Подходы к формированию кадровой стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Десятилетний экономический кризис российского производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию и оказывающие услуги, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Авторы Правительственной Концепции действий на рынке труда на 2003-2005 годы отмечали, что уровень производительности труда в России в три раза ниже, чем в развитых странах. Это приводит к недостаточным по сравнению с другими странами показателям экономического роста, низкому уровню оплаты труда, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках и слабому инвестиционному потенциалу российской экономики, который не позволяет в необходимой степени внедрять современные технологии. Между тем, замечают авторы Концепции, российская экономика подошла вплотную к неизбежному этапу развития, когда для экономического роста на основе технологической модернизации отраслей требуются специалисты качественно нового уровня.

В связи с этим формирование стратегии управления персоналом предприятия было и остается насущной проблемой развития экономики. Многие компании на сегодняшний день начинают осознавать, что человеческий ресурс - один из самых ценных активов любого предприятия. Однако только эффективная система управления персоналом позволяет превратить его в стратегическое преимущество компании. Это подчеркивает важность и актуальность темы дипломного проекта.

В настоящее время появилось множество работ, посвященных разработке кадровой стратегии, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся обеспечения жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов, касающихся кадровой стратегии остается открытым. кадровый стратегия томас правовой

Все это способствовало выбору темы данного дипломного проекта и определению целей, задач исследования, его предмета и объекта.

Цель данного исследования изучить подходы к формированию кадровой стратегии предприятия. Для достижения данной цели нами выделены следующие задачи:

· выявить, изучить и систематизировать подходы к трактовке основных понятий, касающихся кадровой стратегии

· определить основные виды кадровых стратегий

· изучить подходы к формированию кадровой стратегии и предложить собственную модель данного процесса

· проанализировать деятельность по управлению персоналом отдельной фирмы города Ульяновска и разработать мероприятия по формированию кадровой стратегии в целях повышения её эффективности.

Предметом нашего исследования является кадровая стратегия организации. В качестве объекта выступает система управления персоналом Торгового Дома «Раздолье».

Методологической и теоретической основой настоящего дипломного проекта явились научные знания современной теории менеджмента, управления персоналом, организационного поведения и др. Кроме того при создании работы использовались методы системного и сравнительного анализов. Использовались точки зрения таких авторов как Базаров Т.Ю., Ижбулатова О.В., Кощеева А.И., Кибанов А.Я., Кузнецова Н.В., Солдатов В.В., Томас М., Ярных В. и др. Информационную базу исследования составила внутренняя документация ООО ТД «Раздолье».

Цели и задачи исследования предопределили следующую структуру дипломного проекта, представленного на 80 страницах: введение, пять глав, заключение, список литературы и приложение.

В первой главе рассмотрено понятие кадровой стратегии, ее основные виды, факторы влияющих на ее формирование. Во второй главе были даны рекомендации по формированию кадровой стратегии, разработанные зарубежными и отечественными исследователями. И в третьей главе, полученная информация применена для решения задач формирования стратегии управления предприятием ООО Торгового дома «Раздолье». В четвертой главе приведена методика оценки затрат связанных с проведением и внедрением мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом. В пятой главе рассмотрено законодательное урегулирование трудовых отношений и социальной политики.

Глава 1 Теоретические основы формирования кадровой стратегии организации

Теоретическая проработка стратегии управления персоналом предприятия в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, играющей важную роль в экономике российского предприятия.

В современной науке об управлении известно достаточно много различных моделей управления персоналом фирмы. Выбор той или иной из них представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности предприятия задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления персоналом на предприятии, относятся к стратегическим. Скажем, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов, численности управленческого аппарата являются, безусловно, важными и порой имеющими долгосрочные последствия, однако они могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

1.1 Понятие кадровой стратегии

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Понятие «кадровой стратегии» является частным, производным от общего понятия «стратегия», поэтому логично начать рассмотрение вопроса о кадровых стратегиях с определения родового понятия «стратегия», обратившись затем к его частному случаю - «кадровой стратегии».

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Зуб А.Т. рассматривает стратегию как процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать как самой организации, так и ее подразделениям [18, с.101].

Интересно мнение Ансоффа И., который считает, что стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. [4, с.65] Данный автор выделяет четыре группы таких правил:

1) правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой - стратегия бизнеса;

2) правила, по которым фирма выстраивает отношения внутри организации - организационная концепция;

3) правила, по которым фирма ведет повседневную деятельность - основные оперативные приемы;

4) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. При этом определяют задание - количественную оценку результатов деятельности, и ориентир - качественную оценку результатов деятельности.

Тренев Н.Н. рассматривает стратегию не как изолированный процесс менеджмента, а как ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины - миссии - до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям[52, с. 24]. Миссия - основная цель предприятия. Стратегия предприятия - это способ достижения целей предприятия. Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых для реализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии.

Среди различных определений стратегии, можно выделить общие черты в представлении о стратегии в области теории менеджмента:

· стратегия в своем развитии проходит два этапа - разработку и внедрение;

· стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

· стратегия имеет отношение как к внешней деятельности фирмы (политика государства, рынки сбыта, конкуренция и пр.) [52, с. 25], так и к внутренним факторам деятельности фирмы: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

· стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы [52, с. 25].

Таким образом, стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Для достижения целей должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов является персонал, необходимый предприятию. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Базаров Т.Ю определяет это понятие как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала [6, с. 127].

Бизюкова И.В. отмечает сущность кадровой стратегии как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных и на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала и на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка [7, с. 137]. Кадровая стратегия является воплощением главного направления в работе с кадрами, набором основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Главным объектом кадровой стратегии предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая стратегия, по мнению Дрофы В.В., представляет собой установленную "в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией" [13, с. 49].

Ижбулатова О.В. отмечает кадровую стратегию, как функциональную, производную от корпоративной стратегии. Прежде всего, это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Кадровая стратегия, по мнению Ижбулатовой О.В., - это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом [20, с. 71]. А значит, кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Маслов В. под кадровой стратегией подразумевает программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [31, с. 48]. Он предполагает не только определение генерального курса организации деятельности персонала, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Кадровая стратегия также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность кадровой стратегии заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* где сейчас находится организация и ее персонал;

* в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

* как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Маслов В. утверждает, что стратегия не должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Мы согласны с данным автором в том, что чтобы стать реальной и эффективной стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников [31, с. 49].

Наиболее полное определение кадровой стратегии, по нашему мнению, дает Кибанов А.Я. Он представляет ее как разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [24, с.210]. Основными чертами кадровой стратегии Кибанов А.Я. считает:

· ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

· связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену и корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Таким образом, кадровая стратегия - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Составляющими стратегии управления персоналом могут являться:

ь условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

ь формы и методы регулирования трудовых отношений;

ь методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

ь установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

ь политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установления режима работы и отдыха;

ь профориентация и адаптация персонала;

ь меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

ь совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

ь разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

ь новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

ь разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

ь совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

ь разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

ь меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

ь разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

ь совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

ь мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Примером стратегических целей при формировании кадровой стратегии могут служить:

· Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).

· Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

· Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.

· Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

· Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта. Для принятия решении о выборе той или иной кадровой стратегии необходимо разбираться в их различиях.

1.2 Классификация кадровых стратегий

Общепринятой классификации кадровых стратегий не существует. В научной литературе присутствует несколько подходов к выделению разновидностей кадровых стратегий. Наиболее популярны идеи соответствия кадровой стратегии и главной стратегии фирмы.

Бизюкова И.В. рассматривает четыре вида стратегии развития организации: роста, умеренного роста, сокращении и комбинированной. В соответствие им ставятся кадровые стратегии [7, с. 139].

Стратегия роста присуща, как правило, молодым организациям независимо от сфер деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и прочее имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса. Кадровые стратегии в этом случае должны быть ориентированы на: привлечение и закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организация ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего. Данной стратегии соответствует направленность на выживание. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и прочее практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота [6, с. 135]. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом. Например, при предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

По результатам экономических исследований Александры Московской [40, с. 113] можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии:

1) Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес - ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов. Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

2) Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»). Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании - быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи/производство.

3) Стратегия, направленная на развитие производства, - внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»). Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Михаил Мурашов выделяет четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии [41, с. 59]:

1) кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

2) бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

3) кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;

4) кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

В настоящее время признанием пользуются три теории рассматривающие взаимозависимость кадровой и генеральной стратегий. Это "лучшие практики" Пфеффера [45, с. 29]:, "стратегия согласия" Уолтона [41, с. 60] и "интегрированная кадровая стратегия" фон Экардштайна [41, с. 63]: .

Концепция "лучших практик" Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

· гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

· строгий отбор персонала;

· использование командного метода работы;

· зависимость оплаты труда от его результатов;

· развитая система тренингов;

· незначительные статусные различия;

· интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный "ответственным за персонал". Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия.

"Стратегия согласия" Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом "hire and fire" ("нанять и уволить"). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а направлена, скорее, на автоматическое выполнение персоналом заранее предписанных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются деньги.

Многие практики придерживаются точки зрения, что кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии - это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться.

Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако зачастую бывает так, что приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Применение идеи, что бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии, объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие "стратегии зонтика" [36, с. 27]. По его представлению, предпринимательская стратегия, как зонтик, ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

· сильные и слабые стороны предприятия;

· шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

1) планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

2) все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

3) все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

4) персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Интересен взгляд на классификацию кадровых стратегий Кабалиной В. [22, с. 131]. Она выделяет общую тенденцию, то есть динамику кадровой политики и переход со временем от одной кадровой стратегии к другой: «сохранение численности трудового коллектива», «сохранение ядра трудового коллектива» и «приведение численности в соответствие с объемом производства». Эти три кадровые стратегии в той или иной степени присутствуют на каждом предприятии на разных стадиях и в разной последовательности.

Руководители рассматривают кадровую стратегию «Сохранение численности трудового коллектива» как форму гибкой политики сокращения персонала, с акцентом на естественный отток как на главный механизм «приведения численности в соответствие с объемами производства».

Эмпирическими показателями стратегии «Сохранение численности трудового коллектива» являются:

· административные отпуска и задержки зарплаты,

· низкий уровень зарплаты,

· неопределенность внутреннего контроля .

Вряд ли эту стратегию можно считать результатом компромисса между работниками и руководителями и тем более давления со стороны работников, заинтересованных в сохранении занятости. Рабочие понимают, что следствием введением сокращенного рабочего дня или административных отпусков является снижение зарплаты. Ее результаты не соответствуют ожиданиям: потеря управляемости трудовым коллективом и отток тех, кто нужен предприятию. Сознательное стремление регулировать этот процесс, либо давление со стороны линейного менеджмента приводит к использованию кадровой стратегии «Сохранение ядра трудового коллектива».

Эта стратегия - мягкий вариант сокращений с «качественной чисткой» персонала с целью повышения зарплаты оставшимся работникам и удержания квалифицированных кадров. Для проведения этой кадровой стратегии уже требуется, с одной стороны, больше ресурсов, с другой стороны, некоторая степень контроля за процессом сокращения. Во-первых, это перевод наиболее квалифицированных специалистов и рабочих в более перспективные подразделения, обеспеченные заказами.

Во-вторых, это дифференциация заработной платы и повышение ее тем, в ком нуждается предприятие. Другой стороной стратегии «сохранения ядра» является селективное сокращение, для которого так же нужны ресурсы, как и для удержания кадровых рабочих.

Стратегия «сохранения ядра» в условиях финансовых ограничений и нереформированной системы внутренних отношений имеет свои «побочные эффекты» для высшего менеджмента. С предоставлением среднему менеджменту самостоятельности в поиске дополнительных заработков для рабочих для высшего менеджмента появляется угроза потери рычагов управления. И тем настоятельнее встает проблема внутренней перестройки предприятия. Непредвиденным результатом кадровой стратегии «сохранения ядра» является также «развращение» рабочих побочным заработком и снижение заинтересованности в выполнении основной работы, и в конечном итоге, снижение управляемости производственным процессом.

Таким образом, причины перехода к следующей кадровой стратегии лежат, возможно, не столько во внешних, сколько во внутренних ограничениях, и связаны с решением высшей администрацией проблемы контроля над предприятием.

Руководители высшего уровня, сталкиваясь с ужесточением финансовых условий для осуществления производства (нехватка оборотного капитала для закупки сырья, запасных частей, выплаты зарплаты) принимает решение о приведении численности персонала в соответствие с объемами производства.

Использование гибких форм занятости (доля временных работников и работников, выполнявших работу по договорам подряда и другим договорам гражданско-правового характера) может служить индикатором этой третьей формы кадровой стратегии. Кроме того, к эмпирическим индикаторам стратегии «приведения численности» можно отнести долю уволенных по сокращению штатов в официальной отчетности, но, прежде всего во внутренней отчетности отдела кадров. Централизация и формализация приема и увольнений. Наличие стратегии развития предприятия, частью которой становится кадровая политика. Даже если она документально не оформлена в виде программы. Предприятия, которым присущи такие характеристики кадровой стратегии, можно отнести к адаптирующимся.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.

Глава 2 Подходы в формировании кадровой стратегии

2.1 Подход к формировании кадровой стратегии по Марку Томасу

Марк Томас (Mark Thomas) [51, с. 203], управляющий партнер компании Price Waterhouse Management Consulting, консультант по вопросам реструктуризации и изменения стратегий организаций приводит простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогают оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Шаг 1

· Четко определить стратегию бизнеса.

· Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации.

· Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

· Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты?

· Какова роль персонала в решении новых задач?

· Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании?

· Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?

· В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

· Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?

· Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2

· Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса.

· Выбрать способ, которым компания собирается заинтересовать персонал, какая система ценностей будет применяться.

· По примеру других компаний, при составлении плана стратегии важно учесть «человеческий фактор».

· Не стоит обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов -- главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него сотрудники? Нужно избегать громких слов.

Шаг 3

· Необходимо провести простую, но исчерпывающую оценку организации, воспользовавшись SWOT-анализом компании (Strengths -- сильные стороны, Weaknesses -- слабые стороны, Opportunities -- благоприятные возможности, Threats -- опасности). Это несложный, но эффективный метод. Не стоит забывать проверять верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли налажены ценообразование и дистрибуция?

· Нужно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в следующих областях:

Ш руководство проектом;

Ш информационные технологии и MIS;

Ш финансы;

Ш маркетинг;

Ш продажи;

Ш исследования и разработки;

Ш производство;

Ш дистрибуция;

Ш управление альянсами и совместными предприятиями;

Ш лицензии;

Ш юридические вопросы.

· Следует провести тщательное исследование внешнего окружения бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут или будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?

· Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Провести SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:

Ш отношения с профсоюзами;

Ш повышение квалификации персонала;

Ш найм новых сотрудников;

Ш схемы поощрения новых разработок;

Ш отношения сотрудников и репутация компании;

Ш предоставляемые услуги;

Ш расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4

· После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров следует провести COPS-анализ:

Culture -- культура,

Organization -- организация,

People -- люди,

Systems -- системы управления персоналом

· Проанализировать: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Здесь можно оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.

· Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны.

· Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?

· Необходимо провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5

· Затем следует вернуться к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении кадрах.

· Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, необходимо определить важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.

· Нужно проранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности. Представить, что произойдет, если не получится их решить? Помнить: компания пытается определить, к чему следует стремиться, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6

· Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий руководства.

· Создавать, думать, творить -- не довольствоваться очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам.

· Предусматривать последствия тех или иных действий.

· Подумать о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:

Ш Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?

Ш Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?

Ш Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?

Ш Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?

Ш Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?

· После того как этот путь будет проделан, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:

Ш управление,

Ш подготовка руководящих кадров,

Ш совершенствование организационной структуры,

Ш поощрение,

Ш поиск и подбор персонала,

Ш повышение квалификации персонала, общение (коммуникации).

· Необходимо разработать план действий в отношении первоочередных проблем. Важно помнить, стратегия -- это выбор и сосредоточенность.

· Поставить четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7

· Следить за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех "измерений".

Таким образом, для преобразования компании в организацию, которая действительно ценит качество и клиента, необходимо не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. То есть воздействовать на персонал комплексом всех доступных мер.

2.2 Отечественный подход к формированию кадровой стратегии

При изучении проблем управления персоналом многие российские исследователи предлагают свой взгляд на формирование кадровой стратегии организации. На наш взгляд, наиболее интересные подходы предлагают Ижбулатова О.В. [20, с. 70], Кощеева А.И. [27, с. 189], Кузнецова Н.В. [28, с. 38], Солдатов В.В. [49, с. 12], Ярных В. [56, с. 1], а так же методисты журнала «Менеджмент в России и За рубежом» [35, с. 78].

Данные авторы едины во мнении, что разработку кадровой стратегии необходимо начинать с уяснения общей стратегии организации, определения целей управления персоналом. Все источники во главу формирования кадровой стратегии ставят согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Для этого предлагается провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразным становится описание требований к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Кадровая стратегия только тогда является действенной, считают они, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием. Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Методисты журнала «Менеджмент в России и За рубежом» считают, что на начальном этапе разработки кадровой стратегии должны быть учтены как экономические аспекты (принятая корпоративная стратегия), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.) [35, с. 78].

Кроме того, необходимо сформировать идеологию и принципы кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

Необходимо так же определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Важной составляющей первого этапа формирования кадровой стратегии является постановка целей. Их в своей работе сформулировал Солдатов В.В. [49, с. 12]. Примеры целей кадровой стратегии можно представить следующим образом:

1) воплотить свою миссию и достигнуть бизнес-целей посредством соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей;

2) добиться лидерства на рынке на основе конкурентных преимуществ, превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом;

3) обеспечить удержание и развитие персонала посредством создания комфортных условий на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации;

4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.

Таким образом, следует сделать вывод, что разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений в области управления персоналом.

Следующим этапом формирования кадровой стратегии стоит выделить оценку слабых и сильных сторон предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда.

По мнению Кузнецовой Н.В. на этом этапе целесообразно выполнять следующую последовательность шагов[28, с. 38]:

1) Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации.

2) Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

3) Интеграция полученных результатов.

Всё это требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования предприятия и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии. В то же самое время эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования.

Такой анализ, считает Ижбулатова О.В., даст возможность ответить на вопросы [20, с. 70]:

· на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить;

· в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение;

· есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации

· каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда.

Еще раз стоит отметить, что на этом этапе необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а так же определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала. При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности необходимо проработать следующие проблемы:

· потенциал роста рынка;

· благоприятное и не благоприятное влияние основных движущих сил;

· ситуация с миграцией, безработицей;

· возможность прихода/ухода крупных (или несколько мелких) фирм;

· стабильность предложения рабочей силы;

· усиление или ослабление сил конкуренции;

· степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка.

...