Анализ и оценка организационной структуры гостиница "Кавказ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Краснодарский край, является одним из самых популярных регионов отдыха в России, где активно использует технологии организации. Россия только в пределах Краснодарского края имеет единственный выход к Черному морю на протяжении свыше 400 км от Тамани до Адлера. Кубань может быть ярким примером «точки-ворот», геополитического «ключа». Она размещена вдоль границ геостратегических сфер влияния РФ и НАТО; она невелика но при своих размерах имеет широкий доступ к внешнеполитическому пространству, и предполагает в сфере гостиничного бизнеса создание организационной структуры, позволяющей при высоком европейском уровне быстро и качественно обслуживать клиентов.

По данным Ростуризма число иностранных туристов на Кубани в 2014 году увечится на 70 %. Положительная тенденция роста наблюдается уже не первый год - в 2013 году число иностранных туристов, приехавших в нашу страну, увеличислоь на 10%. Анализируя статистику числа бронирований отелей, с уверенностью можно сказать, что в этом году число туристов будет несравненно выше. Основным фактором повышенного спроса стала зимняя Олимпиада в Сочи, которая прошла в феврале 2014 года.

На Кубани число забронированных гостиниц уже превысило прошлогодние показатели на 70%, что неудивительно, так как в рейтинге самых посещаемых городов России Сочи оказался на четвертом месте, а Краснодар на восьмом. После проведения Олимпийских игр, туристов ждут и другие возможности отдыха, в том числе и туры в Абрау-Дюрсо, где находится знаменитый завод шампанских вин и самое большое на Западном Кавказе озеро.

Такой интерес определен как состоявшийся олимпиадой в сочи, так и развитием приморских городов. Таким образом, определяющим фактором в индустрии гостиничного хозяйства станет не только наличие средств размещения с высоким уровнем качества обслуживания, но и организационная культура гостиниц, как инструмент согласованных действий всего предприятия.

Актуальность представленной работы обусловлена тем, что руководители гостиничных предприятий озабочены привлечением прибыли, тогда как одним из инструментов повышения эффективности является организационная культура, так как сильная организационная структура, как оболочка любого предприятия ориентирует все подразделения и отдельные лица на общие цели, мобилизует инициативу сотрудников и облегчает продуктивное общение между ними.

Актуальность темы исследования предопределила постановку цели и задач выпускной квалификационной работы.

Цель дипломной работы - проанализировать гостиницу "Кавказ". Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть методические аспекты анализа, оценки и совершенствования организационной культуры фирмы;

2. Произвести анализ и оценку организационной структуры гостиницы "Кавказ". Проанализировать состав и структуру персонала предприятия гостиницы

3. Провести диагностику организационной культуры предприятия

4. Разработать предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия гостиница "Кавказ"

Объектом исследования является организационная структура гостиницы "Кавказ".

Предметом исследования являются методы анализа и совершенствования организационной структуры гостиницы "Кавказ"

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка используемых источников.

В первой главе освещены теоретические основы понятия организационной культуры фирмы, методы анализа, оценки и совершенствования организационной культуры и принципы совершенствования и развития организационной структуры фирмы.

Во второй главе рассматривается организационно-экономическая характеристика гостиница "Кавказ", анализируются состав и структура персонала, проводится диагностика организационной культуры предприятия.

В третьей главе представлен методический подход к разработке предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия гостиницы "Кавказ", разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры, рассчитана социально-экономическая эффективность, полученная в результате проведения предложенных мероприятий.

Для написания данной дипломной работы использовались учебные пособия зарубежных авторов - М. Альберт, Дж. Боуэн, Ф. Котлер, М.Х. Мескон, Дж. Мейкенз, Ф. Хедоури, Э. Шейн, а так же отечественных авторов - В.С. Анфилатов, О.С. Виханский, В.Н. Волкова, А.А. Денисов, А.И. Наумов, Т.О. Соломандина, В.А. Спивак.

Эмпирическую базу исследования составили документы гостиницы "Кавказ" отчет о прибылях-убытках, должностные инструкции, кодекс правил, перечень квалификационных требований к работникам, и д.р. Кроме того, при написании выпускной квалификационной работы были использованы ресурсы Internet.

Для достижения исследовательской цели и реализации поставленных задач, был использован комплекс научных методов. Главными методами исследования стали изучения литературных источников, наблюдение, анализ результатов деятельности, анализ документов. Основные результаты исследования получены с использованием различных методик: методики оценки уровня организационной структуры.

организационная структура управление гостиница



1. Методические аспекты анализа, оценки и совершенствования организационной культуры фирмы

1.1 Сущность и содержание понятия «организационная структура фирмы»

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

С проявлениями организационной структуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Структура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная структура является фактором, влияющим на конкурентоспособность организации за счет разделение обязанностей и способность добиться максимального уровня совершенства в своей сфере.

Приведем основные задачи, которые определяют термин «организационная структура»:

1. Обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

2. Обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

3. Избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов "социального партнерства;

4. Не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

5. Не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

Кроме того, организационная структура характеризуется наличием следующих принципов. Принципы горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Границы горизонтального разделения труда:

1. Разделение всего объема работ на специализированные задачи.

2. Группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;

3. Формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).

Границы вертикального разделения труда:

1. Делегирование полномочий и распределение ответственности;

2. Определение числа уровней в иерархии управления.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы -- один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы -- это та, которая позволяет:

1. Эффективно взаимодействовать с внешней средой;

2. Целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Организационная структура влияет на достижение целей компании. По результатам исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

1. Способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

2. Позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;

3. Является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

4. Обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы -- один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы -- это та, которая позволяет:

1. Эффективно взаимодействовать с внешней средой;

2. Целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах -- и это важнейшая научная и практическая проблема.

В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Организационная структура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.

Организационная структура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний. Организационная структура неразрывно связанна с организационной культурой и организационным климатом.

Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный.

Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее подразделениях может значительно различаться.

Многие организации периодически проводят изучение климата. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура - это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат

Характерные черты «Здорового» организационного климата:

1. Работники рассматривают организационные цели как свои собственные;

2. Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;

3. Взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;

4. Внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;

5.Высокая степень готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;

6. Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;

7. Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом;

8. Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений;

9. Приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Для более четкого анализа существуют определенные типы организационной культуры. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура. Основа её система правил и инструкций, четкая специализация, распределение ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это - переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать какой либо из типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего в организационной культуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов - авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность - преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру.

Каждый тип организационной культуры, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной организационной структурой.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию организационной культуры можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

3. Информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое решение. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

5. Надо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6. Выполнение принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять компьютер, который он должен умело эффективно использовать.

Существует множество классификаций элементов, составляющих организационную культуру. Проанализировав основные из них, нами предложена схема иерархии основных элементов организационной культуры, представленная на рисунке 1.1.

1.2 Типы организационной структуры

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от организационных структур способности к быстрому упорядочению и гибкой адаптации.

Новые методы быстрой и эффективной реализации инновационных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетрадиционный подход к организационному проектированию.

Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инноваций: неподвижность, их зацикливание на предусмотренных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального менеджмента.

Инновационная организация представляет собой достаточно сложные технико-экономическую и социальную системы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно при определении характера взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация -- внешняя среда», «подразделение -- подразделение» («группа -- группа»), «индивид -- организация».

Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характеризуют систему и позволяют определить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.

В инновационной организации взаимодействие на уровне «организация -- внешняя среда» осуществляется с помощью органического подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение -- подразделение» («группа -- группа») реализуется различными типами департаментизации в традиционных организационных структурах менеджмента -- дивизиональных и матричных, а также в целевых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид -- организация» взаимодействие носит индивидуалистический характер.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Дивизиональная организационная структура менеджмента находит применение главным образом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы менеджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена.

Связь этих органов с центральными штабными и функциональными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.

Дивизиональная организационная структура менеджмента вырастает из департаментизации, которая нацелена на определенный конечный результат: продукт, потребитель, рынок, прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществляет планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные прибыли.

К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят:

1. Рост управленческого аппарата и, как следствие, увеличение накладных расходов;

2. Появление конфликтов между подразделениями из-за распределения финансовых и материально-технических ресурсов;

3 Cложности с карьерой вне подразделения.

Указанные недостатки дивизиональных организационных структур менеджмента преодолеваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур менеджмента: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспечивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей.

В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур:

1. Централизованный (программно-линейный) тип;

2. Координационный тип.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участников программы единому органу линейного руководства. Данный орган имеет большие полномочия в области принятия решений и обеспечивает подробный централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.

Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким однозначным распределением ответственности за эффективность программы и его своевременную реализацию.

Применение централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдельной организации, например программы развития космических исследований, создания новых поколений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслуживающие подразделения для каждой программы.

Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур. Для них характерно создание и рациональное включение в линейно-функциональную структуру координационных органов менеджмента.

Основная задача органов координационного типа заключается в использовании горизонтальных связей кооперации различных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инновационные программы.

Право координационных органов принимать решения основано на предоставлении им полномочий линейными органами высшего уровня менеджмента.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности менеджеров создавать и использовать информационные связи (коммуникации) между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении инновационных программ.

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур менеджмента в организации является подготовка менеджеров.

Искусство руководить заключается прежде всего, в умении создать координационную систему менеджмента, подобрать требуемый персонал и использовать подходящие методы работы.

При возникновении большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных организационных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.

Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер программы не является представителем определенного подразделения или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответственный за инновационную программу.

Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации программы. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.

Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.

Как правило, эти группы или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высокой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры менеджмента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специальных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инновационных процессов.

При организации групповой работы учитывается следующее.

Сфера деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы.

Формирование группы под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Матричные структуры менеджмента создаются, когда выбранная стратегия нацелена на получение высококачественного результата по большой программе в области создания продукции нового поколения и высоких технологий.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив: функциональной и программной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами организационных структур менеджмента в матричной организации.

В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность обеих частей организации -- функциональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группе. Программная части матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресурсами.

Индивидуалистический характер инновационной организации проявляется в свободном, открытом и добровольном объединении людей. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистической организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», специально созданным предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистической организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием: условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутриорганизационного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Для инновационной организации важно то, насколько в, ней представлены элементы индивидуалистской структуры и; культуры, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность организации в условиях социально ориентированной рыночной экономики.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocгасу -- специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ. Организационные структуры менеджмента эдхократическими организациями характеризуются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента.

Ключевым в эдхократии является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в менеджменте поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии являются следующие:

1.Работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;

2. Специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффективным образом; структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

3. Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

4. Система вознаграждения строится на вкладе специалиста, его компетенции и степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой характер;

5. Отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

В настоящее время создаются многомерные организации, которые объединяют работы с ориентацией на использование ресурсов и получение результатов, как в матричных организациях, и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа или целевой творческий коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

1. Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

2. Производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

3. Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы или ЦТК (целевые творческие коллективы) получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же модель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы или ЦТК с менеджментом организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций считают следующие:

1. Отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

2. Подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

3. Создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль менеджмента организации остается ведущей;

4. К каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности -- получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Лежащее в основе партисипативной инновационной организации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:

1.Участие в принятии решений;

2. Участие в установлении целей;

3.Участие в решении проблем.

Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться менеджером. Такой подход все еще широко применяется в организациях с централизованным менеджментом.

Разработка альтернатив требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнить данную работу.

Выбор решения предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерархии в организации.

Данная структура организации имеет демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Партисипативные инновационные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

Комбинацией рассмотренных типов инновационных организаций является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимодействия частей внутри организации это развитая дивизиональная или реальная матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в других случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Организация проектируется исходя из требований потребителя. В результате этого вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы или целевые творческие коллективы (ЦТК). Этим группам (ЦТК) обычно придается статус «центра прибыли».

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса (вида деятельности).

Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать внутренние особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Менеджмент в своем развитии также должен ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Фокусом кадровых перестановок должны стать межфункциональные перемещения. Параллельно внедрена новая система планирования, контроля, мотивирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста.

При этом следует учитывать, что все рассмотренные типы инновационных организаций осуществляют свою производственно-финансовую деятельность в рамках определенных организационно-правовых форм: акционерные общества открытого (закрытого) типа, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, различные товарищества. Это накладывает свои особенности на принятие управленческих решений о выполнении крупных и сложных инновационных программ.

Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновационной организации позволяет создать высокоэффективный экономический механизм менеджмента с ее деятельностью (исследования, проектирование, производство, сбыт, продажи) на основе благоприятных условий формирования и использования финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов.

1.3 Методы анализа и оценки организационной структуры

Анализ организационной структуры управления. Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем.

1. Графическое моделирование организационной структуры управления;

2. Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;

3. Определение некоторых количественных оценок;

4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;

5. Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

Методы анализа организационных структур управления.

Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

Группировка. Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур -- функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

Экспертные оценки.

Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью.

Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире.

Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные и выходящие за рамки настоящей книги методы математического, имитационного и других видов моделирования.

Графическое моделирование организационных структур управления. Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Но при всей красоте и наглядности таких изображений они часто заслоняют ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: кто кому подчиняется? Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил.

1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне.

2. Декомпозиция орг.структуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны.

3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, представители маркетинговой службы не должны появляться.

4. При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Выявление первичных количественных характеристик организационных структур управления.

Первичные количественные показатели организационной структуры.

1. Общее количество уровней управления.

2. Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

3. Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).

4. Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.

5. Численность работников управления и другие.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности. Выявляются:

1. Цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют

2. Недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

3 Цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть

4. Только один

5. Цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля,-- субъект

6. Контроль должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

7. Цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений.



2. Анализ и оценка организационной структуры гостиница "Кавказ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО гостиница "Кавказ"

Гостиница "Кавказ" имеет юридическое название ОАО. В сфере туризма и для гостей более знакомым является название гостиница «"Кавказ"». Дата основания гостиницы "Кавказ"-26 ноября 1964 года. Номерной фонд данной гостиницы состоит из 152 номеров различных категорий: люкс, стандарт, студия. На предприятии ОАО "Кавказ" расположены кафе "Кавказ" и ресторан «Чердак» таблица 2.1.

Гостиница "Кавказ" расположена по адресу г. Краснодар ул. Красная 174

Гостиница оказывает прачечные услуги и услуги бронирования номеров. В гостинице имеется ресторан- «Чердак». В гостинице доступны междугородная и международная связь, предоставляется подключение к сети WiFi. В работе службы приема используется программный пакет «MSOFFICE», а также в рамках работы бухгалтерии такие программные продукты как: «1С Предприятие» и «1С Бухгалтерия».

Гостиница ""Кавказ"" по организационно-правовой форме является ОАО

Основной целью компании является создание и поддержание созданных условий предоставления и осуществления качества своих услуг для клиентов из России и иностранных государств.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Функциональная структура схема характерная для более обширных организаций. Полномочия функциональные. Основные преимущества: высокая компетентность специалистов в решении задач управления; разгрузка высших органов управления, сокращение количества звеньев согласований, уменьшение дублирования; стандартизация;формализация и программирование явлений и процессов, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровне.

Основные недостатки: нарушения принципа единоначалия; неоднозначность в распределении ответственности; перегруженность коммуникаций; длительная процедура принятия решений; резкое увеличение объема работы с координации и согласования деятельности функциональных служб; осложнения контроля; относительная консервативность организационной формы, которая плохо реагирует на изменения. Это значительно снижает эффективность работы предприятия. Отсутствие горизонтальных связей приводит к чрезмерным информационным перегрузкам руководителей, следовательно, к снижению эффективности принятия решений.

Такая организационная структура соответствует целям и условиям, в которых осуществляется функционирование и управление предприятия гостиницы "Кавказ".

2.2 Анализ состава и структуры персонала гостиницы "Кавказ"

Основной задачей анализа состава и структуры персонала на предприятии является определение соответствия структуры фирмы стратегическим задачам, возможности фирмы, а так же возможности перестройки ее структуры.

Для того, что бы проанализировать состав и структуру персонала гостиницы "Кавказ" необходимо исследовать некоторые его характеристики. Например: возраст, стаж работы, образование, по половому признаку.

Средняя годовая численность персонала гостиницы "Кавказ" за период 2014г. составила 21 человек, из которых 9 - аппарат управления, 12 -работники среднего и низшего звена.

Анализируя структуру персонала по возрасту, можно выделить два основных сегмента, это персонал в возрасте от 18 до 30 лет и персонал в возрасте от 30 и выше. Так же видно, что по сравнению с 2010,в 2014 произошло изменение возрастной структуры персонала, а именно ранее 50 % коллектива было в возрасте 30 и выше лет, а в 2014 году стало 40% в возрасте. Это связано с тем, что на должности среднего и низшего звена устраивается более молодой контингент работников.

...