентов прямо связаны с менеджментом качества в понимании международного стандарта ИСО 9001:2008. Таким образом, внедрение системы менеджмента качества может стать первым и самым большим шагом в деле создания на предприятии сильного современного управления - основного условия успехов в новой экономической среде.

- Чёткое распределение ответственности и полномочий. Неопределенность в распределении ответственности и полномочий негативно сказывается на эффективности работы компании, вызывая постоянные сбои в протекании процессов и создавая конфликтные ситуации в коллективе. Четкое распределение ответственности и полномочий является основой системы менеджмента качества и создает предпосылку для вовлечения всех сотрудников в процесс менеджмента качества на предприятии.

- Согласованное взаимодействие процессов и функций. Принцип процессного подхода к деятельности компании, сформулированный в ИСО 9000:2000 и реализованный в ИСО 9001:2008, направлен на устранение сбоев, возникающих на стыках ответственности функциональных подразделений, и реализацию принципа ориентации на потребителя. При эффективном внедрении ИСО 9001:2008 должен быть установлен баланс процессов и функций, позволяющий скоординировать работу всего предприятия и направить ее в русло достижения поставленных целей. На основе достигнутого баланса процессов и функций строятся внутренние связи между подразделениями, являющиеся основой системы менеджмента;

- Высвобождение высшего руководства для стратегического управления. Роль высшего руководства в обеспечении необходимого количества сбыта услуг в настоящее время зачастую сводится к оперативному контролю работы всех служб предприятия. Оптимальная номенклатура и объем делегируемых полномочий, баланс ответственности и полномочий, согласованное взаимодействие процессов и функций и прочий инструментарий, предлагаемый ИСО 9001:2008 позволяет кардинально улучшить управляемость предприятием и изменить роль высшего руководства, сосредоточив его внимание на стратегическом управлении. Этим достигается новое качество во всем: в проектировании, освоении эффективных технологий производства и маркетинга, управлении персоналом и т. д.

- Адаптивность и динамичность системы. Наличие в системе менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2008 механизмов обратной связи (мониторинг и измерения, внутренний аудит, анализ со стороны руководства) и замкнутость ее на внешнюю среду (достижение удовлетворенности потребителя) делают систему способной к постоянному улучшению и позволяют оперативно реагировать на изменения внешней среды, что является необходимым условием успешной работы в современных экономических условиях.

2. Экономические:

- Снижение вероятности рисков и связанных с ними имущественных, человеческих потерь, объемов штрафов и платежей компании. Предупреждение рекламаций и связанных с ними потерями (трудозатрат, деловой репутации и клиентов) является важнейшим примером реализации принципа системы менеджмента качества в понимании стандартов серии ИСО 9000: «предупреждать лучше, чем исправлять!». Конструктивные принципы международных стандартов позволяют предприятию иметь четкий механизм предупреждающих мер и существенно снижать риски экономических провалов на рынке.

- Оптимизация процессов управления и использования ресурсов, времени, повышение производительности труда. Мониторинг параметров результативности (ИСО 9001:2008) и, в особенности, эффективности (ИСО 9004:2000) процессов, в том числе управленческих, и принятие необходимых корректирующих действий ведет к оптимизации используемых ресурсов, в том числе временных. Четкое распределение ответственности и полномочий, установление целей в области качества, реализация принципа лидерства и продуманная система мотивации сотрудников позволяют повысить вовлеченность всех сотрудников, улучшить психологическую обстановку в коллективе и повысить производительность труда.

3. Репутационные:

- Улучшение репутации в глазах всех заинтересованных сторон (потребители, поставщики и партнеры (включая инвесторов), собственники, персонал, общество в целом). Удовлетворение потребителей (ИСО 9001:2008) и других заинтересованных сторон (ИСО 9004:2000) является задачей системы менеджмента качества и реализацией принципа менеджмента качества «ориентация на потребителя». Удовлетворение всех заинтересованных сторон является непростой задачей, тем не менее, современные тенденции развития бизнеса указывают на необходимость развития в этом направлении.

- Завоевание приверженности потребителей. Достижение приверженности потребителей является основой маркетинговой стратегии компаний, стремящихся к успешной долгосрочной работе на рынке. Система менеджмента качества через достижение удовлетворенности потребителя помогает завоевывать и поддерживать приверженность потребителей и вносит существенный вклад в построение брэнда.

- Повышение лояльности сотрудников, улучшение психологического климата. Участие персонала в деле обеспечения качества всех процессов (от анализа спроса до технического обслуживания) на всех уровнях, от рядовых исполнителей до членов администрации _ единственный выход для российского предприятия в условиях отсутствия внешних ресурсов. На этом пути Япония и Германия после II Мировой войны, а Чехия и Венгрия в последние годы сумели за короткое время достичь успехов в экономике. Политика руководства по качеству при этом была доведена «до всех и до каждого», что обеспечило успех национальных программ реструктуризации предприятий

- Национальное и международное признание работ компании в области систем менеджмента, усиление позиций при участии в конкурсах. Важными факторами формирования деловой репутации предприятия в обществе является участие в национальных, отраслевых и региональных конкурсах и премиях. Например, Премия Правительства Российской Федерации в области качества, Премия Правительства Республики Татарстан за качество.

4. Стратегические:

- Преемственность знаний и опыта сотрудников, трансформация знаний и опыта сотрудников в интеллектуальный потенциал компании. Документация, разрабатываемая при внедрении системы менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001:2008 аккумулирует в себя накопленный компанией положительный опыт управления и обеспечивает его преемственность. В документации находит отражение также совершенствование управленческой практики, происходящее в процессе развития системы менеджмента качества в соответствии с принципом непрерывного улучшения. Таким образом, компания имеет возможность преобразовать знания и опыт, носителями которого являются отдельные сотрудники, в нематериальный актив компании и обеспечить его оптимальное использование.

- Повышение рыночной стоимости (капитализация) через рост нематериальных активов компании.. Увеличение рыночной стоимости компании, очевидно, представляет интерес для открытых акционерных обществ, но может быть сформулировано в качестве задачи и для предприятий другой формы собственности.

Существенной, а в ряде случаев, доминирующей ее составляющей являются нематериальные активы компании. Эффективное внедрение системы менеджмента качества увеличивает нематериальные активы компании, как за счет стоимости торговой марки добросовестного товаропроизводителя, так и за счет роста оборота (рост цены высококачественной продукции, завоевание новых потребителей, освоение новых рынков сбыта, где без сертификата на систему качества продажи затруднены или исключены и т. п.). При этом после сертификации системы качества известным аккредитованным органом, как правило, растет рыночная стоимость компании, по оценкам специалистов, до 10%.

- Возможность тиражирования бизнеса. Формализация системы управления, в том числе, в области качества, становится особенно важной в период роста, когда открываются филиалы, представительства или формируется операционная сеть. В этом случае внедрение документированной системы менеджмента качества становится необходимой мерой для успешного функционирования компании в целом и существенно снижает риски, возникающие в этом случае в отношении качества продукции и услуг и репутации компании.

- Подготовленность к реинжинирингу бизнес-процессов. Структуризация системы управления при внедрении требований ИСО 9001:2008 в том числе и идентификация и описание процессов системы менеджмента качества и управления ими, создает отличную основу как для «эволюционного» развития системы на базе стандартов ИСО серии 9000, так и для «революционного» пути - реинжиниринга бизнес-процессов на основе принципов, сформулированных М.Хаммером и Д.Чампи.

5. Сертификация:

Успешная сертификация систем менеджмента на соответствие международным стандартам признанным аккредитованным органом по сертификации обеспечивает предприятию-владельцу сертификата необходимый уровень доверия как на внутреннем, так и на международном рынках и дает следующие основные преимущества:

- Выполнение условий лицензирования. Установление государством в России и других странах порядка обязательного лицензирования отдельных видов деятельности, производства продукции и услуг требует наличия сертифицированных систем управления по международным стандартам ИСО в области качества, экологии и безопасности.

- Сокращение аудитов второй стороны. Стандарт ИСО 9001:2008 является признанным международным стандартом на системы менеджмента качества, во многих странах он принят в качестве национального. Стандарт содержит минимальные требования к системе менеджмента качества и задуман как средство, облегчающее взаимодействия компаний на национальном и международном уровне.

Сертификат по ИСО 9001:2008, выданный органом, аккредитованным по международным правилам, является достаточным подтверждением соответствия системы менеджмента качества установленным требованиям как для заказчиков, в том числе зарубежных, так и для регулирующих органов и других заинтересованных сторон. Наличие такого сертификата во многих случаях снимает необходимость проведения аудитов системы менеджмента качества второй стороны.

- Объект PR-акции. Сертификация системы менеджмента качества дает возможность за счет проведения PR-акций, торжественной церемонии вручения сертификата, пресс-конференций, интервью в прессе и т.п. мероприятий, привлекающих внимание к деятельности предприятия, как поставщика качественного товара и услуг, вносит весомый вклад в PR-кампанию фирмы.

Немаловажным фактором является также предоставляемое после успешной сертификации право использования логотипа органа по сертификации, пользующегося международным признанием и известностью, в рекламных и других материалах фирмы.

После проведенного ранее анализа возможности внедрения системы менеджмента качества можно выделить следующие положительные факторы, влияющие на процесс внедрения:

- высококвалифицированный персонал;

- в организации разработаны положения о подразделениях, должностные инструкции для каждой занимаемой должности;

- установлены цели и стратегия для достижения качества услуг в организации;

- прописаны устав банка и организационная структура банка;

- имеется установленная процедура по управления документацией;

- установлены требования к организации рабочих мест, требования внутреннего распорядка.

- имеется система регистрации жалоб клиентов;

- банк занимает лидирующие позиции на рынке и имеет большую филиальную сеть;

Однако так же имеются и отрицательные факторы влияющие на внедрение системы менеджмента качества:

- в банковской структуре отсутствует отдел отвечающий за качество предоставляемых услуг;

- не разработана как цельный документ «Политика в области качества»;

- не разработан как цельный документ «Цели в области качества»;

- не разработан как цельный документ «Руководство по качеству»;

- из шести обязательных процедур ни одна процедура не представлена в виде отдельно взятого документа;

- не проводятся внутренние аудиты;

- отсутствует система предупреждения возникновения несоответствий;

- отсутствует документ для регистрации результатов контроля;

- отсутствует система управления несоответствующей продукцией.

Для успешного внедрения системы менеджмента качества в ОАО «АИКБ «Татфондбанк» на основе стандарта ИСО 9001:2008 требуется произвести ряд действий:

1. Высшему руководству организации требуется издать приказ о начале работ по системе качества. В приказе должны быть отражены:

...