Управленческий контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организационные изменения в корпорации: суть, значение и процесс управления

1.1 Предпосылки и методы организационных преобразований

1.2 Сопротивление организационным изменениям в компании

1.3 Критерии эффективности организационных изменений

2. Управление организационными изменениями в корпорации

2.1 Управление организационными изменениями как процесс

2.2 Роль службы управления персоналом в процессе перемен

2.3 Управление изменениями на примере ОАО «РЖД»

Заключение

Список литературы



Введение

Развитие корпорации подразумевает, что в ней осуществляются переходные процессы от достигнутого уровня качества текущего функционирования к планируемому более высокому уровню качества ее деятельности. Известно, что любые переходные процессы нарушают достигнутое равновесие в текущей деятельности компании, и в результате теряется устойчивость организации, поэтому важнейшей задачей управления в период перемен является сохранение устойчивости компании в допустимых пределах. Развитие корпорации как процесс представляет собой последовательность различных организационных изменений.

Под организационными изменениями принимаются процессы создания, накопления и использования организацией стратегических компетенций, обеспечивающих адаптивное и конкурентоспособное развитие компании. Организационные изменения - это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Такие изменения, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса в ответ на изменения во внешней среде.

Можно назвать, к примеру, такие изменения, как выход на новые рынки сбыта, слияние и поглощение других компаний, осознание организацией необходимости создания альянсов либо партнерств. Все это весьма характерно для современного российского бизнеса и вызвано необходимостью повышения эффективности управления.

Для сохранения и расширения позиций на рынке, а также для поддержания конкурентоспособности необходимо регулярно вносить изменения в деятельность компании в соответствии со скоростью изменения внешней среды.

Однако осуществление организационных преобразований зачастую обусловливает нарушение рациональных экономических пропорций и соотношений, обеспечивающих эффективность функционирования компании. Важность и актуальность проблемы устойчивого развития компаний и управления организационными изменениями, как показывают различные исследования, обусловлены тем, что лишь около 20% действующих предприятий среднего бизнеса развиваются гармонично, то есть одновременно наращивают основные фонды, выручку и прибыль.

Это означает, что при вступлении в ВТО примерно 4/5 действующих предприятий среднего бизнеса должны провести серьезные организационные изменения с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

Целью курсовой работы является отображение актуальности и необходимости управленческого контроля над происходящими в корпорации изменениями и рассмотрение изменений, происходящих в корпорации «Российские железные дороги».

Можно выделить следующие основные задачи курсовой работы:

- изучение теоретических основ управления изменениями в корпорации, предпосылок и методов организационных преобразований;

- выявление роли службы управления персоналом в процессе перемен;

- рассмотрение процесса управления изменениями не примере открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»).

Попробуй осветить все пункты введения:

1. Актуальность темы. Почему эта тема заинтересовала автора. Почему, по мнению автора, эти знания необходимы менеджеру;

2. Разработанность темы. Укажите с именами каких авторов связаны исследования в данной области, перечислите основные работы, имеющиеся по данной теме;

3. Объект и предмет исследования. Укажите, что является объектом, а что предметом исследования;

4. Цель и задачи исследования. Сформулируйте основную цель вашего исследования и те задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь поставленной цели;

5. Методы исследования. Перечислите какие методы исследования вы предполагаете использовать в ходе работы над курсовым проектом;

6. Практическая значимость. Укажите каким образом можно использовать полученные вами результаты.



1. Организационные изменения в корпорации: суть, значение и процесс управления

В настоящее время в теории и практическом бизнесе понятие «организационные изменения» принимает несколько различных значений. Его применяют для обозначения внешних изменений бизнес-среды: смены технологий, потребителей, конкурентов, рынков, социальных отношений или политики. Этим же термином обозначают внутренние перемены в корпорации, возникающие в результате их адаптации к внешним условиям или в ходе целенаправленного их реформирования.

1.1 Предпосылки и методы организационных преобразований

Необходимость изменений возникает как следствие получаемой компанией обратной связи от внешней и внутренней среды. Готовность организации перестраиваться на мышление с ориентацией на развитие предполагает проведение изменений в компании. Так как компания является динамичной системой, то готовность корпорации к изменениям тоже динамичное понятие. К предпосылкам, приводящим корпорацию к осознанию необходимости изменений, относятся различные явления, возникающие от воздействия на компанию внешних и внутренних факторов.

Совокупность наиболее часто выявляемых предпосылок необходимости изменения позволяет подтвердить актуальность создания механизма управления корпоративными изменениями для обеспечения устойчивого развития компании. Данная совокупность отображена на рис. 1.

Конечная цель корпоративных изменений - обеспечение экономического роста и развития корпорации. Рост связывается с количественными характеристиками компании (рост объемов продаж, производственной мощности, доли рынка и т. д.), тогда как развитие обеспечивает накопление потенциала, обеспечивающего дальнейший рост компании. Быстрота, с которой происходят социальные изменения, и динамичное развитие окружения современных корпораций уже сами по себе определяют необходимость в частых, перерастающих в непрерывную череду организационных изменениях.

На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично адаптивными» структурами, т. е., «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».

Рис. 1. - Объективные предпосылки необходимости изменений:

Чем быстрее реакция корпорации на внешние изменения, изменения самого объекта управления и реализация ответных действий, тем быстрее компания способна выйти из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях. Обновление корпорации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.

Неспособность к организационному обновлению сказывается, прежде всего на общих результатах деятельности компании, приводит к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта и в итоге выражается в падении прибыли.

Появление неустойчивости корпорации в период перемен обусловлено разными причинами, в том числе нарушением рациональных экономических соотношений и пропорций, достигнутых в условиях равновесия текущего функционирования.

По результатам исследований в большинстве корпораций соотношения финансово-экономических и производственных показателей не выдерживаются в период развития, что приводит к негативным последствиям и низкой эффективности программы перемен. Это доказывает необходимость разработки механизма управления развитием, обеспечивающего изменения экономических соотношений в определенных пределах и сохраняющего устойчивость компании.

Для эффективной реализации нововведений компания должна развивать свойства адаптивности к изменениям. Адаптивность компании - это свойство, отражающее ее способность быстро и гибко реагировать на изменения и разрабатывать управленческие воздействия, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов.

Адаптивное управление корпоративным развитием, с одной стороны, исходит из предложения о необходимости сбалансированного развития потенциала компании, а с другой стороны, при разработке механизмов адаптации учитывается как индивидуальность компании, так и общие черты и этапы в развитии, которые проходит любая корпорация.

Развитие адаптивных способностей компании является необходимым условием эффективного управления организационными процессами в период корпоративных инновационных изменений. Как правило, именно организационные процессы позволяют определить и создать новые организационные компетенции, являющиеся залогом успеха корпорации в будущем. Основой организационного развития компании является проектирование организационных составляющих (различных подсистем управления), способных адекватно реагировать на изменения. В процессе изменений каждая организационная составляющая в той или иной мере адаптируется к новым требованиям и способствует либо препятствует инновационному развитию компании.

Даже если в корпорации дела идут благополучно и корпорация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее или даже устойчивое положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными.

Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований.

Незапланированные перемены часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных, чаще всего - кризисных ситуациях, поэтому иногда процесс осуществления незапланированных перемен может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам корпорации «сверху» решением акционеров, либо топ-менеджмента компании без объяснения причин и последствий, они, как правило, вызывают недовольство работников и снижают общий уровень деловой активности.

В реальности не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это, по возможности, рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, обсуждениям возможных решений, консультированию и т. п.

Методы, с помощью которых осуществляются организационные преобразования, могут быть:

- технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия);

- организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы стандартов и нормативов, изменение организационной структуры);

- пропагандистско-обучающими (демонстрация преимуществ, обучение информирование в любых его формах, убеждение, разъяснение);

- административными (принуждение, угроза наказания);

- экономическими (материальное стимулирование).

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью корпорации и системой управления ею.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

Важнейшей идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что компания попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу и организации в целом и всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости компании. Для того чтобы последние были приняты большинством ее сотрудников, нужно учитывать и их индивидуальные ценности.

В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к работникам, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к одному из видов ресурсов.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в корпорации необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми на разных уровнях управления, устранение внутренних барьеров, непримиримости к политическим играм, интригам, нечистоплотному поведению.

Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с одним из величайших зол управления - бюрократизмом и неэффективностью внутренних бизнес-процессов.

Наиболее эффективным средством для этого является введение, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции между бизнес-единицами.

Другой организационной предпосылкой является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Наконец, еще одной важной организационной предпосылкой является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей, с одной стороны, их заинтересованность в преобразованиях, с другой - естественное вытеснение непроизводительных, преследующих свои корыстные цели и намеренно противящихся изменениям.

Продуманная система мотивации позволяет одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к способствующим успеху преобразований работникам внимание руководства и обеспечивать достижениям таких сотрудников широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды корпорации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала компании, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной «кадровой» предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые, обычно являются высококлассными специалистами.

В то же время от людей, служащих помехой изменениям и категорически не готовых перейти в лагерь поборников перемен, избавляться необходимо достаточно решительно, хотя и российские, и западные исследования демонстрируют, что массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса, так как крайне негативно влияют на климат в организации и способствуют снижению производительности и лояльности оставшихся работников. Рассмотрев предпосылки и методы организационных преобразований, переходим к рассмотрению сопротивлениям организационным изменениям в компании.

1.2 Сопротивление организационным изменениям в компании

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства компании: для него это новые шансы;и со стороны его сотрудников: для них перемены чреваты опасностью. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки - например: в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств. Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- не вовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "не синхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление - форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Стратегия изменений.

В таблице приведен перечень возможных подходов к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям.

Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху.

На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного.

Такими методами:

- не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех;

- возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Табл. - Способы преодоления сопротивления организационным изменениям:

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.

Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер определяет следующим образом:

- аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;

- создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

- содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;

- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;

- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

- консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т. п., и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

- институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

- обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т. д.;

- определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т. е., убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

- установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;

- обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

- постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;

- гарантия стимулов - параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации;

- обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере, частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств.

Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации.

Прежде чем прейти к критериям эффективности организационных изменений отметим, что приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса.

Однако на практике замечается то, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений.

Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере компания сможет учесть их, зависит успех перемен.

1.3 Критерии эффективности организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура корпорации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми заинтересованными сторонами, которые способствуют преумножению ресурсов корпорации - это и акционеры, и в ряде случаев государство, реальные и потенциальные сотрудники. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их компании действуют эффективно.

Действительный процесс оценки эффективности корпорации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение корпорации либо увеличение доли рынка. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в итоге наносит ущерб компании.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегий организации, причин осуществляемых изменений.

Понятие корпорации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Компания зависит от окружающих условий не только своими вводимыми факторами производства (затратами), но также и принятием произведенной продукции (выпуском). Поэтому она в обязательном порядке развивает средства регулирований спроса в окружающей среде. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации познавать спрос.

В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Современный уровень понимания организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, который вводится в анализ тогда, когда организация рассматривается как элемент большей системы (окружающей среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе.

И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя в окружающей среде.

Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в деятельности организации, должны иметь индикаторы, позволяющие оценить вероятность выживания организации. Таковы индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения.

Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии.

Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Рассмотрим главные из критериев эффективности…

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации производить такое количество продукции и услуг и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п.

Эти меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции компании, который потребляется покупателями и внешними клиентами.

Производительность определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы - процесс - выход продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции) и время являются общими выражениями этих мер.

Удовлетворение. Рассмотрение компании как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами.

Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет - определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемлемый уровень заработной платы.

Адаптивность можно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.

Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управления, либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором компания не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует специальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям, существуют также определенные методы управления, которые, в случае применения способствуют адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне-, долгосрочной перспективе.

Например, можно оценивать определенную компанию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную в показателях адаптивности и развития. Производитель определенной продукции может быть очень результативен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени. Другим аспектом оптимального баланса является достижение должной взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью.

Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи, прежде чем проводить политику воздействия на них. Известно, что чем более отдалено будущее, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий следующего года. Естественно, что и измерители производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретные, определенные, доказательные и объективные, чем показатели адаптивности и развития.

Это означает, что значительно легче определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

Подведя итоги, первый главы отмети, необходимость преобразований в организации обусловлена нарушением её равновесного состояния, причиной которого могут быть две группы факторов: внутренние и внешние.

Под внутренними факторами подразумеваются проблемы, сложившиеся внутри компании и требующие решения путем проведения тех или иных изменений. Причем проблему следует понимать как различие между желаемым и действительным состоянием организации. Тогда в качестве примера внутренних факторов организационных изменений можно назвать не только снижение экономических показателей деятельности, падение рыночной доли, ухудшение качества продукции и услуг, но и имеющиеся у компании возможности, связанные с потенциалом научно-технической базы, финансовым положением, творческой активностью персонала и достижениями в производственной сфере.

Внешние предпосылки - это изменения, происходящие во внешней предпринимательской среде, требующие адаптации предприятия к новым условиям посредством организационных преобразований.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление - форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Какими бы критериями ни измерялась эффективность организационных преобразований, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегий компании, причин осуществляемых изменений.



2. Управление организационными изменениями в корпорации

2.1 Управление организационными изменениями как процесс

Любое изменение - это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений - это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации.

Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.

Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие.

Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам.

Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Организационные изменения в компании без коммуникационного сопровождения, как правило, имеют вид, представленный на рис. 2.



Рис. 2. - Процесс организационных изменений без сопровождения:

В результате возникновения сопротивления изменениям и потери стабильности в процессе борьбы с ним возникает длительное состояние внутренней неудовлетворенности произведенными преобразованиями.

Рис. 3. - Процесс организационных изменений с коммуникационным сопровождением:

Однако если в процессе перемен особое внимание обращается на мотивацию и поддержку проводимых мероприятий, то результат может быть совсем другим. Когда организационные изменения осуществляются в компании на проектной основе, они рассматриваются как отдельные управляемые проекты, а следовательно, каждый такой проект преобразований связан с решением конкретной бизнес-задачи.

Каждый проект преобразований в этом контексте ограничен определенными временными рамками и используется для решения конкретных проблем в компании. Менеджмент компании вынужден фокусироваться на управлении сопротивлением изменениям со стороны подчиненных и коллег. При этом необходимо осознавать, что внешняя среда бизнеса склонна к быстрым изменениям, к которым пытается адаптироваться организация через изменение внутренних процессов и установок, таким образом, задачи бизнеса могут измениться быстрее, чем будет реализован проект внедрения организационных изменений, а после окончания проекта что-либо изменить снова будет достаточно сложно.

Многие компании, осознавая перманентность изменений внешней среды бизнеса и необходимости постоянно и процессе управленческого цикла видоизменять деятельность, принципы, направления, ценностные ориентиры и внутреннее строение компании, приходят к позиции рассмотрения организационных изменений как постоянного процесса.

В этом случае процесс организационных преобразований является не ограниченным во времени, он позволяет запускать и реализовывать вновь и вновь возникающие в соответствии с задачами бизнеса проекты перемен и делать это в более быстром темпе и более эффективно. Однако существование в постоянно меняющейся организационной среде требует от менеджеров и персонала новых навыков «выживания» в условиях неопределенности. Поэтому основным фокусом является развитие «общих» навыков у персонала и способности к развитию преобразований.

Распространенная ошибка многих организаторов изменений - ограничение демонстрацией только «генеральной линии партии». В одной из своих последних статей Розабет Мое Кантор, эксперт и преподаватель Гарвардской школы бизнеса, пишет о том, что каждый масштабный проект изменений должен поддерживаться несколькими проектами среднего уровня, которые в свою очередь поддерживаются мини-проектами на уровне проектных групп или команд. Лишь тогда каждому работнику будет понятно его место в проводимых в компании переменах, он будет ощущать всю весомость своего вклада в успех своей компании и уверенность в завтрашнем дне. Так, к примеру, проект по внедрению системы управления по целям и показателям (масштабный проект) будет идти очень туго, если в компании не построена система управленческого учета, не автоматизирован процесс сбора информации, не выстроена система компенсации (проекты среднего уровня), которая делает значимыми для каждого сотрудника разрабатываемые в рамках проекта показатели результативности деятельности.

Самые масштабные проекты перемен продвигаются в компании «сверху вниз», а вот мини-проекты или отдельные инновационные инициативы формируются «снизу вверх», тем самым у работника возникает чувство причастности к реализации судьбоносных для компаний решений - изменение становится не навязанным сверху, а своим, выстраданным, «родным», если так можно сказать. Такой подход не только позволяет уменьшить сопротивление и приобрести новых сторонников изменения, но и порой приводит к удивительным результатам, когда инициатива «снизу» приводит к самым неожиданным для бизнеса в целом результатам.

2.2 Роль службы управления персоналом в процессе перемен

Любое организационное изменение, преимущественно сфокусированное на одной из подсистем управления, неминуемо затронет и другие, в противном случае организация будет стремиться вернуться назад к тому состоянию, в котором она была в равновесии, т. е., сопротивляться переменам. Именно поэтому специалисты в области управления изменениями рекомендуют использовать для оценки возможностей и тактики проведения в жизнь изменений такие известные модели как EASIER и 7S, позволяющие менеджеру, планирующему запуск нового проекта изменений в компании, провести анализ и ответить на следующие вопросы:

- Какие управленческие системы и инструменты способствуют успеху бизнеса сегодня?

- Какие из них будут способствовать, а какие - препятствовать реализации планируемых перемен завтра?

- Каким образом необходимо изменить те подсистемы управления, которые являются «тормозами» перемен?

Практически все исследователи организационных перемен сходятся на том, что наиболее существенными «тормозами» при реализации изменений могут стать:

- система вознаграждений;

- система коммуникаций;

- системы подбора и обучения персонала;

- организационная структура;

- отдельные бизнес-процессы.

Именно поэтому при планировании и воплощений в жизнь масштабных проектов изменений крайне необходим пересмотр основных управленческих инструментов, используемых в корпорации.

Реформы в компании, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно).

Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс. Таким образом, служба управления персоналом выступает, с одной стороны, как эксперт и консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой стороны, помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть выполняет сервисную роль. Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ и линейным менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление. Для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги.

Распознавание основных угроз.

Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как:

- неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;

- плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;

- противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;

- нежелание либо неготовность топ-менеджмента активно участвовать в пропаганде перемен, выделять временные и финансовые бюджеты на обучение и переобучение персонала;

- излишняя поспешность в реализации планов перемен, недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к управлению процессами преобразований, то есть отсутствие необходимых для реализации организационных изменений компетенций.

Как правило, первыми, кто чувствует на себе все перечисленные выше причины неудач преобразований, являются сотрудники службы по управлению персоналом, и именно на их плечи ложится тяжкий груз разрешения возникающих в корпорации в связи с этим проблем.

Несмотря на то, что процесс перехода чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в компании. В связи с этим успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.

Общее видение будущего позволяет сплотить персонал корпорации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния компании. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий.

Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса.

Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются. В процесс разработки видения будущего могут быть вовлечены даже клиенты или стратегические партнеры компании, тем самым обеспечивая прямую взаимосвязь между потребностями рынка и предложением.

Разработка системы мотивации к изменениям.

Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией.

Следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений.

Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей, тем более что практически каждый проект перемен предусматривает увеличение рабочей и эмоциональной нагрузки на его участников.

Материальное вознаграждение целесообразно выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

...