Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Пермский государственный национальный

исследовательский университет»

Кафедра менеджмента

Совершенствование кадровой стратегии организации

(НА ПРИМЕРЕ ФФГУП «СВЯЗЬ - БЕЗОПАСНОСТЬ» ПО ПЕРМСКОМУ КРАЮ)

Дипломный проект студентки V курса

очного отделения специальности: «Менеджмент организации»

Добрицыной Ю.А

Руководитель - к.э.н., доцент: Александрова Т.В

Заведующий кафедрой

доктор экономических наук: профессор Прудский В.Г.

Пермь 2014

Оглавление

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРЕТЕГИИ
• 1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии организации
• 1.1 Классификация кадровой стратегии организации
• 1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий
• 1.4 Критерии оценки эффективности кадровой стратегии
• Глава II. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ФФГУП «СВЯЗЬ - БЕЗОПАСНОСТЬ» ПО ПЕРМСКОМУ КРАЮ)
• 2.1 Общая характеристика ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскомукраю
• 2.2 Анализ системы управления персоналом ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
• 2.3 Анализ кадровой стратегии ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
• Глава III. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОГО ЗАМЫСЛА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ФФГУП «СВЯЗЬ - БЕЗОПАСНОСТЬ» ПО ПЕРМСКОМУ КРАЮ
• 3.1 Содержание проектного замысла по совершенсвованию кадровой стратегии в ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
• 3.2 Оценка эффективности проектного замысла по совершенсвованию кадровой стратегии в ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Персонал является одним из ключевых ресурсов любой организации, даже самой малой. Целенаправленное управление персоналом любой организации безусловно необходимо, так же как и управление финансами. Однако разработкой и реализацией кадровой стратегии занимаются далеко не все организации. Как правило, это связано с отсутствием комплексного представления о роли, сути и месте понятия «кадровой стратегии».

Если рассматривать охранное предприятие, каким является филиал ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю, то для него персонал является основным ресурсом в оказании охранных услуг, соответсвенно им необходимо управлять не только оперативно, но и стратегически. Руководство филиала, используя неэффективную кадровую стратегию, отклоняется от основной стратегии филиала, следовательно, управленческую проблему можно сформулировать следующим образом: несоответсвие существующей кадровой стратегии основной стратегии филиала. Решение данной проблемы обеспечит филиалу не только возможность следовать намеченному направлению, но и будет способствовать наращиванию конкурентных преимуществ на рынке охранных услуг.

Целью проектного исследования является анализ кадровой стратегии филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи проектного исследования:

1) изучить теоретико-методологические основы управления организацией;

2) проанализировать внутреннюю и внешнюю среду ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю, определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы филиала;

3) проанализировать систему управления и кадровую стратегию филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю, выявить экономико-управленческую проблему;

4) разработать проектный замысел по совершенствованию кадровой стратегии филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю и рассчитать экономический эффект от его реализации.

Объектом данного исследования является система управления персоналом филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю.

Предметом исследования являются организационно - управленческие отношения, регулирующие функционирование системы управления персоналом филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю.

Субъектом управления проектного исследования является административно-управленческий персонал филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам по управлению персоналом.

кадровый стратегия управление персонал

Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРЕТЕГИИ

Ключевым элементом главной стратегии любой компании является кадровая стратегия. Кадровая стратегия организации представляет собой направление рассчитанное на перспективу, которое рассчитано на период сроком пять лет, и является совокупностью главных подходов организации к методической разработке системы влияния на персонал для реализации стратегии разработанной для развития организации.

Существует множество понятий кадровой стратегии компании, рассмотрим несколько основных понятий, которые помогут дать наиболее полное и комплексное понятие кадровой стратегии.

Американский профессор Хьюстонского университета Дж. Иванцевич охарактеризовал кадровую стратегию как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Данное определение дает не точное представление о кадровой стратегии, оно больше напоминает определение целей организации.

В.И. Маслов описывает кадровую стратегию как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. В указанном определении автор рассматривает не только определение главного направления развития организации, но улучшение эффективности мотивации при его воплощение в реальность.

М.В. Сорокина кадровую стратегию, в отличие от своих коллег, определяет иначе, как сложный процесс, который реализуется переплетением творческих процедур и регламентов, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Следует сделать следующий вывод, о том что кадровая стратегия - система предпринимаемых на основе приятия решений, действий решений, которые призваны своевременно обеспечить любую организацию работниками необходимой квалификации и в нужном количестве; тем самым способствую наиболее полной реализации их обязанностей и прав, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.

Нельзя забывать, что объектом кадровой стратегии любой компании является персонал. В данном смысле персонал понимается как совокупность физических лиц, которые имеют трудовые отношения с компанией, обладающих такими качественными и количественными, характеристиками, которые определяют их возможность к деятельности в интересах организации и называемых ее сотрудниками.

Система управления персоналом компании является как следствие субъектом кадровой стратегии, которая состоит из структурных самостоятельных подразделений организации, служб управления персоналом, объединенных по принципу методического и функционального подчинения, а так же линейных руководителей на различных уровнях управления.

По мнению Е.В. Вашуриной, сущность стратегического управления персоналом заключается в ответах на следующие три вопроса:

1. В каком состоянии находится в данный момент персонал и сама организация?

2. Как необходимо развиваться персонал, чтобы можно было выполнять задачи организации в будущем?

3. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

Кадровая стратегия не должна противоречить главной стратегии организации, так же она должна быть рассчитана и на имеющиеся ресурсы организации. Более того разрабатывая кадровую стратегию любая организация, должна исходить из внутренней и внешней среды организации. Комплексный анализ среды организации поможет правильно подобрать и разработать кадровую стратегию любой компании.

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и соответственно ее стратегия тоже в свою очередь должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности деятельности организации и рынка, на котором она функционирует. Однако существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.

Различают следующие виды стратегии:

1. Стратегии привлечения и отбора персонала.

2. Стратегии развития персонала.

3. Стратегии перемещения персонала.

4. Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегии привлечения и отбора персонала. Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина. Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы.

Существует два вида источников привлечения персонала внутренние и внешние.

Внутренние источники позволяют сохранить основной состав, предоставить работникам перспективы служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, ослабить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат.

Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной.

К активной обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:

1) непосредственная целенаправленная вербовка - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров.

2) организация презентации, ярмарок вакансии, праздников и фестивалей.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится:

размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;

паблисити - бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала;

официальная информация во внутренних СМИ;

ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.

Отбор персонала - это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии. Он происходит на основе изучения профессиональных и личностных качеств кандидатов, установления их пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода.

1) Отбор на основе документов (автобиографий, характеристик, резюме, рекомендаций, свидетельств об образовании и пр.).

2) Отбор на основе профессионального, медицинского или психологического тестирования.

3) Отбор на основе собеседования.

4) Отбор на основе специальных процедур в «центрах оценки персонала».

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, повышению уровня образования, полному раскрытию личного потенциала.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач, обусловленных требованиями внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии и т. п.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение и переподготовка работников.

Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообучению по проблемно ориентированным программам. Это позволяет научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде, побуждает желание учиться дальше.

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные знания и навыки, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Определяет следующие основные направления работы с ним.

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.

2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

1) с общим стажем (стажем работы в данной должности);

2) с образованием, опытом и квалификацией, необходимые на новом месте;

3) с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Однако конкретные перемещения - только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать лиц, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

1. Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

2. Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

норма резерва. Их должно быть два-три;

принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

1) прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.

2) сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т. п.;

3) работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе или связанные с неожиданными производственными сбоями.

4) разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

5) прекращение выдачи заказов на сторону;

6) направление на учебу с отрывом от основной работы;

7) предоставление неоплачиваемых отпусков;

8) использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.

9) стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.

10) досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

11) аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях;

12) увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе;

13) рационализация персонала. В 1975 г. фирмой «Дженерал Электрик» был разработан метод планирования рационализации персонала introspect (загляни в себя), применимый для любых компаний.

1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс разработки кадровой стратегии состоит из нескольких этапов.

1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является:

1. Определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает;

2. Выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами.

Главный вопрос, на который руководство любой организации должно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»

Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

1) предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

2) обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

3 этап. Потребность в развитии. Основной целью данного этапа - анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии.

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

1) интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;

2) долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;

3) интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «Что и в какое время необходимо сделать?»).

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у работников обязательств перед организацией по реализации стратегии;