Управленческий контроль

К нематериальным либо псевдо нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития.

В частности, в период организационных изменений необходимо обеспечивать возможность приобрести новые навыки и знания, при этом количество реализуемых тренинговых и обучающих программ может возрастать в несколько раз по сравнению с периодами организационного «затишья». Участие в проектных либо ориентированных на решение организационных проблем рабочих группах позволяет работнику расширить сферу своей деятельности, достичь более широкого понимания потребностей и возможностей бизнеса, тем самым способствуя личностному и профессиональному росту не менее чем средства традиционного обучения.

Выбор проводников изменений в организации.

При проведении организационных изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники или «агенты» изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех преобразований может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров.

Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией работников, выявляя и вовлекая именно этих людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

Для формирования навыков и развития коммуникативных способностей менеджеров целесообразно проводить оценку управленческого персонала, разрабатывать и реализовывать планы их обучения и развития, включающие специфические формы развивающих мероприятий, таких как:

- отдельные исследовательские мини-проекты, проводимые под управлением одного из менеджеров;

- сессии обучения действием либо ориентированные семинары;

- курирование работы внешнего консультанта, если таковой привлекается к проведению проекта, и т. д.

Оценка уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации.

Управление организационными изменениями требует наличия определенных знаний и навыков у персонала, и в первую очередь менеджмента организации. В связи с этим особенно актуальным становится проведение процедур оценки сотрудников и выявление разрывов в необходимых организации компетенциях.

Для указанных целей наиболее эффективным является использование центра оценки (assessment center). Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, оценку 360°, в отдельных случаях - психологическую диагностику.

Еще перед стартом изменений необходимо выявить и определить те компетенции, которые в будущем будут критически значимыми для организации, и провести анализ разрывов, выявив, какие из них в настоящее время не развиваются или воспринимаются как несущественные. Овладение новыми компетенциями не может произойти мгновенно, поэтому при планировании каждого проекта перемен необходимо учитывать время, необходимое для этого.

К примеру, реализация организационных изменений предполагает, как правило, проектную и командную работу, поэтому так важно заранее подготовить персонал организации к такой работе с помощью специально составленных программ обучения, оценочных и развивающих мероприятий.

Подготовка и реализация плана обучения и развития персонала.

План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов оценки, необходимо также учитывать и особенности текущей деятельности корпорации.

То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, например, не стоит забывать об уже запланированных тренингах менеджеров по продажам или программах обучения главного бухгалтера или юриста.

Наиболее оптимальными формами обучения при реализации плана является проведение тренингов и иных развивающих мероприятий, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях эффективным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития (assessment and development center), позволяющих сымитировать рабочие ситуации, которые станут для работников реальностью в будущем.

Привлечение внешних консультантов и тренинговых компаний.

При реализации масштабных организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов, которые уже имеют опыт реализации подобных проектов, т. к., это позволит организации не делать типовых ошибок, которые совершили их предшественники. Однако далеко не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании интегрируя обучающие и информационно-обучающие мероприятия в консалтинговый проект.

В связи с этим служба управления персоналом либо менеджер, отвечающий за взаимодействие с внешним консультантом, должен на основе оценки потребности в обучении сделать выбор либо в пользу консультанта, обеспечивающего и обучающую поддержку, либо наряду с привлечением консультантов воспользоваться услугами одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинг компании, поддерживающей консалтинговый проект, следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших ранее подобные изменения, и желательно получить рекомендации их клиентов.

Кроме того, следует уделить особое внимание оценке эффективности каждого этапа программы обучения на основе анализа полученных знаний, навыков, выработанных поведенческих установок и достигнутых результатов деятельности. Организационные изменения требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников. Насколько эффективным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом как куратора всех обучающих проектов при этом заключается в том, чтобы оказать содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, то есть с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками.

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

- проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации. Анализ позволит определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, позволяющую избежать возникновения новых проблем, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются;

- проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Он должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т. д.;

- выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов;

- наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Не совсем красиво заканчивать пункт 2,2 маркерами, напиши еще одно предложение.

2.3 Управление изменениями на примере ОАО «РЖД»

Традиционная система управления ОАО «РЖД» доставшаяся в наследство от СССР, как известно, носит территориально-отраслевой характер (управляющий центр - дорога - отделение дороги - линейный участок). Эта система, называемая четырехзвенная, является, по мнению специалистов, недостаточно продуктивной.

При таком тяжеловесном и сложном построении управленческой пирамиды неизбежен переход к матричной структуре управления. Основной смысл преобразований такой системы управления заключается в том, что в рамках оптимизации системы управления в первую очередь сокращается число уровней. При новом подходе железные дороги будут преобразованы, фактически, в производственные дивизионы, и влияние на них управляющего центра должно быть минимизировано и сконцентрировано в рамках координационной деятельности. Идеологически преобразование предусматривает, что производственная деятельность в рамках ОАО «РЖД» будет обособлена в виде структур, которые названы "бизнес-единицами". В рамках сети будут созданы производственные подразделения (и их блоки) с наделением их "функциями, полномочиями, имуществом, технологиями, кадрами и всеми другими ресурсами, достаточными для осуществления данного вида деятельности в понимании ведения бизнеса".

Вновь созданные бизнес-единицы "будут ориентированы на создание добавленной стоимости" и при этом сохранять идеологическое единство, неся ответственность за достижение задач, поставленных перед ними руководством ОАО «РЖД». Управление бизнес-единицами возьмет на себя Корпоративный центр в лице группы подразделений довольно разветвленной структуры (департаменты, управления, центры и пр., и пр.).

Принципом его формирования будет функциональный, с выделением таких направлений, как внешние связи, экономика и финансы, персонал и, корпоративное управление, стратегическое развитие и инвестиции, техническая политика, информатизация. Не забыт такой элемент, как корпоративная безопасность.

Каждым функциональным блоком будет управлять руководитель в ранге вице-президента (старшего вице-президента) компании.

Управление текущей деятельностью в холдинге «РЖД» подчиняется выполнению стратегических задач. Для этого сформирована единая система планирования, включающая:

- стратегические планы и целевые программы на долгосрочный период;

- среднесрочные (трехлетние) планы;

- текущие планы и бюджеты (на год и квартал, с помесячной разбивкой).

Управление реализацией Стратегической программы развития ОАО «РЖД», наряду со среднесрочным планированием, включает в себя:

- проведение стратегического мониторинга прогнозных показателей целевого состояния на основе сбалансированной системы показателей, оценку влияния основных макроэкономических показателей на функционирование ОАО «РЖД» и Холдинга в целом;

- сценарное моделирование вариантов стратегического развития холдинга «РЖД»;

- прогнозирование возможных неблагоприятных факторов, препятствующих развитию холдинга «РЖД», выявление основных рисков и подготовка предложений по снижению их влияния на финансово-экономические результаты деятельности;

- разработку и реализацию функциональных стратегий;

- формирование предложений по настройке соответствующих элементов стратегического управления холдинга «РЖД».

Реализация методологии сбалансированной системы показателей (ССП) позволит построить систему стратегического управления холдинга «РЖД» и обеспечить подчиненность различных аспектов деятельности достижению поставленных стратегических целей развития. Наличие четкой иерархической структуры ключевых показателей позволит использовать их как для контроля «сверху вниз» (определение ключевых ориентиров, необходимых для достижения стратегической цели), так и «снизу вверх» (определение того реального состояния в пространстве целей, которое отвечает текущим значениям ключевых показателей).

10 марта 2009 года в ВШМ СПбГУ стартовала модульная корпоративная программа «Менеджмент в период перемен, специально разработанная для открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Основной целью программы «Менеджмент в период перемен» является развитие лидерских и командных компетенций руководства ОАО «РЖД» при переходе на новый уровень корпоративного управления в компании. В течение 12 дней обучения на программе, руководители финансово-экономических служб ОАО «РЖД» освоили лучшие практики проведения стратегических изменений в компаниях и современные инструменты управления изменениями. Программа «Менеджмент в период перемен» охватывает такие актуальные на сегодняшний день темы для бизнеса, как формирование эффективной команды, управление интеллектуальным капиталом, управление проектами, организационное развитие, управление изменениями, стратегическое управление, лидерство в организации. Практическое освоение участниками технологий эффективной презентации, использования финансовых, организационных и психологических рычагов управления нацелено на повышение эффективности и конкурентоспособности ОАО «РЖД».

Заключение

В заключение второго раздела сделаем вывод: для эффективного управления организационными изменениями теорией менеджмента разработаны определенные правила, регламентирующие деятельность руководителей: управление персонал менеджмент

- необходимо согласовать методы и процессы изменений обычной деятельностью и управленческими процессами в организации;

- руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно принимать прямое участие;

- основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации;

- необходимо согласовать процессы перестройки организации в различных отделах;

- управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и др., что вызывает необходимость руководства специалистами, которые имеют свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему;

- управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать перестройку, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Реформы в организации, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс. Стратегия организационных изменений ОАО «РЖД» представлена в таких документах как: «Концепция системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформировании ОАО «РЖД» и «Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте».

Проделанная выше работа позволяет сделать вывод о том, что управление изменениями, управление переменами, управление разнообразием, вывод на рынок нового продукта, новая стратегия, слияния и поглощения - эти словосочетания стали нормой сегодняшней жизни.

Основанием для сделанного вывода служит то, что сегодняшний бизнес, действительно, напоминает хамелеона, который пытается приспособиться к быстро меняющимся требованиям внешнего окружения и научиться, не только выживать, но и преуспевать: хамелеону также сложно постоянно тратить свою энергию на перемены цвета, как и любой организации, его возможности небезграничны. В результате современному менеджеру приходится балансировать между «риском инновационного скачка» и риском «отстать от паровоза» в условиях все возрастающих темпов изменения окружающего нас мира, происходящих благодаря стремительному развитию технологий, глобализации и мировой интеграции.

Несколько лет назад Джон Коттер опубликовал статью «Почему перемены в организации терпят крах?», выделив те самые факторы риска, которые либо приводят к развалу бизнеса.

Либо возвращают компанию «на круги своя», демонстрируя никчемность инновационных начинаний, на которые организации уже потратили огромные силы и средства. Одной из причин провала перемен и в вышеупомянутой статье, и в других бестселлерах последних лет называется бессистемность в управлении ими.

В курсовой работе были рассмотрены понятия организационных изменений, основные предпосылки изменений в корпорации, причины сопротивления организационным изменениям. Также в работе была отражена необходимость управления организационными изменениями для эффективного функционирования компании.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989 - 536 С.

2. Астахова Т.А., Смирнова Н.К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бератор - Паблишинг, 2008. - 169 с.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 1997 - 486 c.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995 - 512 с.

5. Лукичёва Л.И. «Управление организацией. Учебное пособие», М.: ОМЕГА-Л 2008, 355 с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 1999 - 336 с.

7. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте (в ред. Постановления Правительства РФ от 20.12.2004 №811).

8. Стратегическая программа до 2010 года и основные направления развития ОАО «РЖД» до 2015 года. Корпоративный документ ОАО «РЖД».

Размещено на Allbest.ru