Основные элементы социально-экономической политики организации, а также понятие и сущность целей развития организации

Крупный американский специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» .[1, с. 68]

Его коллега Г Минцберг определяет стратегию через так называемую комбинацию пяти «П», т.е. стратегия -- это:

· план действий;

· прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников (конкурентов);

· порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

· позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

· перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться[23с. 56].

Такое многообразие определений стратегии объясняется ее многогранностью и неоднозначностью. Каждая организация отличается от других ей подобных различными составляющими, что, безусловно, должно учитываться при планировании деятельности. При выработке стратегии необходимо обеспечивать своевременную концентрацию управленческих решений на перспективных направлениях социально-экономического развития организации, своевременном обеспечении ресурсами в интересах достижения сбалансированных целей ее субъектов и создании условий для получения долгосрочных результатов ее деятельности. Поэтому руководство организации должно концентрировать внимание на выявлении перспективных направлений, а также установлении баланса целей заинтересованных социальных групп и отказаться от сиюминутной выгоды в пользу долговременного социально-экономического развития.

Не менее сложным является понятие «стратегическое планирование». А. Чандлер одним из первых дал его определение -- это «...установление долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [1, с 263].

И. Ансофф определяет стратегическое планирование как «логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности...».

В эволюции внутрифирменного планирования стран Запада принято выделять несколько этапов. При этом существуют различные подходы к их формированию. По мнению группы американских ученых, первый этап стратегического планирования начал складываться в начале XX в., практически одновременно с появлением управления как. науки. Определение планирования как функции управления восходит еще к классикам «научного менеджмента» (Ф. Тейлору, А Файолю, JI. Урвику и др.), т.е. к эпохе формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны. В это время на крупных фирмах стали появляться подразделения, регулярно занимающиеся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Однако специальных служб планирования, особенно среднесрочного и долгосрочного, в то время не создавалось. Руководители компаний обычно ограничивались составлением ежегодных финансовых смет на различные цели. Эта система планирования получила название «разработка бюджетов» в годовом, поквартальном или месячном разрезах.

В 40-50-е гг. такого рода планы или внутрифирменные сметы стали составляться, во-первых, по каждому из крупных производственно-хозяйственных направлений деятельности (производство, управление персоналом, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки -- НИОКР -- международные операции, капитальное строительство, сбыт и т.п.), а во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации (отделение, завод, филиал и т.п.).

Второй этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 50-60-е гг. и совпадает по времени с активным применением экономико-математических методов в планировании и управлении.

Долгосрочное планирование основывалось на методах экстраполяции, что было возможно в условиях относительно медленного изменения характера внешней среды.

Третий этап в практике американского планирования сложился в 60-70-е гг. и связан с усилением конкуренции прежде всего со стороны ряда европейских и японских компаний. Этот этап получил название «стратегическое планирование»: управляющие компаний больше внимания начали уделять не внутрипроизводственным проблемам, а факторам внешнего окружения (экономическим, политическим, технологическим, социальным, экологическим И др.).

В настоящее время многие ведущие компании мира на основе стратегического планирования перешли на более высокий уровень управления -- стратегический менеджмент, который представляет собой четвертый этап. Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей. Кроме этого, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения фирм, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией. Главный вывод ученых состоит в том, что системы планирования изменялись под воздействием эскалации нестабильности внешнего окружения фирмы: на начальном этапе планирование осуществлялось в относительно стабильных условиях, а внешние и внутренние изменения имели привычный характер; на втором этапе планирование осуществлялось на основе экстраполяции, так как считалось, что характер воздействия факторов внешнего окружения фирмы постоянен в плановом периоде; к 60-м гг. во внешнем окружении фирмы произошли существенные изменения, касающиеся социальных, политических, экономических, технологических и правовых факторов, в результате чего характер их воздействия оказался неожиданным, но узнаваемым в прошлом; на этапе стратегического менеджмента изменения носят неожиданный и неузнаваемый характер.

Необходимо отметить, что указанные исторические этапы - это только общая канва. В различных отраслях и на различных рынках условия конкуренции были неодинаковы, так же как различны были формы и методы управления.

В СССР изменения в управлении отечественными организациями привязаны к историческим событиям страны, вследствие чего В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова выделяют ряд этапов.

В 80-е гг. идеи стратегического планирования стали предметом изучения Международного научно-исследовательского института проблем управления (МНИИПУ), который обобщил опыт стратегической работы на социалистических предприятиях ГДР, Венгрии, Польши, Чехословакии и некоторых советских. В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода под руководством акад. А.Г Аганбегяна, результаты которого опубликованы в научной монографии.

До 1987 г. интерес к стратегическому планированию не был массовым. На многих предприятиях использовались лишь элементы стратегического планирования: применялись оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений; создавались специальные организационные структуры для анализа перспектив развития предприятий; разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. В целом, стратегические решения были прерогативой вышестоящих органов управления. Немногие социалистические предприятия, занимающиеся разработкой комплексных программ развития или реально работающих целевых программ, были исключением. Разработка стратегии сводилась лишь к некоторым функциональным стратегиям, которыми предприятие реально могло управлять.

Период с 1992 по 1994 г. прошел под знаком массовой приватизации и акционирования, дробления социалистических предприятий, образования из них новых коммерческих организаций, развития малого бизнеса. В этих условиях неверные стратегические решения зачастую окупались за счет инфляционного дохода. И лишь по мере стабилизации экономической ситуации новые собственники и акционеры постепенно стали осознавать необходимость стратегического подхода. Следовательно, элементы стратегического планирования и управления не являются чем-то совершенно новым в практике отечественных организаций. Напротив, на промышленных предприятиях накоплен значительный опыт, особенно при реализации комплексных и целевых программ, в том числе социальных -- таких, как «Кадры», «Здоровье», «Жилье» и др.

История стратегического управления организациями накопила достаточно богатый опыт, на основании которого выделяют несколько принципов [1, с. 68-69]:

1. процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост фирмы и укрепление ее позиций;

2. сформулированная стратегия;

3. стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Рель стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

4. необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

5. в ходе выработки стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться общей, неполной и неточной информацией о различных вариантах;

6. при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременный пересмотр стратегии.

Современная наука определяет четыре класса стратегий, воспринимаемых как общие -- базовые, или эталонные.

1. Стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии:

· усиления позиции на рынке;

· развития рынка;

· развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии:

· обратной вертикальной интеграции;

· прямой вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста, т.е. стратегии:

· центрированной диверсификации;

· горизонтальной диверсификации;

· конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения, т.е. стратегии:

· ликвидации; *

· «сбора урожая»; *

· сокращения; *

· сокращения расходов.

Данные стратегии носят характер стратегий конкурентной борьбы и обращены в основном на внешнюю среду организации. Поэтому их можно рассматривать как одно из стратегических направлений организации.

Другое стратегическое направление организаций -- частные (локальные) стратегии.

Общие (базовые) стратегии включают в себя начальную стратегию, стратегии роста, стабилизации и выживания, которые разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и конкретизируются в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях. Данный подход представляет стратегии с точки зрения идеальной организации, фазы жизненных циклов которой совпадают с фазами жизненного цикла основного продукта.

Диверсифицированные (многопрофильные) организации, холдинги не укладываются в эту схему, так как, к примеру, каждое дочернее предприятие («бизнес-единица», «центр прибылей») может формировать свою стратегию развития, которая должна согласовываться с общекорпоративной. Для таких организаций М.И. Кругловым предложена другая классификация, в соответствии с которой стратегии делятся на три группы: предпринимательские, организационные и трудовые.

Предпринимательские стратегии включают в себя стратегии деятельности; удовлетворения потребностей; роста; научно-технического развития; конкуренции на товарных рынках; конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии; маркетинговые стратегии или стратегии конверсии производства.

Организационные стратегии представляют собой набор правил и методов, реализующих системный подход к организации деятельности компании. Объектом их воздействия являются организационные структуры, целеполагания, оценки результативности и организация управления в компании.

Трудовые стратегии направлены на решение вопросов мотивации труда и влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их характеристики.

Соотнося классы стратегий организаций с концепцией социальной ответственности и социальной направленностью реформирования экономики Беларуси, выделим особый класс -- социальную стратегию организации, которая коррелируется с трудовой стратегией и тесно связана с другими классами стратегий. Это особенно подчеркивает И. Ансофф, утверждая, что социальное развитие должна стать неотъемлемой частью стратегического плана организации [1, с. 23]. Следовательно, стратегии, которые должны решать задачи взаимодействия различных заинтересованных в деятельности организации групп и стремиться сбалансировать их интересы, наравне с другими функциональными стратегиями также должны разрабатываться в рамках стратегического плана предприятия.

Под социальными стратегиями понимаются конкретные управленческие решения руководства, направленные на выполнение социальных функций организации по отношению к обществу в целом и к различным группам людей, заинтересованных в ее существовании.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

1. выработка миссии организации;)

2. представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

3. выработка стратегии достижения поставленных целей.

Формулировка миссии имеет общий вид, но в то же время является специфической для каждой организации и ясно выражает ее перспективы. Миссия, по утверждению О. С. Виханского, должна учитывать интересы всех заинтересованных в существовании данной организации групп людей -- собственников (акционеров), сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местное сообщество, общества в целом. Такое понимание миссии характеризует ее как ключевой элемент именно социального управления организацией. Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Эта работа выполняется не столько специалистами по планированию, сколько всеми управляющими организации и, в первую очередь, руководителями высшего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением организации. После определения миссии и целей развития приступают к разработке стратегии, что предусматривает четыре этапа:

1. определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3. определение стратегических альтернатив;

4. выработка стратегии, удовлетворяющей возможностям организации.

Определение стратегического положения организации включает анализ факторов внешней и внутренней среды. Из факторов внешней среды особое внимание уделяется социально-политической обстановке в стране и регионе, региональным особенностям деятельности конкретной организации, учитывается концепция социально-экономического развития страны и региона.

Главная задача при анализе факторов внешней среды -- выявление угроз и возможностей для деятельности организации в конкретной отрасли. С этой целью важно обратить внимание на политику руководства страны (региона) в отношении этой отрасли, на состав и интенсивность конкуренции, характер поставщиков и т.д.

Внутренняя среда организации, по сути, представляет собой его потенциал, от эффективности использования которого зависит характер адаптации к воздействию факторов внешнего окружения. Внутренняя среда -- это синтез социально-экономических интересов заинтересованных групп и методов удовлетворения этими интересами; это состояние производственного процесса, финансовых возможностей организации, маркетинговых технологий, корпоративной культуры и самого процесса управления.

Современная теория управления предлагает достаточно хорошо разработанный инструментарий анализа факторов внешней и внутренней среды фирмы, процесс определения стратегических альтернатив, а также технологию выработки стратегии по широко распространенным методикам (.S'И/О'/'-анализ, метод ключевых вопросов И др.).

В то же время необходимо отметить, что основное внимание до настоящего времени уделялось разработкам конкурентных (М. Портер, А. Томпсон, А. Дж. Стриклевд, О.С. Виханский, А Наумов, А.Н. Петров, B.C. Ефремов) и маркетинговых (Ж. Ламбен, П. Дойль, Ф. Котлер) стратегий. Что же касается социальных стратегий, то теория и практика ограничиваются обоснованием важности их реализации, не предлагая конкретного механизма. Еще одним важным моментом является то, что, по утверждению специалистов по стратегическому планированию, стратегию более сложно реализовать, нежели разработать. Если учесть, что социальные стратегии являются еще и условием мотивации персонала предприятия в вопросах их реализации, то становится понятной их важная роль в системе стратегического планирования предприятия.

3.2 Стратегия организации

Процесс планирования охватывает различные временные горизонты развития экономических систем и их элементов. Важным является не только определение контрольных цифр развития социально-экономических систем в текущем периоде, но и увязка их с долгосрочной концепцией развития экономики народного хозяйства.

Перспективное планирование в условиях трансформационной экономики применяется на всех уровнях управления. Однако его значение и содержательная постановка существенно различаются на национальном, а также на региональном, территориальном и первичном уровне. Перспективное планирование представляет собой скорее прогнозирование в силу стохастического (высокой меры случайности) поведения отдельных элементов, а конкретные перспективные планы составляются лишь по тем секторам экономики, которые находятся в ведении соответствующего органа управления.

Другое дело -- первичное производственное звено, где в интересах собственника (собственников) возможна и необходима достаточно жесткая организация всех элементов производственно-хозяйственной деятельности дня наиболее эффективного его функционирования.

С учетом горизонта планирования перспективный план разрабатывается с различной степенью детализации. Очевидно, что долгосрочный план выражает больше стратегию развития организации, так как в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направлений [7, с. 35].

Долгосрочный план носит концептуальный описательный характер, а цифровой материал используется в основном дня подтверждения высказываемых предложений. Среднесрочный план описан количественно, поскольку отражает деятельность предприятия в ближайшее время. Важнейшими составляющими его являются детальная хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие конкретных инвестиционных и финансовых показателей. Другими словами, среднесрочный план есть детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия.

Ядро долгосрочного планирования -- стратегический план, определяющий главные цели развития организации, достижению которых подчинены использование, распределение имеющихся ресурсов. Стратегический план определяет развитие потенциала организации, путь достижения такой суммы факторов функционирования, которая позволила бы предприятию занять желаемое место на рынке.

Для разработки стратегического плана организации необходима информация о перспективах развития экономики страны и региона, в котором оно находится, поскольку любая организация не может функционировать изолированно от воздействия факторов внешнего окружения. Ее финансово-экономическое положение во многом зависит от перспектив и тенденций развития отрасли, от прогнозов социально-экономических процессов на различных уровнях управления, а действующий хозяйственный механизм является одним из основных базисных моментов, определяющих возможность и работоспособность процессов перспективного планирования.

Перспективные планы организаций должны представлять собой, с одной стороны, уточненные задания, соответствующие концепции развития народного хозяйства в целом, а с другой стороны -- должны служить основой для составления программ и прогнозов развития региональными (территориальными) и центральными органами управления. Синтез плановых показателей организаций позволит центральным органам оценить относительную динамику и эффективность будущего производства и потребления, структурные изменения в производстве и потреблении, стабильность и пропорциональность экономики страны в целом, состояние социального развития отдельных субъектов и регионов. Очевидно, что информация для органов государственного управления и рыночной инфраструктуры должна передаваться организациями не в принудительном порядке, а в обмен на получение достоверной информации о состоянии и конъюнктуре интересующего предприятие рынка и (или) его сегмента.

При определении подходов к выработке принципов взаимодействия организаций и региональных (территориальных) органов управления значительное место занимают состояние социально-экономического потенциала организации; ее финансовое положение; значимость для экономики территории (региона); наличие объектов социальной инфраструктуры на балансе организации; уровень социальной защищенности работников; состояние вопросов безопасности труда и охраны окружающей среды и многие другие вопросы, которые являются неотъемлемой частью социально-экономического механизма функционирования экономики конкретного региона.

Перечень социальных проблем, а главное, возможностей по их решению в каждой организации различен -- в этом причина необходимости дифференцированных отношений организаций и территориальных органов управления и учета этих отношений в процессе планирования.

Состояние социального развития является одним из важнейших вопросов и для организации, так как от него зависят вопросы стимулирования и мотивации труда, а следовательно, и эффективность использования человеческих (трудовых) ресурсов, одного из наиболее значимых факторов потенциала предприятия. Таким образом, при урегулировании взаимоотношений по вопросам состояния социального развития наиболее заинтересованными являются три группы субъектов: организация, а точнее -- ее работники; органы территориального (регионального) управления и профессиональные союзы или их объединения.

В советское время усилиями отечественных ученых Л.И. Абалкина, АГ. Аганбегяна, Н.А. Айтова, О.И. Волкова, Т.И. Заславской, ДА. Керимова, Л.Н. Когана, Н.И. Лапина, Ю.Л. Неймера, В. Р. Полозова, ГБ. Поляк, М.Н. Руткевича, А.И. Татаркина, О.И. Шкара- тана и многих других был накоплен и претворен в практику богатейший опыт управления социальным развитием коллективов организаций. Однако современные условия деятельности организаций существенным образом отличаются от прошлых, в связи с чем требуют глубокого теоретического и практического переосмысления. Прежде всего меняются производственно-трудовые отношения, в большинстве случаев произошла смена собственников на средства производства, в белоруской экономике идет сложный, не имеющий аналогов в истории процесс трансформации хозяйственного механизма, основой которого была административная экономика, в хозяйственный механизм либерально-рыночных отношений.

Главная задача управления организацией -- поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем перестройки и реализации целенаправленных управленческих воздействий посредством установления баланса с факторами внешней и внутренней среды (нарушение баланса, напротив, неминуемо приведет к усложнению процесса достижения целей предприятия).

3.3 Социальные стратегии в системе управления организацией

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия.

Управление организацией требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах организации.

Каждая организация отличается от других ей подобных различными составляющими, что, безусловно, должно учитываться при планировании деятельности. При выработке стратегии необходимо обеспечивать своевременную концентрацию управленческих решений на перспективных направлениях социально-экономического развития организации, своевременном обеспечении ресурсами в интересах достижения сбалансированных целей ее субъектов и создании условий для получения долгосрочных результатов ее деятельности. Поэтому руководство организации должно концентрировать внимание на выявлении перспективных направлений, а также установлении баланса целей заинтересованных социальных групп и отказаться от сиюминутной выгоды в пользу долговременного социально-экономического развития.

Важным моментом является то, что, по утверждению специалистов по стратегическому планированию, стратегию более сложно реализовать, нежели разработать. Если учесть, что социальные стратегии являются еще и условием мотивации персонала предприятия в вопросах их реализации, то становится понятной их важная роль в системе стратегического планирования предприятия.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и предисл. Л.И. Евсеенко.-- М.: Экономика, 1989.

2. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. Учебное пособие. _ М.: ГАУ, 1994.

3. Богачев В. И др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий.- СПб., 1996.- 109 с.

4. Веснин В.Р. Стратегическое управление.-- М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации,-- М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. _ М., 1998.

7. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 3 т.-- М.: МНИИПУ, 2002.

8. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика.- СПб.: Питер, 1999.

9. Захаров И.Л. Воровство и льготы в структуре трудового поведения // Социс.-- 2001.

10. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или Особенности мотивации труда российского персонала// Управление персоналом.-- 2004.

11. Иванов А.Л. Соотношение технических, организационных и социальных факторов роста производительности труда // социальное развития трудовых коллективов - важный фактор повышения эффективности производства на современном этапе: Материалы науч.- практ. Конф. - М., 1987.- 90-92 с.

12. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях//Вопросы экономики.- 1998.-№9.- 46-47 с.

13. Кузнецов А.Л. Социальные стратегии предприятия.-- Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.

14. Либоракина М.И.., Никонова Л.С., Социальное партнерства: взаимодействие государственными, коммерческими и общественными структурами, -- М.: ИНФРА -- М, 2001.

15. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 1991.

16. Мильнер Б.З. Теория Организации: Учебник. -- М.: ИНФРА --, 2005,

17. Осипов Г.В. Теория и практика социалистических исследований в СССР. -- М.: Наука, 1979.

18. Палацци М., Старчер Дж. Корпоративная социальная ответственность и успех в бизнесе // Менеджмент. - 1998.- №7. - 33 с.

19. Пригожин А.И. Методы развития организации, МЦФЭР, 2003.

20. Служба социального развития предприятия: Практ. Пособие.- М., 1989.- 30 с.

21. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. _ М.: ГАУ, 1994.

22. Социальный менеджмент. Учебник для вузов под ред. С.Д. Ильенковой. _ М.: ЮНИТИ, 1998.

23. Социология труда . Учебник. /Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. _ М.: МГУ, 1993.

24. Тощенко Ж.Т. Социология. -- М.: Юрайт-Издат, 2003.

25. Труд и социальное развитие: Словарь, -- М.: Инфра --М, 2001.

26. Управление персоналом организации. Учеб. Пособие /Под. Ред. А. Я. Кибанова. -- М.: ИНФРА --, 2004.

27. Управление персоналом организации. Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. _ М.: Инфра-М, 2000.

28. Фролов С.С. Социология организаций, -- М.:Гардарика, 2001.

29. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер с нем./Под ред. А.А. Тургана, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича.- М: Финансы и статистика, 1997.

30. Чечулин A.B., Решетников М.М. Общественное признание: опыт поощрения лучших и признание заслуг в дореволюционной и современной России.-- СПб.: Изд-во «Синтез-Полиграф», 2001.

31. Шахнозаров О. История развития общества: русский путь /общество и экономика. -2003.

Размещено на Allbest.ru