Теоретические основы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru

1

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Основные процессы и элементы системы управления персоналом

1.2 Особенности управления персоналом на предприятии кинематографии

2. Анализ управления персоналом на предприятии кинематографа «Каро Фильм»

2.1 Краткая характеристика и особенности кадрового состава кинотеатра «Каро Фильм»

2.2 Недостатки системы управления персоналом в кинотеатре «Каро Фильм»

Глава 3. Направления совершенствования системы управления персоналом «Каро Фильм»

3.1 Совершенствование организационной структуры и кадрового состава кинотеатра «Каро Фильм»

3.2 Оценка эффективности предложенного комплекса мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

управление кадровый персонал

Введение

В условиях недостаточности оборотных средств для предприятий разных отраслей экономики главным конкурентным преимуществом являются кадры. Возрастает роль «качественных» характеристик работников, так как именно высококвалифицированные специалисты с нестандартным мышлением могут находить выход из непредвиденных ситуаций. Для непосредственного влияния на повышения качественных характеристик персонала и стоимость человеческого капитала предприятия используется система управления персоналом. Эта система способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

Актуальность исследования заключается в следующем. Значительно возрастает роль профессиональной компетенции, т.е. степени квалификации специалиста, позволяющей ему успешно решать стоящие перед ним профессиональные задачи, осуществлять продуктивную профессиональную деятельность и актуализировать свои личностные ресурсы.

Рост эффективности работы организации возможно только лишь при условии постоянного повышения компетентности сотрудников. При этом значительно возрастает роль оценки компетентности сотрудников. Использование результатов такой оценки особенно важно при принятии управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказаниями.

В последнее десятилетие достаточно интенсивно развивается такое относительно новое для отечественной теории и практики направление экономической науки, как управление персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся его предмета, целей, задач и функций, разработаны механизмы и технологии управления частными процессами управления персоналом, описан зарубежный опыт и условия его использования в российской действительности и др.

Социально-культурная отрасль экономики в России активно развивается, максимально использует современные теоретические и практические разработки в области управления персоналом и менеджмента. Возрастающая роль управления персоналом предприятий кинематографии состоит в ориентации персонала и предприятия в целом на достижение необходимых экономических и социальных результатов в прогнозируемом периоде времени вследствие роста объемов кинопроизводства, более эффективного использования ресурсов, значительного расширения круга участников многоканального финансирования хозяйствующих субъектов кинематографии.

Научная разработанность темы. Проблемам управления персоналом на предприятиях социально-культурного сектора экономики посвящены работы западных экономистов А. Бен-Нера, Б.Гуи, Б.Васйброда, российских ученых В.Э.Гордина Л.В.Хоревой, Е.Л. Шековой, В.Е.Шукшунова, Т.В.Юрьевой, В.Н.Якимца.

Инновационные процессы в экономике и социальной сфере подробно рассмотрены в научных трудах В.П. Баранчеева, Т.А. Дубровская, В.Д. Голикова, Г.Я.Гольдштейна, В.П.Горегляда, А.Ланцова, Н.И.Лапина, В.Е. Макаров, В.Г.Медынского, Л.Г.Скамай.

Объект исследования - система управления персоналом предприятия социально-культурной сферы.

Предмет исследования - социально-экономические отношения и противоречия, возникающие в процессе функционирования и развития системы управления персоналом на предприятии кинематографии.

Цель работы - разработка программы мероприятий по модернизации кадровой политики на предприятии в сфере кинематографии на примере кинотеатра «Каро Фильм».

Для достижении этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

- анализ теоретических основ управления персоналом;

- анализ системы управления персоналом на предприятии «Каро Фильм» (кинотеатр), в том числе с определением сильных и слабых сторон кадровой политики кинотеатра, выявление основных проблем;

- разработка комплекса мер, направленный на модернизацию кадровой политики кинотеатра «Каро Фильм»;

- расчет эффективности программы мероприятий по модернизации структуры кинотеатра «КароФильм».

Теоретической базой работы является научно-популярная литература отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, а также статьи в отечественных периодических журналах, посвященных вопросам управления персоналом.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что материалы и выводы, содержащиеся в исследовании, могут быть полезны для разработок системы оценки профессиональной компетенции сотрудников организации.

Практическая значимость исследования заключается в разработке предложений по модернизации кадровой политики кинотеатра «Каро Фильм».

Работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Основные процессы и элементы системы управления персоналом

Стремительно развивающаяся промышленность в XX веке оказала колоссальное влияние как на развитие систем управления, так и на структурно-функциональные изменения организаций. Многолетние исследования организационных условий эффективности систем управления позволили выделить множество организационных параметров для типизации компаний и нахождения соответствующих им моделей организационных культур.

Американским социологом Т. Парсонсом была предложена модель на основе спецификации определенных функций, выполнение которых необходимо любой организации, чтобы выжить на рынке [15]. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - АGIL: аdаptаtiоn (адаптация); gоаl-seeking (достижение целей); integrаtiоn (интеграция) и legitimасy (легитимность).

Адаптивная культура, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна учиться адаптироваться к изменчивым условиям внешней среды. Адаптивная культура способна быть катализатором изменений. Именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном режиме. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации[15].

Культура достижения целей, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна уметь добиваться выполнения поставленных целей и быть адекватной этим целям. Корпоративная культура должна соответствовать и помогать реализовывать выработанную для достижения целей организационную стратегию[15].

Интегративная культура, в соответствии с логикой функционирования которой организация (как система) должна учиться интегрировать все свои элементы и потенциал отдельных субъектов, входящих в нее, в единое целое. Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами[15].

Культура легитимности, в соответствии с логикой функционирования которой организация должна быть узнаваемой и признанной социальным окружением, партнерами по бизнесу и конкурентами. Культура организации должна разделяться большинством ее работников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом[15].

Ценностные ориентации культуры организации в значительной степени зависят от критериев, определяющих эффективность деятельности организации и отражающих ее специфику.

По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, в культурах организаций возможны два вектора ценностных ориентаций:

* ориентация на продукцию-услугу, экономический результат;

* ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей [15].

В зависимости от ценностных ориентаций можно выделить четыре типа культур (рис. 1.1.).



Рис. 1.1 Ценностная ориентация организационных культур по Р. Блейку и Дж. Мутону

1. Сильная ориентация на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность (самая жизнеспособная модель).

2. Слабая ориентация на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность (самая нежизнеспособная модель).

3. Промежуточная - соединяет сильную ориентацию на личность и слабую - на экономическую эффективность.

4. Промежуточная - соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую - на личность.

Ян Хармс, на основании моделей Ч. Хенди, изобразил модели культур организаций в виде Х-окна, дав схожие характеристики моделям этих организаций. Он использовал образы из греческой мифологии и дал более конкретное описание механизмов функционирования их трудовых коллективов и ценностных ориентациях организации [16] (рис. 1.2.).



Рис. 1.2 Модель организационных культур в виде Х-окна

Организационную культуру с ориентацией на власть («Культура Зевса») он изобразил в виде паутины, так как в этой культуре существует только один центр власти, из которого поступают все приказы и решения. «Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» [17]. Организационная структура и система управления централизованы, призваны сдерживать, подавлять и контролировать внутригрупповую и межличностную динамику развития трудового коллектива, навязывая свои цели и ценности. Центральным вопросом является рост организации, сферы влияния и конкурентоспособность. Руководители прилагают усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Внутри коллектива происходит борьба за занятие стратегических постов, карьера складывается в соответствии с занимаемым положением, близостью к власти.

Ролевую культуру он изобразил в виде греческого храма («Культура Аполлона»). Мощь такой организации в «колоннах», то есть в функциональных отделах, деятельность которых координируется «верхушкой греческого храма» - центральным, высшим органом управления. Такую организацию отличает формализация норм, правил деятельности и коммуникации.

Культура задания представлена в форме шахматной доски («Культура Афины»), где все позиции обозначаются крестиками. Сотрудники такой организации прагматичны и готовы приспосабливаться к изменяющимся требованиям условий работы. Для повышения эффективности возможно формирование функциональной группы, экспертной группы. По завершении выполнения задачи группа расформировывается до момента появления следующей цели. Основной критерий оценки деятельности сотрудников и потенциал карьерного роста определяются способностью к выполнению поставленных задач и сверхзадач.

Индивидуальная культура изображена в виде протоплазмы человека («Культура Диониса»). Успех в таких организациях в большей степени зависит от кадрового состава. Основополагающей чертой в организациях такого типа является создание благоприятных условий труда для саморазвития и самоактуализации работников. Такая организация - прекрасное средство для реализации потребностей и профессионального роста ее членов. Основной ресурс таких организаций - знания и умения отдельных работников. Главенствующая организационная характеристика - динамичность. Вместе с тем в такой организации затруднительно разработать постоянную структуру, так как для решения возникающих задач создаются специальные конструкции.

При этом в процессе эволюционного развития в каждой организации последовательно сменяются все модели культур. При создании организации преобладает культура власти, в дальнейшем при росте организации на смену культуры власти приходит культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов.

Руководитель при построении эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования должен учесть некоторые требования:

* «многопотоковость (деятельность организации разбивается на потоки - производственный, финансовый, маркетинговый, - каждый из которых является объектом управления);

* масштабируемость (применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы);

* синергизм (многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения поставленных задач и общих целей корпорации)» [11].

Интересно, что, по мнению многих исследователей, «процесс формирования организационной культуры прямо зависит и идентичен процессу создания самой группы, поскольку сущность группы, характерные для ее участников образ мыслей, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и являются культурой данной группы» [6].

Таким образом, в процессе деятельности каждая организация сталкивается последовательно со всеми организационными проблемами присущими той или иной организационной культуре с момента возникновения организации до достижения ею стадии зрелости и упадка.

В частности, это «проблемы внешней адаптации и выживания, определяющие особенности цикла приспособления организации и ее трудового коллектива к внешним рыночным условиям: определение миссии и стратегии, определение целей организации и задач для ее участников, определение средств достижения поставленных целей и задач, определение критериев оценки результатов деятельности, а также достижение консенсуса при определении стратегии исправления ошибок и корректировки сложившегося положения при отклонении от целей» [6].

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений [18].

Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель - сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы [18].

3. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

Все перечисленное выше не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, системы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры: кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем[18].

4. Оценка: достижение единства мнений при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как информационная и контрольная система и т. д.

Единство мнений в вопросе критериев оценки результатов очень важен. Если оценочная система не развита, группа не сможет вовремя скорректировать свою деятельность. Если все члены коллектива будут придерживаться разных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут принимать критику в свой адрес или похвалу в адрес коллег по работе с должным эмоциональным настроем и оценивать их как справедливые. При этом становятся очевидными проблемы способа контроля исполнения каждым своих обязанностей и инструмента оценки веса его трудового вклада (то есть кто, как, когда и что потом) [18].

5. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления.

Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели, каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?

Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к единству критериев оценки при решении данного вопроса в самом начале своей деятельности так, чтобы весь коллектив представлял политику руководства относительно данного вопроса и методов решения производственных проблем, касающихся дальнейшей судьбы персонала. При этом характер принятого решения становится одной из определяющих характеристик стиля данной компании[18].

Например, в одной организации руководство реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом своими ближайшими коллегами. Руководство другой компании в аналогичной ситуации может в этот период предложить части сотрудников перейти на режим работы с неполным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы.

Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления помогают раскрыть и другие представления, касающиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с представлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.

Процесс формирования организации определяется как внешними, так и внутренними ее функциями [12], направленными на поддержание внутренней интеграции деятельности трудового коллектива.

Поскольку адаптация к внешней среде требует от коллектива умения работать в команде, поддерживать систему определенных внутренних отношений между членами, то процессы адаптации являются отражением основных внутренних проблем, с которыми сталкивается любая группа.

1.2 Особенности управления персоналом на предприятии кинематографии

Социально-экономическое развитие предприятий кинематографического комплекса зависит от стратегии развития комплекса в целом по стране и от стратегии развития конкретного предприятия в частности.

Когда комплексная стратегия управления персоналом принимает завершающий характер, она становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия -- общей корпоративной стратегией. При этом экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое [4].

Согласно результатам исследования кинотеатрального рынка России, на конец 2012 года в России действовало 1864 современных кинозала в 736 кинотеатрах. Среднее число экранов в кинотеатре составляет 2,5. В течение 2012 года было открыто 349 новых залов в 87 кинотеатрах. Закрылись за этот период 24 кинотеатра (34 зала). Годовой прирост рынка составил 20,5%. Многозальные кинотеатры в торгово-развлекательных центрах составили на конец 2008 года более 80% кинозалов, открытых за год. За 2012 год в торговых центрах было открыто более 50% всех новых киноплощадок России.

Десятке ведущих сетевых операторов кинотеатров принадлежит 40,8% рынка современных экранов (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1. TОП 10 крупнейших операторов сетей кинотеатров России

Место	Оператор сети	Кол-во кинотеатров	Кол-во залов	Доля рынка по кол-ву залов	Центральный офис
1	Каро Фильм	32	162	8,9%	Москва
2	Синема Парк	13	107	5,6%	Москва
3	Киномакс	24	100	5,3%	Москва
4	Кронверк Синема*	13	80	4,2%	Санкт-Петербург
5	Rising Stаr Mediа	6	77	4,1%	Москва
6	Формула Кино	14	67	3,5%	Москва
7	Премьер-зал	45	59	3,1%	Екатеринбург
8	Парадиз	8	42	2,2%	Москва
9	Люксор	10	41	2,2%	Москва
10	Арт Сайнс Синема	13	34	1,8%	Новосибирск
Итого у этих операторов	178	769	40,8%
Всего в России	742	1900	100,0%
*По данным компании «Невафильм».

С 1 января 2013 года в регионах России было открыто 75 кинотеатров (270 кинозалов). Было закрыто 27 залов в 20 кинотеатрах. Рост числа залов в ТРЦ по России составил 62,6%. Доля киноэкранов в региональных ТРЦ достигла 41,9%, что на 10% выше уровня прошлого года.

В Северо-Западном федеральном округе было открыто лишь 3 кинотеатра (4 зала). Три кинотеатра из открытых - однозальные. Ни один кинотеатр не был закрыт. В округе за пределами Санкт-Петербурга действовали лишь 2 цифровых кинозала.

В Санкт-Петербурге в течение 2013 года было открыто 4 кинокомплекса, число вновь открытых кинозалов составило 32. Закрыт был лишь один однозальный кинотеатр. Общий рост числа современных кинозалов в Санкт-Петербурге за 2013 год составил 19,4%, при этом число кинозалов в ТРЦ увеличилось на 24,2%. За 2013 год карта цифровых кинозалов города пополнилась тремя новыми киноплощадками. Рост регионального рынка кинопоказа за 2013 год составил 23,8%.

Построим матрицу STEP-анализа, предназначенного для выявления социальных (Sоciаl), технологических (Technоlоgicаl), экономических (Ecоnоmic) и политических (Pоliticаl) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента STEP -анализа. Последним критерийом является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «критерий -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются критерии макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты STEP -анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности (таблица 1.2.).

Таблица 1.2 STEP-анализ ОАО «КАРО ФИЛЬМ»

Критерий среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направление влияния	Степень критерия
Социальные критерийы
Положительная динамика доли классов и социальных групп в обществе	2	2	1	4
Приемственность западных традиций в образе жизни	2	2	1	4
Рост уровня образования	2	1	1	2
Рост уровня культурного развития и его динамики	1	1	0	1
Укрепление национальных традиций и культурных ценностей	1	0	0	0
Взаимоотношения внутри общества (индивид--индивид, индивид--общество)	1	0	0	0
Улучшение отношений компания -- общественные организации	1	0	0	0
Технологические критерии
Положительное направление развития новых подходов к производству услуг	1	1	1	1
Благоприятное направление развития новых процессов и оборудования, технологий	1	1	1	1
Появление технологических прорывов	1	0	0	0
Рост удельного веса наукоемких технологий в производстве	1	0	0	0
Рост требований к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции	1	0	0	0
Государственные приоритеты развития науки и техники	1	0	0	0
Рост мирового уровня исследований и разработок в отрасли	1	0	0	0
Сокращение жизненного цикла технологий	2	2	-1	-4
Рост требований к квалификации кадров	2	2	-1	-4
Экономические критерии
Увеличение размеров и темпов изменения сегментов рынка в соответствии с интересами компании	3	3	1	9
Рост уровня экономического развития	3	2	1	6
Рост качества экономического законодательства	3	2	1	6
Укрепление курса национальной валюты	2	2	1	4
Рост уровня и динамики реальных и номинальных доходов населения	2	2	1	4
Рост уровня потребления и сбережения доходов населения	2	2	2	4
Увеличение размеров и темпов изменения размеров рынка	3	1	1	3
Улучшение общей конъюнктура национального рынка	2	1	1	2
Увеличение уровня дефицита государственного бюджета	1	1	1	1
Рост уровня инфляции, безработицы, ставок налогов	1	1	1	1
Рост правительственной поддержки отрасли	1	0	0	0
Улучшение состояния фондового рынка	1	0	0	0
Активизация инвестиционных процессов	1	0	0	0
Рост уровня централизованного регулирования цен	1	0	0	0
Рост уровня ставки рефинансирования ЦБ РФ	1	0	0	0
Рост уровня и динамики инвестиций в экономику	1	0	0	0
Рост ставки банковского процента	3	1	-1	-3
Рост уровня развития конкурентных отношений	3	2	-1	-6
Увеличение цен на энергоносители	2	3	-1	-6
Повышения уровня налоговой нагрузки	3	3	-1	-9
Рост стоимости земли	3	3	-1	-9
Политические критерии
Улучшение отношения государства к собственности	2	1	1	2
Рост политической стабильности в государстве	2	1	1	2
Рост эффективности правовой системы	2	1	1	2
Улучшение характера отношений государства к отрасли	1	0	0	0
Проведение политики государства в подготовке кадров для отрасли	1	0	0	0
Усиление лоббистских усилий различных групп, объединений, отраслевых ассоциаций и союзов	1	0	0	0
Рост степени неукоснительности действий всех правовых норм	2	1	-1	-2
Рост уровня регулирования и контроля со стороны государства	2	2	-1	-4

Итак, на основе анализа были выявлены основные критерийы макросреды организации (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Основные критерии макросреды для ОАО «КАРО ФИЛЬМ»

Критерии внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Социальные критерии	Благоприятная динамика соотношения классов и социальных групп в обществе	4	Усиление профсоюзной активности и влияния профсоюзов на формирование общественного мнения	-2
	Изменение образа жизни в направлении западных традиций	4
	Рост уровня образования	2
Технологические критерии	Положительные тенденции развития новых подходов к производству услуг	1	Сокращение жизненного цикла технологий	-4
	Благоприятные тенденции развития новых процессов и оборудования, технологий	1	Ужесточение требований к квалификации кадров	-4
Экономические критерии	Увеличение размеров и темпов изменения сегментов рынка в соответствии с интересами компании	9	Увеличение цен на энергоносители	-6
	Рост уровня экономического развития	6	Повышения уровня налоговой нагрузки	-9
	Рост качества экономического законодательства	6	Рост стоимости земли	-9
Политические критерии	Улучшение отношения государства к собственности	2	Рост степени неукоснительности действий всех правовых норм	-2
	Совершенствование законов и нормативно-правовых актов	2	Ужесточение законодательных ограничений отдельных видов деятельности	-2
	Рост эффективности правовой системы	2	Рост уровня регулирования и контроля со стороны государства	-4

Анализ микросреды проводится посредством применения методики «Пять сил Портера».

Модель конкурентных сил Портера подразумевает анализ рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие. Анализ ведется по 5 критериям (таблица 1.4.).

Таблица 1.4 Анализ критериев макросреды для ОАО «КАРО ФИЛЬМ»

Критерий	Количественная оценка	Критерий оценивания
Потенциальные новички	0	-- давления не ощущается, вполне возможно собственное давление (барьер входа на рынок достаточно высок, особенно в условиях ограниченности кредитования, высокой стоимости недвижимости и нестабильной экономической ситуации);
Поставщики	0	-- давления не ощущается, вполне возможно собственное давление (налажены устойчивые взаимоотношения с поставщиками);
Товары-заменители	1	-- минимальное и нерегулярное давление (возможен переход части клиентов в более низкий ценовой сегмент);
Потребители	2	-- давление есть, следует отслеживать его динамику (потребители очень требовательны как к качеству услуги, так и ко всему процессу ее оказания);
Конкуренты	1	-- специфика и уникальность используемой методики обеспечивает компании низкую конкуренцию (узкоспециализированный рынок; но необходимо отслеживать появление новых конкурентов, анализ их действий; выявление ключевых критериев успеха);
Сумма баллов	4	Выводы: -- нужны спецпрограммы развития бизнеса; -- постоянный мониторинг потребностей потребителей и анализ действий конкурентов; -- маркетинговые программы, переход к программам лояльности потребителей; -- использование технических и дизайнерских инноваций; -- выявление ключевых критериев успеха; -- отслеживание появления новых конкурентов.

Стратегия управления персоналом предприятия кинематографии посредством сформированного и своевременно осуществляемого комплекса мер и направленных действий призвана обеспечивать достижение необходимой экономический и социальной результативности в условиях значительных и внезапных изменений критериев внешней среды, влияющих на предприятие.

На предприятиях кинематографии персоналу уделяется особое внимание по целому ряду обстоятельств.

Во-первых, предприятия кинематографии являются одной из наиболее доходных сфер деятельности, где прибыль зависит от профессионализма работающего там персонала.

Во-вторых, взаимоотношения персонала с клиентами во время обслуживания являются определяющими для предприятий кинематографии. Во многом уровень взаимоотношений между служащим и клиентом, их характер в своей совокупности и составляют сущность самого явления «обслуживание».

В-третьих, одним из критериев, определяющих важность человека в индустрии развлечений, является рост цен в течение последних лет, который прямо или косвенно связан с ростом заработной платы в сфере услуг в целом.

В-четвертых, важной причиной, заставляющей топ-менеджеров обращать внимание на человеческий критерий, является и то, что вопросы управления человеческими ресурсами стали попадать под пристальное внимание и регулирование многих государств.

В-пятых, изменение отношения к человеку связано и с усилением конкуренции в самой индустрии развлечений и, в частности, на предприятиях кинематографии [13].

Персонал предприятия кинематографии находится в постоянной коммуникации: руководит подчиненными или же сам выполняет указания руководства, общается с коллегами, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, обслуживает клиентов, потребителей и т. п. От того, насколько грамотно он это делает, зависит эффективность его работы, успех дела в целом, а значит, и его материальное благополучие и эмоциональная удовлетворенность [11].

Работник предприятия кинематографии, общающийся с клиентами непосредственно, должен опираться в своей деятельности, в частности, на знание общечеловеческих потребностей. В основе любого действия человека лежит некое желание, неудовлетворенная потребность, которая мотивирует (побуждает) его к определенной форме поведения. Специалист сферы услуг должен выявить и удовлетворить эту потребность, В результате этого возникают деловые контакты, которые носят нравственно-психологический характер.

Главная причина взгляда на связь между работой персонала и прибыльностью компании заключается в определяющей роли персонала в процессе оказания услуги, то есть невозможности устранения человека из системы обслуживания и зависимости желания работника предоставлять услуги качественно от его внутренней удовлетворенности работой. Все это объективно требует уделять все больше и больше внимания, времени, средств и усилий сфере человеческих ресурсов, которые являются главным критерием успеха компании [13].

Анализируя особенности управления персоналом на предприятиях социально-культурной сферы, можно, с определенной степенью условности, выделить две его функциональные ориентации. Первая - «индустриализация услуг», ставит целью упрощение, деление на процедуры и строгую стандартизацию работы, необходимой для оказания услуги. В таком случае от работника, непосредственно общающегося с клиентами, требуется выполнение очень простой задачи, не требующей творческого подхода. Вторая - «организационное делегирование полномочий» - используется компаниями, предлагающими более сложные услуги развлечений, допускающие стандартизацию только в определенных пределах, делающие акцент на автономию, ответственность персонала и их способность принимать решения, ориентированные на клиента. На таких предприятиях индустрии развлечений персонал обычно организован в небольшие самоуправляющиеся рабочие группы без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев [13].

Организация управления персоналом на основе второй концепции предполагает существование некоторых фундаментальных допущений:

- персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто не может указывать работнику, общающемуся с клиентами, как ему надо действовать;

- персонал способен оказывать услуги клиенту;

- при хорошем обслуживании клиента персонал получает определенные преимущества;

- менеджер доверяет персоналу, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не на счет личности работника, а на организацию системы.

Надо сказать, плюсы этой модели как для клиентов, так и для компании велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой - персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы. Какой бы функциональной ориентации ни придерживалась организация, специализирующаяся на развлечении людей, одним из ключевых критериев, обеспечивающих успешность ее деятельности, как, впрочем, любой другой сферы бизнеса, является эффективная команда управления.

Профессионализм и организованность (сплоченность) команды менеджеров оказывает прямое влияние на доходность организации. Следует отметить, что каждый отдел и каждая должность в предприятиях индустрии развлечений, в частности кинематографа, являются равнозначными для организации в целом. Однако между подразделениями, находящимися на разных иерархических уровнях, есть существенное различие: деятельность тех подразделений, которые заняты непосредственным оказанием услуг клиентам или выполнением повседневных технологических операций, как правило должна иметь более тщательную детализацию, формализацию, то есть персонал должен следовать целому ряду предписаний, чтобы правильно транслировать имидж организации, на которую работают, и оказывать услуги на принятом в ней уровне качества.

Формирование, профессиональная подготовка и адаптация специалистов социокультурной сферы занимает особое место в социальной и культурной системе любого общества, поскольку являет собою синтетическое пространство, соединяющее основания и ценности образовательной, социокультурной деятельности, с одной стороны, и парадигмы, свойственные художественному творчеству, с другой. Управление персоналом предприятия социокультурной сферы - это сложный и отчасти творческий процесс, от успешности которого зависят результаты деятельности предприятия и удовлетворенность клиентов.

Подводя итоги, можно сказать, что по мере развития экономики и, в частности, социально-культурной сферы, возрастание роли и значения человеческого критерийа объективно требует уделять все больше внимания, времени, средств и усилий сфере человеческих ресурсов, чтобы способствовать превращению человека в главный критерий успеха предприятия, а конкретнее - сформировать кадры, способные и стремящиеся обслуживать клиентов таким образом, чтобы их удовлетворенность обеспечивала стабильный успех предприятия в стратегическом периоде. Эта задача усиливает роль и значение кадровых служб в подборе, профориентации и адаптации, повышении квалификации персонала, в формировании кадровой политики и философии компании.

2. Анализ управления персоналом на предприятии кинематографа «КАРО ФИЛЬМ»

2.1 Краткая характеристика и особенности кадрового состава
кинотеатра «Каро Фильм»

В 1991 году три физических лица (Андреев О.Н., Рудяк М.С., Огородников Л.В.) создали компанию под названием «Компания Андреева, Рудяка, Огородникова». Аббревиатура этого названия - КАРО, легла в основу словесного товарного знака «КАРО - ФИЛЬМ KАRО - FILM», зарегистрированного 11 апреля 2002 года.

1 июня 2013 года сеть КАРО стала первой 100% цифровой киносетью в России, обеспечив зрителям максимально высокий уровень кинопоказа. На сегодняшний день КАРО является ведущей сетью кинотеатров в России, управляющей 28 современными кинотеатрами (189 экранов) в 8 субъектах Российской Федерации, которые посещают более 12 миллионов человек в год (рисунок 2.1.). С 2012 года контролирующим акционером КАРО является консорциум в составе ведущего инвестора Bаring Vоstоk Privаte Equity, UFG Privаte Equity, Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ) и предпринимателя Пола Хета.

Размещено на http://www.allbest.ru

1

Рисунок 2.1Территориальная структура компании «КАРО ФИЛЬМ»

В Санкт - Петербурге открыты многозальные кинотеатры:

в гипермаркете Рамстор на Коломяжском проспекте (6 залов)

в ТЦ «Континент» (7 залов)

в ТЦ «Варшавский экспресс» (9 залов)

в ТЦ «Байконурский» (6 залов)

КАРО ФИЛЬМ в «Невском-2» (5 залов)

ТРК «Атмосфера» (7 залов)

В настоящее время кинотеатры сети КАРО ФИЛЬМ предлагают своим зрителям полноформатные центры проведения свободного времени. Во всех кинотеатрах организованы места общественного питания - кинобары, кафе, рестораны, игровые зоны. Таким образом, во всех открывающихся кинотеатрах сети КАРО ФИЛЬМ реализуется единая концепция создания полноценных многофункциональных развлекательных центров.

Компания имеет современную телекоммуникационную и информационную инфраструктуру. Все кинотеатры и офисы компании работают в единой корпоративной сети передачи данных. На ее основе построены корпоративная компьютерная и телефонная сеть на базе IP-телефонии. Автоматизация основного бизнеса, кинопоказа, осуществлена информационной системой по продаже билетов «Премьера».

Бизнес F&B автоматизирован системой «R-Keeper». Обе информационные системы являются пространственно распределенными системами с BаckОffice, что обеспечивает высокую их надежность. Информация из этих систем поступает в систему управленческого учета, которая создана на базе ИС Аxаptа. Информационные системы компании позволяют предоставлять дополнительные услуги зрителям по Интернет и SMS бронированию билетов на сеансы.

Для обеспечения непрерывности бизнес-процессов компания используется систему IntrаService для структурированного учета заявок на техническую поддержку согласно SLА принятому в компании.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «КАРО ФИЛЬМ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Наименование показателя	2012	2013
Выручка, руб.	316 067 439	472 488 372
Валовая прибыль, руб.	61 312 694	85 033 993
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), руб.	25 758 513	30 930 422
Рентабельность собственного капитала, %	2.34	2.71
Рентабельность активов, %	1.24	1.62
Коэффициент чистой прибыльности, %	8.15	6.55
Рентабельность продукции (продаж), %	14.86	12.13
Оборачиваемость капитала	0.17	0.41
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0	0

Выручка ОАО «КАРО ФИЛЬМ» на 01.01.2014 г. года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилась на 156,4 млн. рублей, демонстрируя увеличение активности ОАО «КАРО ФИЛЬМ». Эффективность деятельности ОАО «КАРО ФИЛЬМ» показывает увеличение валовой прибыли на 01.01.2014 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 23,7 млн.рублей. Значение чистой прибыли на 01.01.2014 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилось на 5,2 млн. рублей.

Организационная структура ОАО «КАРО ФИЛЬМ» представлена на рисунке 2.2.



Организационная структура управления ОАО «КАРО ФИЛЬМ» является линейно-функциональной. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1) более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

2) некоторая разгрузка руководителя;

3) может быть обеспечено конкурентное преимущество через рост качества работы функциональных подразделений;

4) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

5) внутренние организационные связи ясно очерчены;

6) при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1) руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

2) ответственность за финансовые результаты филиала в целом несет исключительно руководитель филиала;

3) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

4) тенденции к чрезмерной централизации управления.

Органами управления ОАО «КАРО ФИЛЬМ» являются:

- Общее собрание участников Общества - высший орган;

- Генеральный директор - единоличный исполнительный орган.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников Общества.

Согласно пункту 6.3. Устава ОАО «КАРО ФИЛЬМ» к исключительной компетенции Общего собрания участников Общества относится рассмотрение следующих вопросов:

1) Определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

2) Изменение Устава Общества, в том числе изменение размера Уставного капитала Общества;

3) Внесение изменений в Учредительный договор;

4) Образование единоличного исполнительного органа Общества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

5) Избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии Общества;

6) Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

7) Принятие решение о распределении чистой прибыли Общества между Участниками;

8) Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документом Общества);

9) Принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

10) Назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты услуг аудитора;

11) Принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.

12) Назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.

13) Решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания Участников Общества, не могут быть переданы им на решение Генеральному директору.

Исполнительным единоличным органом Общества является Генеральный директор, назначаемый общим собранием участников Общества сроком на 3 (Три) года с правом пролонгации. Генеральный директор может быть избран и не из числа участников Общества.

На должность директора назначен специалист, имеющий высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Должностные обязанности. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, рост эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальн...