Подходы к формированию кадровой стратегии предприятия

После того как мы определили цели управления персоналом, проанализировали внешнее окружение и внутреннюю среду предприятия следует разработать комплекс задач, решение которых обеспечит достижение целей.

Ижбулатова О.В. отмечает, что на этом этапе формирования кадровой стратегии организации следует четко понимать - кадровые принципы останутся только хорошими намерениями и замечательными идеями, если не будут реализованы в конкретных долгосрочных планах [20, с. 71]. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть, и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровых принципах. Как и кадровые принципы, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей.

Солдатов В.В. в качестве основных задач выделяет следующие задачи [49, с. 12]:

1) спроектировать организационную и кадровую структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;

2) разработать систему корпоративных стандартов, описывающую правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;

3) смоделировать содержание труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;

4) спроектировать рациональную инфраструктуру и рабочие места под бизнес-процессы;

5) организовать обеспечение рабочих мест необходимыми ресурсами для решения поставленных задач;

6) обеспечить необходимые и благоприятные условия для производительного труда;

7) организовать подбор и адаптацию персонала, формирование команды, корпоративной культуры для реализации миссии и целей;

8) организовать систему развития персонала, овладения передовыми методами и приемами труда, сертифицировать работников под выполняемые процессы;

9) обеспечить производительность труда выше отраслевого уровня;

10) использовать психологические методы воздействия на работников для установления продуктивных отношений;

11) организовать систему сбора, обработки, внедрения инноваций;

12) разработать систему оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);

13) сформировать имидж, увеличить стоимость компании;

14) внедрить систему мотивации персонала за результаты труда.

Методисты журнала «Менеджмент в России и За рубежом» дают более полное описание большинства из этих задач [35, с. 80].

Так, при планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

· определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).

· провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

· определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

· определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

· оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

· разработать критерии отбора персонала;

· распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

· определить содержание работ на каждом рабочем месте;

· стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

· определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

· проводить оперативный контроль за работой персонала;

· осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

· планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

· выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

· работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

· планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

· определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

· планирование затрат на персонал;

· разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

· определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

· анализ причин высвобождения персонала;

· выбор вариантов высвобождения персонала;

· обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Таким образом, на данном этапе формирования кадровой стратегии предлагается разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Рекомендуется выстроить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Четвертым этапом формирования кадровой стратегии организации, мы считаем, целесообразным выделить разработку средств достижения целей. Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления). 

Результатом работы в данном направлении Кощеевой А.И. стала разработка перечня задач каждой из четырех выделенных подсистем реализации кадровой стратегии [27, с. 191]:

1. Анализ текущей величины трудового потенциала предприятия:

- оценка уровня профессионального образования работников;

- оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

- анализ эффективности реализации трудового (и творческого) потенциала работников;

- анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности.

2. Управление движением персонала:

- определение оптимальной численности персонала предприятия;

- планирование движения и деловой карьеры работников предприятия;

- формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

3. Обеспечение реализации трудового потенциала предприятия:

- управление трудовой мотивацией;

- разработка системы оплаты труда;

- разработка системы нематериального стимулирования;

4. Управление развитием персонала:

- организация технического и экономического обучения персонала;

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- проведение спортивных и профилактических мероприятий;

- проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, организации коммуникативных каналов между ними, формированию команд и повышению сплоченности;

- разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики, деловой культуры, корпоративного патриотизма;

- управление конфликтами и стрессами на предприятии.

Помимо перечисленных основных подсистем реализацию кадровой стратегии обеспечивает функционирование вспомогательных подсистем:

- анализ и оптимизация организационной структуры предприятия;

- разработка штатного расписания и должностных инструкций;

- юридическое обеспечение управления трудовым потенциалом;

- оформление и учет кадров.

Очень интересен взгляд Солдатова В.В. на этот этап. Основными способами реализации стратегии он определяет [49, с. 15]:

- организацию;

- позиционирование;

- привлечение;

- развитие;

- управление.

Организация используется для придания стройного вида построению бизнеса, путем установления порядка, правил и условий принятия решений, осуществления действий и взаимодействия персонала. Она обеспечивает:

1) достижение целей посредством качества принятия и исполнения решений в рамках технологических процессов;

2) получение конкурентных преимуществ в содержании (постановке целей, задач; решениях; действиях; процессах; приемах и методах; технологиях; использовании средств труда) и условиях труда (санитарно-гигиенических; режимах труда и отдыха; технике безопасности; культуре и этике отношений, дизайне и др.);

3) понимание персоналом задач, правил труда, оптимизации рабочих мест, инфраструктуры бизнеса;

4) получение финансовых, рыночных, кадровых выгод посредством рациональности действий и взаимодействия, соблюдения стандартов качества, применения передовых средств, методов, приемов труда.

Позиционирование служит для определения потребности в персонале, оценки стоимости должностных позиций. Как любой ресурс, человеческие ресурсы, их потенциал позиционируется к финансовой структуре бизнеса, а значит, рассматриваются с двух сторон -- пассива и актива. То есть, исходя из результатов, устанавливается: чего должен добиться персонал (активы), за счет чего он может этого добиться на каждой должностной позиции (пассивы).

Пассивами в данном случае являются компетенции, способности, личные качества и другие возможности к труду на данной должностной позиции, активами - умения, навыки, опыт, приемы, методы труда и другие качества, обеспечивающие реализацию возможностей работников в получении доходов и гудвилла.

Позиционирование осуществляется посредством выделения ключевых рабочих активов и источников их формирования по каждой должностной позиции. Это формулируется в должностных инструкциях, на основании которых производится оценка компетенций и рабочих активов, осуществляется подбор, организация и управление трудом, развитие персонала, а также учитываются необходимые личностные особенности и межличностное взаимодействие.

Позиционирование обеспечивает:

1) обоснование кадровой структуры: профессиональной, квалификационной, численной;

2) обоснование содержания должностных позиций и потребностей в персонале;

3) оценку места и роли кадровых ресурсов в результатах, базисную стоимость должностной позиции в производстве дохода, формировании активов, текущих и инвестиционных затрат на персонал;

4) соответствие квалификации работника уровню содержания труда.

Позиционирование формирует преимущества в оценке потребностей в персонале, идентификацию потенциала, необходимого для результатов. Привлечение персонала используется для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него; обеспечивает качественный набор персонала к уровню содержательности и сложности труда, возможности синергии взаимодействия с другими работниками, а также факторами и ресурсами развития бизнеса.

Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.

Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач.

Оно обеспечивает:

1) выполнение принятых решений;

2) получение намеченных результатов;

3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;

4) мотивацию за достижение целей.

Таким образом, успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач. Поэтому следующим этапом мы обозначим расчет ресурсов для достижения целей.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом. Как правило, его основными статьями являются следующие:

· Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании.

· Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы).

· Расходы на обучение и развитие персонала.

· Расходы на подбор персонала.

· Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

· Непредвиденные расходы.

Вероника Ярных считает, что именно анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития [56, с. 1]. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая customization (клиенто-ориентированность) деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и / или введения новой деятельностью.

Солдатов В.В. выделяет финансовые ресурсы в рамках операционного и инвестиционного бюджетов [49, с. 17].

В операционном бюджете предусматриваются расходы по текущей деятельности:

- содержание службы персонала и инфраструктуры;

- выплаты заработной платы и социальных налогов;

- выплаты стимулирующего характера за текущие результаты;

- текущие расходы на социальную поддержку (страхование, материальная помощь, оплата отдыха и пр.);

- проведение коллективных мероприятий;

- другие текущие расходы.

В инвестиционном бюджете предусматриваются долговременные инвестиции в персонал и инфраструктуру труда, создание нематериальных активов, связанных с интеллектуальными разработками:

- обучение, тренинги, сертификация;

- совершенствование рабочих мест, условий труда, средств труда;

- затраты на разработку и внедрение инноваций;

- долговременные социальные вложения (страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.);

- долговременные мотивационные вложения (опционы, бонусы и др.);

- прочие инвестиционные затраты. Расчет ресурсов обязательно сопоставляется с ожидаемыми результатами.

Кощеева А.И. предлагает оценивать эффективность реализации кадровой стратегии по трем направлениям [27, с. 189]:

1. Анализ изменения экономической эффективности расходов на персонал.

2. Оценка эффективности расходов на проведение мероприятий программ реализации кадровой стратегии.

3. Оценка эффективности работы службы персонала предприятия по косвенным социально-экономическим показателям.

При этом Кощеева А.И. считает, что наиболее эффективным инструментом реализации являются целевые программы деятельности службы персонала. Организация управления персоналом в рамках единой стратегии, внедрение программного управления реализацией кадровой стратегии позволят предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации творческих и инновационных способностей работников, что приведет к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития предприятия, позволит работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности. 

При формировании кадровой стратегии, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки её реализации. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидацией расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

На вышеперечисленных этапах формирование кадровой стратегии завершается у всех авторов за исключением Солдатова В.В. Завершающим этапом он выделяет прогноз результатов [49, с. 17].

Результаты реализации кадровой стратегии в его работе были выражены в системе ключевых индикаторов (показателей эффективности) в рамках общего планирования в системе сбалансированных показателей.

Прямые показатели:

1) персонал:

- индекс стоимости человеческого капитала (HCCI);

- численность персонала;

- индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI);

- средняя «стоимость» 1 работника;

2) отношения:

- уровень текучести кадров;

- баланс численности: приток и отток персонала;

- уровень удовлетворенности работой;

- средний стаж работы 1 работника;

3) труд:

- средняя стоимость рабочего места.

- индекс доходов на человеческий капитал (hcpi);

- средняя заработная плата;

- добавочная стоимость человеческого капитала (hcva);

- индекс прибыли человеческого капитала (hcri). 

Оценка по прямым показателям сопоставляется с динамикой косвенных показателей:

1) долей рынка;

2) удовлетворенностью потребителей, количеством постоянных, приростом новых;

3) объемом продаж;

4) качеством продукции и услуг;

5) прибылью;

6) приростом стоимости компании.

Преимущество предлагаемой Солдатовым В.В. стратегии состоит в том, что она позволяет обеспечить превосходство на рынках за счет лучшего содержания и условий труда, более точной оценки результативности, комплексного управления кадровыми ресурсами.

Обобщая вышесказанное, можно выделить шесть этапов формирования кадровой стратегии:

1. Определение целей кадровой стратегии.

2. Оценка слабых и сильных сторон компании, тенденции рынка труда в отрасли.

3. Постановка задач.

4. Разработка средств достижения поставленных задач.

5. Расчет ресурсов для достижения поставленных целей.

6. Прогноз результатов.

Прохождение этих этапов помогает руководству компаний осмыслить работу с персоналом в терминах «приоритеты-инвестиции-результаты», скоординировать ее с бизнес-стратегией, построить систему, предоставляющую организации необходимый по качеству и количеству персонал на нужных этапах ее развития. Рассмотрим формирование кадровой стратегии на примере Общества с ограниченной ответственностью Торговый Дом «Раздолье».

Глава 3 Формирование кадровой стратегии

3.1 Анализ и формирование кадровой стратегии

Подбор персонала: при приеме на работу к программистам предъявляются следующие требования: высшее образование, опыт успешного ведения и завершения средних и крупных проектов по автоматизации бухгалтерского и управленческого учета на базе 1С: Бухгалтерия 8.0, 7.7, желательно наличие сертификата 1С: Специалист 8.0, (или желание подготовиться к сертификации в ближайшее время). Таким образом, главное требование, предъявляемое к кандидатам - опыт работы с программами «1С».

Система обучения: в первые два дня новый программист знакомится со структурой организации и своими профессиональными обязанностями. Следующие четыре дня он ездит к клиентам вместе с закрепленным за ним Профессионалом. Дальнейшее обучение проходит самостоятельно по методическим материалам ТД «Раздолье». Для каждого отдельного сотрудника разрабатывается индивидуальный план сертификации.

Система мотивации: отсутствие окладной части, Сервисные инженеры и Профессионалы получают 30% от выработки, консультанты - 40%, кроме того, к повышению квалификации стимулирует более высокая загрузка Специалистов и Профессионалов.

По нашему мнению, перечисленные выше принципы работы с персоналом не удовлетворяют сложившимся условиям на отраслевом рынке труда.

Для поддержания стабильности компании их следует пересмотреть в рамках формирования кадровой стратегии организации.

1 Этап: Определение целей кадровой стратегии.

2 этап: Оценка слабых и сильных сторон компании, тенденции рынка труда в отрасли.

Существующие кадровые принципы направлены на выращивание Специалистов. Здесь есть как положительные, так и отрицательные стороны. Положительные очевидны, а отрицательные в том, что те программисты, которые не находят адекватного раскрытия своих возможностей, уходят. С одной стороны это можно считать нормальным. Любая динамично развивающаяся фирма все равно несет кадровые потери. В компании люди растут, развиваются и повышают свой профессиональный уровень. С другой стороны, текучесть кадров достигла критических размеров, что значительно ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Новые программисты при решении задач стремятся к получению краткосрочной выгоды, иногда в ущерб фирме. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

Итак, мы рассмотрели этапы по формированию кадровой стратегии, разработали предложения по внесению изменений в систему управления компанией для реализации её стратегической цели. В процессе исследования были поставлены цели кадровой стратегии, проанализированы внешнее и внутреннее окружение фирмы, выявлены наиболее критичные проблемы в системе управления персоналом. Предложенные нами меры помогут Торговому дому «Раздолье» расширить свою клиентскую базу, увеличить прибыль и получить более лояльный персонал.

3.2 Виды эффективности проектов по совершенствованию кадровой стратегии на предприятии

В этой подглаве отражена методика оценки ожидаемой социальной эффективности по совершенствованию кадровой стратегии на исследуемом предприятии.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий, их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

При повышении удовлетворенности персонала в области оплаты труда, возможности повышения квалификации, организации труда, возможности карьерного роста к числу позитивных можно отнести следующие изменения:

· обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достоянная заработная плата, необходимые социальные услуг);

· создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

· достижение степени свободы и самостоятельности )возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы);

· создание благоприятного социально-психологического климата для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

Характеристика социальных результатов:

· наиболее полное использование потенциала работников организации;

· обеспечение стабильности персонала;

· обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

· повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала;

· всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

· обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой;

· соответствие кадровых решений требованиям трудового законодательства.

Экономические результаты совершенствования системы кадрового

планирования:

· повышение производительности руда служащих;

· сокращение численности управленческих работников;

· повышение культуры управления;

· повышение профессионального мастерства;

· высвобождение рабочих;

· улучшение использование рабочих кадров;

· повышение уровня квалификации;

· снижение текучести кадров.

Экономические показатели:

· численность управленческих кадров, удельный вес руководителей, специалистов и других служащих;

· профессионально-квалификационный состав, структура по стажу работы, образовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки;

· уровень текучести кадров, уровень обеспеченности системы управления кадрами;

· состав и структура кадров, производственная численность работающих;

· уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы.

Глава 4 Экологическая и правовая часть

В РФ все более усиливается внимание к законодательному урегулированию трудовых отношений и социальной политики.

В РФ создано новое трудовое законодательство и усиление защиты трудовых прав как одной из необходимых предпосылок улучшения жизни российских граждан.

Трудовое право как самостоятельная отрасль права, наряду с развитием собственного опыта, должна впитывать в себя зарубежный опыт, который позволил бы наилучшим образом защитить на производстве работников ото её отрицательных последствий, сократив при этом уровень правовых гарантий, закрепленных в действующем трудовом законодательстве и других нормативных правовых актах и соглашениях о труде.

Защита трудовых прав работников - это установленные государством, закрепленные в правовых актах средства и способы, с помощью которых осуществляется охрана трудовых прав и интересов.

Целью правового регулирования трудовых и непосредственно связанных с ним отношений является создание благоприятных и справедливых условий труда, что является одним из видов кадрового планирования, обеспечивающих равенство прав и возможностей работников, в том числе право каждого работника на условия труда, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска.

Правовая регламентация труда зависит от специфики, статуса работника и работодателя, характера трудовой связи, способа организации работ и иных факторов.

Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ним, отношений по:

· организации труда и управлению трудом;

· трудоустройству у данного работодателя;

· подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя;

· участию работников в установлении условий труда и применению трудового законодательства.

Правовое регулирование кадрового планирования отражено в следующих статьях.

Порядок приема и увольнения работников:

· статья 66. Трудовая книжка;

· статья 67. Форма трудового договора;

· статья 68. Оформление приема на работу;

· статья 78. Расторжение трудового договора по соглашению сторон;

· статья 80.Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию);

· статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя;

· статья 83. Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.

Режим рабочего времени:

· статья 100. Режим рабочего времени;

· статья 101. Ненормированный рабочий день;

· статья 102. Режим в работе гибкого рабочего времени.

Перерывы в работе:

· статья 108. Перерывы для отдыха и питания.

Предоставление очередного отпуска:

· статья 120. Исчисление продолжительности ежегодных оплачиваем отпусков;

· статья 122. Порядок предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков;

· статья 123. Очередность предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков;

· статья 124. Продление или перенесение ежегодных оплачиваемых отпусков;

· статья 125. Разделение ежегодного оплачиваемого отпуска на части. Отзыв из отпуска;

· статья 126. Замена ежегодного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией.

Заработная плата:

· статья 135. Установление заработной платы;

· статья 136. Порядок, место и сроки выплаты заработной платы.

Дополнительные виды поощрений:

· статья 196. Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров;

· статья 197. Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации [1 с. 107].

Также документами, содержащими нормы трудового права и регулирующими трудовые отношения являются локальные нормативные акты, принимаемые работодателем:

· учредительные документы, устав (определяют правомочия сторон трудовых отношений - работодателя и работника);

· трудовые договоры, договоры подряда и договоры оказания услуг;

· штатное расписание;

· должностные инструкции;

· положения об отпусках и графиках работы;

· коллективный договор;

· правила внутреннего распорядка;

· порядок приема и увольнения работников;

· режим рабочего дня;

· положение об аттестации и оценке;

· положение об компенсациях, льготах, премиях;

· положение о коммерческой тайне и режиме ее соблюдения;

· стратегия и задачи развития;

· кодекс компании;

· положение о подготовке персонала 20, с. 72.

Заключение

В данном дипломном проекте была рассмотрена кадровая стратегия как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала.

Были приведены наиболее популярные классификации кадровых стратегий, основные принципы ее формирования, показана взаимосвязь кадровой стратегии и общей стратегии компании.

Нами предложена кадровая стратегия, состоящая из шести этапов. Разработанная схема кадровой стратегии применена на практике при анализе системы управления персоналом Торгового дома «Раздолье».

На первом этапе формирования кадровой стратегии мы поставили цель - добиться лидерства на рынке информационных услуг за счет более эффективной работы персонала.

На втором этапе при анализе сильных и слабых сторон компании и тенденции рынка труда были выявлены с одной стороны проблемы высокой текучести кадров и дефицит рабочей силы, а с другой стороны - высокая квалификация персонала и положительная деловая репутация.

На третьем этапе были поставлены задачи, заключающиеся в применении системного подхода к планированию численности персонала, подбору, обучению, адаптации, мотивации и рациональному использованию рабочего времени программистов.

В результате, на четвертом этапе, был разработан кадровый план, предложены критерии отбора кадров, разработана система обучения и адаптации новых сотрудников, и самое главное, была предложена новая система мотивации. В ней мы заложили зависимость заработной платы от выработки, которая будет стимулировать сотрудников к большему количеству отработанных часов у клиента в месяц. Кроме того, мы определили оптимальное количество отработанных у клиента часов, при достижении такого объема оказанных услуг процент от выработки резко возрастает. Это связано с тем, что при данной выработке достигается наиболее рациональная загрузка программиста. Наличие гарантированного оклада, размер которого тоже зависит от количества сертификатов, повысит чувство стабильности сотрудников и тоже будет способствовать стремлению программистов повысить свою квалификацию.

На пятом и шестом этапах мы рассчитали ресурсы для реализации кадровой стратегии и оценили возможные результаты. Стоит отметить, что затраты на реализацию предложенной нами кадровой стратегии будут минимальны. Тогда как при внедрении предложенных изменений планируется увеличить численность штатных программистов почти в два раза, снизить уровень текучести кадров на 27%, повысить среднюю заработную плату сотрудников и увеличить их лояльность, что в итоге приведет к росту прибыли более чем на 100 000 рублей в месяц.

Исходя из содержания данного дипломного проекта, становится очевидным, что кадровый потенциал - основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на рынке.

Список использованных источников

Александров, В.А. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. -М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. -140 с.

Алексеев, В. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов.- СПб.: Книжный мир, 2001.-140 с.

Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. -М.: Экономика, 2003 .-170 с.

Ансофф, И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 147 с.

Бабинцев, В. Стратегия развития кадров // Служба кадров и персонал.- 2006.- № 6. -С. 28-32.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 1998.- 170 с.

Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка.- М.: Экономика, 1998.-190 с.

Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. -375 с.

Волкова, Т.В. Развитие организации и управление персоналом: связь стратегий // Справочник по управлению персоналом.- 2005.- №11 .- С. 12.

Воробьев, А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.- №6.- С.127-130.

Денисова, А.В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности службы управления персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 2. -С. 60-65.

Десслер, Г. Управление персоналом.- М.: Бином, 1997.-460 с.

Дрофа, В.В., Половинко, В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-знание, 2001.-250 с.

Дятлов, В.А. Управление персоналом. -М.: ПРИОР, 2003.- 160 с.

Забирова, Л.М. Кадровая стратегия организации // Человек и труд.- 2006. -№3. - С. 32-35.

Забирова, Л.М. Опыт стратегического анализа внешней и внутренней среды организаций в сфере управления персоналом. Ученые записки выпуск 18. Казань: Издательство КГФЭИ, 2006. - 250 с.

Зиновьева, И. Разработка эффективной стратегии управления предприятием// Менеджмент сегодня.- 2004.- №1.- С. 14.

Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика.- М.: Аспект Пресс, 2002. -415 с.

Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 1993.-250 с.

Ижбулатова, О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом.- 2007.- №1. - C. 70-72.

Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание //Менеджмент в России и за рубежом.- 1998 .-№5.-С. 14.

Кабалина, В. Неполная занятость в России // Вопросы экономики.- 1998. №2.- С. 131. http://www.cfin.ru/press/management/1998-5/

Кибалюк, И.В. Стратегическое управление кадровым потенциалом и формирование эффективной кадровой политики современной организации // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №2 «Экономика и управление».- М.: МГУДТ, 2004.-С. 47.

Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 210 с.

Клейнер, Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник.- М.: «КОНСЭКО»,1998.- 300 с.

Корабейников, О.П., Колосов, В.И. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.- №3.-С. 70.

Кощеева, А.И. Эволюция кадровых стратегий предприятий в процессе развития отечественных рыночных отношений // Проблемы региональной экономики.- 2006.- № Ѕ.- С. 189-193.

Кузнецова, Н. В., Алгоритм разработки кадровой политики предприятия //Справочник по управлению персоналом.- 2002.- № 2.- С. 45.

Купчина, Л. А. Кадровая политика компаний, работающих на мебельном рынке //Практический маркетинг.- 1999.- №1 .- С. 45.

Маслов, В.И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Менеджмент в России и за рубежом .- 2004.- № 1. - С. 31.

Маслов, В.И. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления.-2002.- №5.- С.12.

Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.- М.: Финпресс, 2004.-150 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 1999.-160 с.

Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия//Менеджмент в России и за рубежом .- 1998.- №1.- С.14.

Минцберг, Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения.- М.: Издательский дом "Равновесие", 2005.-150 с.

Могилевкин, Е.А. Кадровая политика и стратегия организации // Высшее Собразование в России.- 2005.- № 9. -С. 12-18.

Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом.- М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001.- 140с.

Московская, А. Кадровые стратегии промышленных предприятий (по результатам выборочных обследований)// Проблемы теории и практики управления. -2003.- № 3. - С. 111-117.

Мурашов, М. Новая экономика и искусство дезорганизации. Кадровая стратегия: мнения специалистов//Бухгалтерский учет.- 2004.- №2.- С.23.

Парамонова, Т., Красюк, И. Исследование кадровой политики в средствах массовой информации (выдержки из отчета) //Практический маркетинг.- 2000.- №5. - С.36.

Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2002.- 163 с.

Пффеффер, Дж. Формула успеха в бизнесе: на первом месте. - люди.- М.: Вильямс, 2006.- 152 с.

Сафонов, А., В. Федин. Кадровая работа на малых предприятиях. -М.: Социальная защита, 1999.- 223 с.

Симоненко, И.Л. От кадровой политики к управлению персоналом// Социологические исследования.-1994.- № 8-9.- С. 71-79. 

Симонова, О. Стратегические аспекты управления персоналом.- М.: Норма, 2000.- 170с.

Стаут, Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера.- М.: Добрая книга, 2006.- 160 с.

Томас, М. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. - М.: Альпина бизнес букс, 2006.- 145 с.

Шеховцева, Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.- №6.- С. 36.

Ярных, В. Управление в условиях кризиса. HR- технологии.- М.: Вершина, 2006.- 362 с.

Размещено на Allbest.ru

...