Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты формирования адаптационных процессов
• 1.1 Понятие и значение трудовой адаптации
• 1.2 Виды, факторы и методы трудовой адаптации
• 1.3 Этапы адаптации
• Глава 2. Система управления адаптационными процессами
• 2.1 Понятие, цели и задачи системы управления трудовой адаптацией
• 2.2 Механизм управления процессом трудовой адаптацией
• 2.3 Разработка программ по адаптации персонала
• Глава 3. Анализ системы адаптации персонала в сети магазинов «Сберегайка» города Курска
• 3.1 Определение проблемы адаптации персонала сети магазинов «Сберегайка» города Курска
• 3.2 Разработка программы адаптации персонала сети магазинов «Сберегайка»
• 3.3 Оценка результатов прохождения процесса адаптации
• Заключение
• Список использованных источников и литературы
• Приложения


Введение

Актуальность исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимался кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие предприятия не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время имеется большой опыт использования зарубежных адаптационных техник, который только в последнее время стали использовать отечественные кадровики.

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективного механизма адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводи к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть. Поэтому вопросы, связанные с управлением персонала вообще и адаптацией сотрудников в частности никогда не потеряют своей актуальности.

Целью работы являлось изучение трудовой адаптации персонала.

Для достижения цели были поставлены следующие основные задачи:

- теоретически осмыслить и раскрыть содержание понятия «адаптация»;

- исследовать формы трудовых адаптационных стратегий работников предприятий, их социально-экономическое содержание,

- провести анализ системы адаптации персонала сети магазинов «Сберегайка» города Курска.

Объект исследования - система управления персонала.

Предмет исследования - процессы формы и методы адаптации персонала сети магазинов «Сберегайка» города Курска.

Методами исследования являются принципы системности, структурно-функционального анализа, графический и статистический методы.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых в сфере управления персоналом, учебные пособия, материалы научных конференций и семинаров, журнальные публикации, электронные ресурсы Интернет по проблемам адаптации персонала.

Структура работы состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования адаптационных процессов

профессиональный адаптация управление персонал

1.1 Понятие и значение трудовой адаптации

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге [4, с.206].

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а служба управления персоналом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал [18, с. 41].

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.

Адаптация работника к требованиями профессии и к работе в организации предполагает:

- возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации работодателя;

- вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации [12, с.169].

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие (рисунок 1):

Рисунок 1 Цели адаптации работников [21, с.27]

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т. к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

1.2 Виды, факторы и методы трудовой адаптации

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению [19, с. 116].

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии) [4, с.208].

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации. Познание факторов адаптации служит непременным условием и предпосылкой управления этим процессом. Разные виды трудовых коллективов и их структуры, специфические особенности "среды адаптации" - все это в значительной мере усложняет детерминацию адаптационного процесса и его результатов. Тем не менее можно выделить более или менее устойчивую структуру объективных и субъективных факторов адаптации [21, с.37].

Эта структура включает:

- социально-демографические признаки и социальные свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование и степень его соответствия выполняемой работе, профессия, квалификация);

- характер, содержание, условия и организацию труда;

- условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения по работе;

- социально-бытовые условия, в том числе жилищные, а также заработную плату, обеспеченность детскими учреждениями, отдаленность места работы от жилья;

- условия досуга;

- уровень межличностных отношений в коллективе и морально-психологический климат и др.

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рисунке 2.

Рисунок 2 Виды адаптации и факторы, на нее влияющие [20, с.237]

Выделяют следующие методы адаптации персонала (рисунок 3):

Рисунок 3 Методы адаптации персонала [21, с.37]

В уровне адаптации проявляется глубина этого процесса или в конечном счете степень реализации взаимных ожиданий, потребностей, интересов как личностью, так и коллективом.

Темпы адаптации - это скорость и интенсивность протекания процесса во времени. Они могут быть зафиксированы как определенные интервалы, требуемые для достижения результата адаптации. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации: от недели (у рабочих средней квалификации) до 1,5-3 лет (у управленческих работников, выпускников школ бизнеса и инженеров-исследователей).

Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе продолжается в среднем 2 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии.

Устойчивость адаптации характеризует степень ее прочности и длительности, поддержание ее на том или ином уровне, а также обогащение, углубление и развитие процесса адаптации.

1.3 Этапы адаптации

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [20, с.240].

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Итак, в процесс адаптации может включать несколько этапов.

Этап общей ориентации - знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделением в целом, с общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить для себя "общую карту местности", пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации довольно много:

- общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их становления и развития;

- трудовой распорядок фирмы;

- общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия, например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т.п.;

- общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме;

- общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе);

- расположения кабинетов;

- знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости;

- расположение наиболее нужных точек (место, где можно пообедать и выпить чаю, место для курения и т.п.), а так же другие бытовые аспекты;

- местоположение кассы и время и порядок получения заработной платы;

- социальный пакет фирмы;

- а так же информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (т.к. рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут).

Все эти сведения или часть их могут быть отражены в лекционной форме, в форме беседы или в виде "Памятки новому сотруднику". Формы могут сочетаться, так как информации много и всего новичок все равно не запомнит, переспрашивать же в дальнейшем будет не удобно, не каждый на это решится. Памятка решает эту проблему достаточно. А для того, чтобы новый сотрудник мог сориентироваться "на местности", полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами, особенно с теми, с кем ему предстоит взаимодействовать в ходе выполнения непосредственных обязанностей. Хорошо, если такое представление нового сотрудника сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка.

Теперь вновь принятый сотрудник уже немного ориентируется в фирме (подразделении) в общем, и наступает этап вхождения в должность. На этом этапе обычно затрагиваются следующие вопросы:

- структура, функции, цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать новичку;

- внешние и внутренние взаимоотношения подразделения;

- более близкое знакомство с сотрудниками подразделения;

- непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше);

- история должности, разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

- требуемая отчетность;

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника [5, с.10].

Весь блок этой информации удобно передавать так же в разных формах: с одной стороны, это может быть собеседование с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, с другой стороны, новичку полезно ознакомиться с существующей на предприятии нормативной документацией (должностной инструкцией, положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей, другими документами).

Следующий этап - это этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. При этом нужно соблюдать баланс между адаптационными процедурами и непосредственно деятельностью сотрудника. Этап действенной ориентации обычно достаточно точно отражает стиль взаимодействий, традиционно сложившийся на предприятии.

И последний этап процесса адаптации нового сотрудника на предприятии - это непосредственно функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе. Если процесс адаптации не организуется и не сопровождается на предприятии, то, как правило, этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.



Глава 2. Система управления адаптационными процессами

2.1 Понятие, цели и задачи системы управления трудовой адаптацией

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов [21, с.38].

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы (рисунок 4):

Рисунок 4 Система управления адаптацией персонала [11, с.144]

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются [11, с.145]:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании ряда показателей:

1. Завершение ориентировочного этапа и этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной,

2. Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

3. Овладение своей профессиональной ролью.

4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам).

5. Поведение работника соответствует требованиям, установленным руководством.

6. У работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой.

7. Успех в работе связан с ощущением жизненного успеха [12, с. 173].

В заключение следует отметить, что успешное решение проблемы адаптации требует серьезной методической и организационной paботы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех здесь возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

2.2 Механизм управления процессом трудовой адаптацией

Прежде всего, следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- организации технологии процесса адаптации;

- организации информационного обеспечения процесса адаптации [19, с. 121].

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации (рисунок 5).

Рисунок 5 Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации [12, с.175]

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

- изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

- участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

- участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

- участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях [10, с. 47].

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приведены на рисунке 6.

Рисунок 6 Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

2.3 Разработка программ по адаптации персонала

Реализация адаптационных мероприятий - деятельность, которая должна быть комплексной.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта [8, с.28].

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Информационную, профессионально-методологическую помощь и просто личностную поддержку оказывают наставники, закрепленные за новичками. Психологическую поддержку, консультирование и сопровождение реализует психолог.

Только при личной заинтересованности каждого можно внедрить адаптационную программу в практику работы и помочь специалистам, трудоустроившимся в новый коллектив, быстрее освоить должностные обязанности, нормы корпоративной культуры, стать полноправными членами единой команды.



Глава 3. Анализ системы адаптации персонала в сети магазинов «Сберегайка» города Курска

3.1 Определение проблемы адаптации персонала сети магазинов «Сберегайка» города Курска

Компания ЗАО «Паллада-Торг» занимается несколькими направлениями в бизнесе основным, из которых является торговля.

ЗАО «Паллада торг» - розничная сеть в Центральном регионе, объединяющая 65 торговых точек: 9 супермаркетов и 56 магазинов самообслуживания «Сберегайка».

Сбытовая Сеть «Сберегайка» - это сеть супермаркетом, занимающихся продажей широкого ассортимента продукции охватывающая все районы города Железногорска.

СС «Сберегайка» работает на российском рынке с 28.07.2002 года и развивается с учётом тенденций современного рынка и потребностей потребителя. В настоящее время предлагает покупателям более 5000 товарных марок ведущих российских и иностранных производителей.

СС «Сберегайка» на рынке г. Курска шестой год и переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа.

Миссия ЗАО «Паллада торг» - создание межрегиональной розничной сети магазинов, гармонично сочетающей высокое качество услуг, товаров и цены, наиболее полно удовлетворяющей запросы наших потребителей.

Система ценностей компании:

- Люди: наши люди являются источником нашей силы. Они - носители корпоративной культуры, определяющие репутацию и жизнеспособность компании;

- Качество: качество производимых нами услуг является конечным результатом наших усилий. Именно по качеству оценивается вся наша деятельность;

- Прибыль: прибыль является конечным результатом нашей деятельности, который показывает эффективность удовлетворяемых нужд наших потребителей. Уровень прибыльности должен сохраняться и расти.

Конкурентные преимущества:

- прямые контракты с производителями и импортерами;

- большой объем закупок;

- централизованная система управления (единые закупки, автотранспорт, распределительный центр);

- филиалы в регионах;

- единый стиль управления;

- жесткая система финансового планирования и анализа.

Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.

Следует подчеркнуть, что стиль менеджмента торговых предприятий среднего и малого бизнеса специфичен и, соответственно, управление кадровыми процессами носит особенный характер. Кадровые решения принимаются, меняются и корректируются мгновенно, по горячим следам проблем, возникающих в управлении персоналом. И одна из таких значительных проблем торговых компаний - высокая текучесть кадров. Одним из самых существенных факторов в управлении персоналом предприятий малого и среднего бизнеса можно назвать создание и поддержание комфортной корпоративной культуры. Когда в компании формируется лояльное отношение к новым сотрудникам, решается главная проблема их вхождения в коллектив - проблема адаптации.

Вследствие обострения условий конкурентной борьбы на рынке перед службой персонала компании «Сберегайка» была поставлена задача систематизации работ по управлению персоналом в розничных магазинах. От эффективности управления персоналом зависело то, насколько организация способна стать лидером в своей области. Розничная сеть включала 5 магазинов. Обучение вновь принятого персонала проводилось корпоративным тренинг-менеджером по специально разработанной программе. Но количество увольнявшихся не уменьшалось. Увольнение даже небольшого числа сотрудников магазина ставило в трудные условия работы весь коллектив. Высокая текучесть кадров в первые недели и даже дни работы послужила основанием того, чтобы служба персонала в срочном порядке занялась поиском решения этой проблемы. Каждый раз, когда на работу выходил новый сотрудник, служба персонала испытывала тревогу по поводу прохождения им адаптации. Поэтому отделом персонала было принято решение провести исследование настоящей ситуации.

На эту процедуру ушло три месяца. Проводились беседы с сотрудниками магазинов, интервьюирование руководителей (директоров, администраторов, старших продавцов), анкетирование персонала и покупателей магазинов, изучение должностных инструкций и др. документов [14].

Собрав и тщательно проанализировав полученную информацию, служба персонала пришла к выводу, что проводимое в компании обучение персонала розничных магазинов является дорогостоящим и временно-затратным мероприятием, не приносящим эффективного результата.



3.2 Разработка программы адаптации персонала сети магазинов «Сберегайка»

Указанные выше проблемы стали причиной разработки программы адаптации персонала сети магазинов «Сберегайка»

Первым шагом в разработке системы адаптации стало заседание круглого стола на тему «Формирование кадрового состава в розничных магазинах», в работе которого приняли участие сотрудники службы персонала и директора розничных магазинов. Обсуждались предложенные службой персонала технологии по адаптации стажеров. Каждый смог поделиться своим видением «идеального» коллектива магазина; как лучше осуществить эту задачу, создав эффективную, работоспособную систему адаптации. После обсуждения всех высказанных предложений, было принято единодушное решение о необходимости скорейшей разработки и внедрения системы адаптации в розничной сети, разработан план, который затем лег в основу Программы адаптации, сформированы основные требования к продавцам. В основном они касались требований к знанию продукции и владению технологиями продаж. С помощью обучения планировалось сделать из вчерашнего новичка высококлассного специалиста, который будет иметь представление о мерчандайзинге и товароведении, сможет грамотно консультировать покупателей магазина по всем возникающим вопросам.

Следующим шагом явилось непосредственное создание Программы адаптации. Ее разработкой занималась служба персонала компании, директора магазинов вносили свои корректировки на еженедельно проводимых совещаниях. Программа была разработана для категории продавцов и кассиров, так как именно этот состав наиболее подвержен текучести. В Программе были выделены стандартные направления - «Введение в компанию», «Введение в магазин» и «Введение в должность».

Основные цели Программы:

- минимизация вложений в обучение новых сотрудников с максимально быстрым увеличением эффективности работы;

- уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;

- сокращение текучести кадров, а следовательно, поддержание спокойной обстановки в коллективе;

- экономия времени всего руководящего состава магазина на обучение сотрудника, так как формализованная и хорошо отлаженная программа позволяет контролировать процесс адаптации с минимальными затратами;

- развитие позитивного отношения к работе, ощущение первых успехов с самого начала пребывания в компании и, как следствие, удовлетворенность всего персонала магазина результатами своего труда.

Для того чтобы адаптация проходила наиболее успешно, необходима была тщательная отработка механизма управления процессом. Поэтому координацию всей деятельности осуществляла служба персонала компании, а общий контроль на местах был возложен на директоров магазинов.

Программа адаптации внедряется поэтапно и включает большую подготовительную работу: организацию бесед, семинаров с администраторами, старшими продавцами и продавцами, проведение ролевых и деловых игр. Программа адаптации была в письменной форме и с устными разъяснениями доведена до директоров магазинов, а через них и до всех сотрудников, поскольку каждый из них в той или иной степени был вовлечен в эту акцию.

Для комплексного ознакомления с организацией и должностью был создан «Справочник сотрудника», который содержал следующие документы:

1. История компании ЗАО «Паллада-торг» и развитие магазинов «Сберегайка».

2. Правила внутреннего распорядка.

3. Должностные инструкции.

4. Руководство для продавцов и кассиров розничной сети.

5. Фирменные стандарты компании.

6. Порядок реализации социальной программы сотрудников компании [14].

Внедрение программы адаптации

Служба персонала постаралась организовать процесс адаптации таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Необходимо отметить важный факт: собеседование при устройстве на работу в розничные магазины проходит в торговом представительстве компании. Сама атмосфера центрального офиса компании, процедура собеседования, а также вводная «лекция» с четким описанием должностных обязанностей, структуры компании, ее истории и перспектив развития, системы заработной платы, премирования, системы обучения - все построено таким образом, чтобы дать возможность потенциальному сотруднику почувствовать дух компании и оценить всю серьезность решения, принимаемого с обеих сторон. Претенденту на вакансию это помогает четко оценить свои силы и, главное, у службы персонала появляется возможность за достаточно короткий период установить доверительные отношения с сотрудником, которые позволят ему в дальнейшем, в случае необходимости, обратиться с любым вопросом непосредственно в офис компании. Это придает новичку уверенности и обеспечивает ему дружескую поддержку с первых шагов в организации. Сотруднику разъясняются требования и ожидания со стороны компании, рассказывается об адаптационной программе, четко обрисовываются сроки, в которые он должен овладеть ею, разъясняется то, как будет проходить обучение, сдача экзамена, являющегося зримым итогом испытательного срока.

Система наставничества

Программа адаптации предполагала прикрепление к каждому стажеру куратора с первого дня работы в компании. С этой целью было принято решение о создании эффективной школы наставничества. На момент разработки Программы внутренний тренер компании, совместно с представителями торгового отдела проводила плановое обучение сотрудников розничной сети по нескольким направлениям:

- размещение товаров в торговом зале;

- тренинги по товару;

- тренинги по «Психотехнологии эффективных розничных продаж».

Практика обучения персонала в компании «Сберегайка» подсказала очень простой и эффективный механизм передачи знаний и опыта - от тренера - администратору, от администратора - продавцу. C учетом этого было определено, что куратором может являться сотрудник магазина (администратор, старший продавец или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать.

Администраторы магазинов отвечают за прохождение Программы адаптации в магазинах. Они следят за тем, чтобы вновь пришедший сотрудник был ознакомлен со всеми представленными в «Справочнике сотрудника» материалами не формально, а с комментариями и встречными вопросами.

Совместная работа куратора и стажера начинается с рассказа о Программе адаптации. Сотруднику выдается «Руководство для продавцов» (Приложение А), в котором его знакомят с основными правилами обслуживания клиентов. Затем, после ознакомительной беседы по ряду тем, представленных в «Справочнике», стажеру предлагают начать работу в торговом зале под руководством куратора.

Куратор помогает новичку ощутить удовлетворение от удачно совершенной продажи, что является хорошим стимулом к дальнейшему освоению секретов профессионального мастерства. Данный момент наиболее важен для тех, кто ранее не имел опыта работы продавцом.

К сожалению, иногда первый день работы стажера одновременно становится и последним. Причины: переоценка сил, отдаленное представление новичка, насколько напряженной является работа продавца в магазинах компании. В этой ситуации ценность введения Программы адаптации особенно очевидна, так как ее высокая интенсивность буквально с первых часов позволяет стажеру адекватно оценить свои возможности, принять верное решение, а компании - сэкономить время и силы.

Директор магазина и служба персонала постоянно держат данный процесс под контролем. Информация о том, кто из кураторов прикреплен к стажеру, в первый же день его работы передается в службу персонала. В конце первой недели директор по персоналу знакомится с работой стажера непосредственно в торговом зале магазина. Беседа с ним и с персоналом магазина дает возможность вовремя отследить упущенные моменты, быстро внести необходимые коррективы, подбодрить новичка.

...