При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.[8]

1.3 Основные проблемы совершенствования процесса управления персоналом в России

В начале XXI века в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития.

Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.

При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.

На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:

- работники являются наиболее важным активом предприятия;

- реализация поставленных целей невозможна без соответствующей организационной культуры;

- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;

- максимальное использование человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;

- основная роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия -- это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

На практике используются все способы мотивации, но основным инструментом мотивации с точки зрения их эффективности в условиях реализации корпоративных проектов являются материальные стимулы. К ним относится, прежде всего, заработная плата. Заработная плата - самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала.

Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо его высокой стоимости, состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Кроме того, в отличие от морального стимулирования, существует минимальный размер прибавки заработной платы, ниже которого прибавка оказывает дестимулирующее воздействие [7, c.51]

Согласно теории справедливости Адамса, люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а заработная плата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу [7, c.52]

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т.е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же, как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Наконец, хорошо известный эффект - падение эффективности увеличения заработной платы со временем. После увеличения зарплаты производительность работника вначале растет, но затем падает ниже той точки, в которой эффективность находилась до увеличения заработной платы [8, c.52]

Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли, как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Системы соучастия, например, соучастия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части - постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях) или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Практикующиеся способы участия в прибылях характеризуются широким разнообразием и находятся в зависимости от экономических показателей и способов премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.

Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.

Для мотивации и стимулирования команды проекта нематериальные стимулы особенно важны в связи с присущей проектной организации работ состязательностью и ориентацией на результат в заданные сроки.

Типичным для проектных работ нематериальным стимулом является организация соревнований с выявлением победителя, лучшего и т.д. Проектная организация работ позволяет естественно и без существенных дополнительных затрат определить значимость вклада каждого участника, а также «цену» его ошибок. Применение техники сетевого планирования, особенно в сочетании с современными пакетами прикладных программ, позволяет сделать процедуру подведения итогов прозрачной и непрерывной.

В сфере морального поощрения особенно важны: полная объективность; соответствие поощрения реально достигнутому результату; восприятие поощрения членами коллектива как заслуженного и справедливого. К формам морального поощрения отдельных работников относятся: награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков («знаков почета», которые работник носит на одежде), нередко вместе с небольшим подарком; вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений. Подобные доски нередко оснащены разноцветными лампочками, показывающими, в течение какого именно срока фотография работника висит на доске; посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника [9, c.32]

Важны именно групповые достижения по сравнению с индивидуальными достижениями. Поэтому применяются различные формы морального поощрения групп отличившихся работников. Среди них можно выделить: присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию; командировка (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые в местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.

Эти методы получили большое распространение в социалистической экономике, где в условиях дефицитно-распределительной системы работали эффективно. Ценные подарки за заслуги и в связи с выходом в отставку распространены и на Западе. Сюда же примыкает стимулирование почетными званиями (почетный доктор, профессор, гражданин и т.д.). Разновидностью стимула являются особые льготы, например, разрешение врачам парковать машины в запрещенных местах, пожизненный пропуск на фирму и т.д. Хорошо работающим стимулом является представление особо оборудованного рабочего места. Многие авторы отмечают, что эффективность стимула зависит от того, «виден» ли он лицам, чье мнение особо важно для работника - друзьям, родственникам, детям.

Их цель - показать, что работника уважают и идут на реальные затраты. Отдельную группу способов стимулирования можно выделить социальные (соцпакет), хотя ряд авторов считают, что выделять эти методы в отдельную группу не верно. Их влияние на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних «социальных стрессов») [9, c.34]

Широко используются и различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы. Т.к. государство обычно заинтересованно в том, чтобы предприниматели брали бы на себя решение хотя бы части социальных проблем, то затраты средств, произведенные работодателем на социальный пакет, обычно позволяют получить значительные налоговые льготы. Этим, в основном, наряду с тем, что косвенно решается и проблема достижения социального согласия, и объясняется популярность методов социальной трудовой мотивации. Кроме того, в отличие от заработной платы, здесь эффективны даже относительно небольшие затраты средств.

В большинство стандартных контрактов, связанных с перемещениями, включается оплата переезда и «подъемные». Оплата переезда к месту работы используется и в США, в Европе и, особенно, в России, где смене работы препятствуют большие расстояния и проблемы устройства на новом месте (разница в уровне жизни в разных городах, проблема покупки жилья и т.д.) [10, c.83]

Многие фирмы и организации, например, МАГАТЭ, практикуют оплату найма жилья особенно в случаях, когда желательно неявно закрепить работника за фирмой. Оплата найма жилья может быть полной либо частичной: оплата коммунальных расходов, отеля. Для топ-менеджеров практикуется и оплата приобретения жилья, обычно частичная. Для проектной организации работ, при которой смена рабочего места вполне естественна, эти стимуляторы применяются достаточно часто [10, c.68]

Популярна и оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В большинстве крупных фирм они входят в стандартный компенсационный пакет. Для топ-менеджеров и ценных специалистов практикуется предоставление машины, оплата приобретения машины. Машина с водителем - достаточно распространенное явление в России. В США и Европе эта мера стимулирования встречается крайне редко из-за высокой стоимости труда водителя.

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:

- Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.

- Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.

- Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.

- Неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.

- Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.

- Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.

- Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности - маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприятия.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ВЕСРАДА»

2.1 Анализ финансовой отчётности ООО «ВЕСРАДА»

Таблица 2.1

Динамика движения персонала ООО «ВЕСРАДА»

Показатель	2011г	2012г	2013г	Изменения
				2012г к 2011г.	2013г к 2012г.
				чел.	%	чел.	%
Численность персонала на начало года	41	40	35	-1	97,6	-5	87,5
Приняты на работу	20	21	18	1	105	-3	85,7
Выбыли	15	19	12	4	127	-7	63,2
В том числе:
по собственному желанию	3	7	4	4	233	-3	57,1
уволены за нарушение трудовой дисциплины	2	4	5	2	200	1	125
Численность персонала на конец года	40	42	41	2	105	-1	97,6
Среднесписочная численность персонала	41	45	43	4	110	-2	95,6
Коэффициент оборота по приему работников	0,49	0,47	0,42	-0		-0,05
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,37	0,42	0,28	0,06		-0,14
Коэффициент текучести кадров	0,12	0,24	0,21	0,12		-0,04
Коэффициент постоянства кадров	0,49	0,47	0,53	-0		0,068

Вывод: из таблицы 2.3 видим, что численность персонала в ООО «ВЕСРАДА» на начало года в 2013 году составила 35 человек, по сравнению с 2011 годом снизилась на 6 человек и составила 85,4 %, а с 2012 годом снизилась на 5 человек и составила 87,5 %.

Число принятых на работу в 2013 году составило 18 человек, по сравнению с 2011 годом уменьшилось на 2 человека и составило 85,4 %, а с 2012 годом уменьшилось на 3 человека и составило 87,5 %.

Выбыло в 2013 году 12 человек, по сравнению с 2011 годом на 3 человека выбыло меньше и составило 80 %, а с 2012 годом выбыло на 7 человек меньше и составило 63,2 %.

Численность персонала на конец 2012 года в ООО «ВЕСРАДА» составила 45 человек, по сравнению с 2011 годом увеличилась на 1 человека и составила 102,5 %, а с 2012 годом уменьшилась на 1 человека и составила 97,6 %.

Среднесписочная численность в 2013 году составила 43 человека, по сравнению с 2011 годом увеличилась на 2 человека и составила 104,5 %, а с 2012 годом уменьшилась на 2 человека и составила 95,6 %.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность ООО «ВЕСРАДА» трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность ООО «ВЕСРАДА» трудовыми ресурсами

Категории работников	2012г.	2013г.	Удельный вес, % 2012г.	Удельный вес,%2013г.	Процент обеспечен ности
Среднесписочная численность работников, в том числе:	45	43	100	100	90
Руководители	6	5	15	13,9	83,3
Специалисты	3	3	8	8	100
Служащие	1	1	2,5	2,8	100
Рабочие из них:	35	34	75	75	90
Продавцы	24	24	47,8	46,7	100
Охранник	2	1	5	2,8	50
Рабочий склада	3	3	8	8	100
Кладовщик	1	1	2,5	2,8	100
Водитель - грузчик	4	4	10	11	100

На уровень квалификации работников в большей степени влияют: возраст, стаж работы, образование и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по данным признакам.

Огромное значение имеют изучение и изменение структуры сотрудника стажа во времени не только для определения стратегии предприятия по найму, но и для анализа его неудач. Наличие опытного персонала может отражать как успех выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации численности персонала и сокращения его текучести.

Анализ структуры руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу:

- на функциональные или технические должности (президент - генеральный директор, генеральные директора и т.п.);

- на общие административные должности (административный совет);

- наблюдение (наблюдательный совет).

Все это помогает установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а следовательно выявить наличие более высокой или же недостаточной квалификации работников.

В результате полученные данные необходимо сравнить с прогнозными, определенными при составлении плана автоматизации и механизации. Такое исследование может выявить освободившихся работников или незаинтересованных в работе. Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ВЕСРАДА» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ВЕСРАДА»

Группы	Абсолютный	Относительный
По возрасту, лет:
от 20 до 30	4	5	3	9,8	11,1	7,0
от 30 до 40	18	15	24	43,9	33,3	55,8
от 40 до 50	11	16	12	26,8	35,6	27,9
от 50 до 60	8	9	4	19,5	20,0	9,3
Итого	41	45	43	100	100	100
По образованию:
общее среднее	11	6	3	26,8	13,3	7,0
средне-специальное	25	35	36	61,0	77,8	83,7
высшее	5	4	4	12,2	8,9	9,3
Итого	41	45	43	100	100	100
По трудовому стажу, лет:
до 5	3	2	6	7,3	4,4	14,0
от 5 до 10	16	10	10	39,0	22,2	23,3
от 10 до 15	11	21	19	26,8	46,7	44,2
от 15 до 20	6	6	3	14,6	13,3	7,0
свыше 20	5	6	5	12,2	13,3	11,6
Итого	41	45	43	100	100	100

Вывод: Из таблицы 2.1 видим, что на предприятии ООО «ВЕСРАДА» в основном трудятся работники в возрасте от 30 до 40 лет, их доля в общей численности персонала составила в 2013 году 55,8 %, в 2012 году - 33,3 % и в 2011 году соответственно 43,9 % работающих.

Преимущественно работники имеют среднее и среднее специальное образование - это объясняется спецификой данного магазина.

Процент дипломированных специалистов в общей численности составил в 2013 году 83,7 %, в 2012 году - 77,8 % и в 2011 году соответственно 61,0 % работающих.

Незаконченное среднее специальное и высшее образование работники имеют с незначительной разницей, а именно, с незаконченным средне-специальным образованием доля в общей численности персонала составила в 2013 году 7,0 %, в 2012 году - 13,3 %, в 2011 году соответственно 26,8 % от работающих. С высшим образованием доля в общей численности персонала составила в 2013 году 9,3 %, в 2012 году - 8,9 % и в 2011 году соответственно 12,2 % от работающих.

В среднем около 40 % работающих имеют стаж от 10 до 15 лет, их доля в общей численности персонала составила в 2013 году 44,2 %, в 2012 году - 46,7 % и в 2011 году соответственно 26,8 %. Несколько уступают работники, имеющие стаж от 5 до 10 лет , их доля в общей численности персонала составила в 2013 году 23,3 %, в 2012 году - 22,2 % и в 2011 году - 39,0 Наименьшее количество персонала имеет стаж до 5 лет, их доля в общей численности работающих составила в 2013 году 14,0%, в 2012 году - 4,4 5 и в 2011 году - 7,3 %.

Это объясняется тем, что коллектив ООО «ВЕСРАДА» сформирован относительно молодой, но уже имеет достаточный опыт работы.

Работники могут быть уволены с предприятия по следующим основаниям: по собственному желанию, сокращению кадров, по истечении срока действия трудового договора, нарушение трудовой дисциплины и др.

Поэтому необходимо изучить данные причины увольнения работников.

Так как изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, поэтому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные о движении рабочей силы представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Данные о движении рабочей силы в ООО «ВЕСРАДА» чел.

№ п\п	Показатели	2012г.	2013г.
1.	Численность персонала на начало года	40	35
2.	Принято на работу	21	18
3.	Выбыло,в том числе: по собственному желанию уволено за нарушение трудовой дисциплины	19 7 4	12 4 5
4.	Численность персонала на конец года	42	43
5.	Количество работников, проработавших весь год	28	23
6.	Среднесписочная численность персонала	45	43
7.	Коэффициент оборота по приему работников	0,47	0,42
8.	Коэффициент оборота по выбытию работников	0,42	0,28
9.	Коэффициент текучести кадров	0,24	0,21
10.	Коэффициент постоянства кадров	0,47	0,53

Коэффициенты движения рабочей силы: К_ПР, Ср _ЧП, К_В, К_ТК, К_ПС. рассчитаны соответственно по формулам:1,2,3,4 и 5, рассмотренным в п. 1.2 данной работы.

При анализе структуры кадров не только определяется, но и сравнивается удельный вес каждой категории работников отношением количества определенной категории работников к общему числу работников на предприятии.

Анализ динамики проводится по индексу стабильности персонала (коэффициенту постоянства кадров), коэффициенту текучести кадров, представленных в таблице 2.3, а также по причинам увольнения работников, динамике численного состава и динамике занятости.

При анализе численности персонала используется ряд показателей:

- коэффициент динамики числа занятых, % (К_Д), рассчитывается по формуле:

К_Д = (поступления - увольнения)/среднесписочную численность, (6)

К_Д (2012г.) = (21 - 19)/45 = 0,04

К_Д (2013г.) = (18 - 12)/43 = 0,14

- коэффициент динамики численного состава (К_ДЧС):

К_ДЧС = колебания среднесписочного состава/С_Р.Ч.П. (7)

К_ДЧС (2012г.) = (42 - 40)/45 = 0,04

К_ДЧС (2013г.) = (41-35)/43 = 0,14

Коэффициент динамики числа занятых и коэффициент динамики численного состава в 2012 году значительно меньше, чем эти же показатели в 2013 году.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои торговые площади, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Резерв увеличения объема оказываемых услуг (выпуска продукции) за счет создания дополнительных мест продавцов определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного сотрудника.



Таблица 2.5

Производительность труда на предприятии ООО «ВЕСРАДА» [тыс. руб]

№ стр.	Показатели	2012	2013	Абсолютный прирост 2013 г. к 2012 году	Относительный прирост 2013 г. к 2012 году, в %
1	Денежная выручка тыс. руб	721	922	201	28
2	Среднесписочная численность, чел.	45	43	-2	-5
3	Производительность труда, год. (стр1 / стр2),	16,02	21,44	5,42	33

В итоге 2013 года по сравнению с 2012 годом производительность труда выросла на 33 %, что во многом предопределенно ростом (денежной выручки за анализируемый период на 28 %.

Средняя продолжительность рабочего дня в 2012 году составила меньше на 0,3 ч. (или 6,2 %), чем в 2011 году и на 0,5 ч. (или 6,7 %) меньше, чем в 2013 году. Так, как среднедневная выработка сотрудника напрямую зависит от средней продолжительности рабочего дня, следовательно, она увеличилась в 2012 году на 18,4 руб. (или 19,4 %) и увеличилась на 13,1 руб. (или 11,6 %) в 2013 году. В 2011 году одним рабочим отработано 225 дней, в 2012 году - 202 дня, что на 23 дня (или 10,2 %) меньше. В 2013 году одним рабочим отработано 212 дней, что на 10 дней (или 5,0 %) меньше, чем в 2012 году и на 13 дней (или 5,8 %) меньше, чем в 2011 году. Так, как среднегодовая выработка одного сотрудника напрямую зависит от среднедневной выработки и количества отработанных дней рабочим за год, следовательно, что этот показатель в 2012 году к 2011 году увеличился на 1 тыс. руб. (или 6,9 %) и в 2013 году к 2012 году также увеличился на 3,0 тыс. руб. (или 19,0 %). Удельный вес продавцов в общей численности работников в 2011 году составляет 78,8 %, в 2012 году - 77,8 % и в 2013 году - 79,1 %, то есть в данный период этот показатель колеблется.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период и по степени использования фонда рабочего времени. Данный анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению, а также по предприятию в целом.

Анализ использования рабочего времени проводится на основании исходных данных, представленных в таблице 2.6 - Динамика использования фонда рабочего времени и табеля рабочего времени работников ООО «ВЕСРАДА».

Таблица 2.6

Динамика использования фонда рабочего времени в ООО «ВЕСРАДА»

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Изменения (+, -)
				2012г к 2011г.	2013г к 2012г.	2013г к 2011г.
				абс	%	абс	%	абс	%
Среднегодовая численность продавцов (ЧР), чел.	32	35	34	3	109,4	-1	97,1	2	106
Отработано дней одним продавцом за год (Д)	225	202	212	-23	89,8	10	105	-13	94,2
Отработано часов одним продавцом за год (Ч)	1755	1515	1696	-240	86,3	181	112	-59	96,6
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	8	-0,3	96,2	0,5	107	0,2	103
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч	56160	53025	57664	-3135	94,4	4639	109	1504	103

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности сотрудника дня. Модель (ФРВ) представлена в виде:

ФРВ = ЧР * Д * П, (12)

Где ЧР - численность продавцов;

Д - дни в году;

П - продолжительность сотрудника дня.

Произведем анализ фонда рабочего времени, используя метод абсолютных разниц:

ФРВ (2012г.)= 35 * 202 * 7,5 = 53025 ч-час.

ФРВ чр = (34 - 35) * 202 * 7,5 = - 1515 ч-час.

Это значит, что уменьшение продавцов на 1 чел, уменьшило ФРВ на 1515ч.

ФРВ д = 34 * (212 - 202) * 7,5 = + 2550 ч-час.

Это значит, что увеличение продавцов дней на 10, увеличило ФРВ на 2550ч.

ФРВ п = 34 * 212 * (8,0 - 7,5) = + 3604 ч-час.

Это значит, что увеличение сотрудника дня на 0,5 ч. увеличило ФРВ на 3604 ч.

ФРВ (2013г.) = 34 * 212 * 8,0 = +57664 ч-час.

Проверка: 53025-1515+2550+3604 = 57664 ч-час.

Вывод: анализируя приведенные данные, очевидно, что сокращение численности продавцов отрицательно влияет на фонд рабочего времени, а с увеличением отработанных дней и продолжительности рабочего времени фонд рабочего времени увеличивается.

Вывод: один фактор - «среднегодовая численность работников» снизил фонд заработной платы, а три фактора (количество отработанных дней, продолжительность сотрудника дня, среднечасовая зарплата) увеличились по сравнению с 2012 годом и этим увеличили фонд заработной платы. В процессе анализа соответствия темпа роста средней заработной платы и производительности труда отметим, что для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда опережал темп роста его оплаты. Несоблюдение данного принципа приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышению себестоимости продукции (услуг, работ), а соответственно и

2.3 Анализ мотивации персонала ООО «ВЕСРАДА»

Для стимулирования труда работников руководство ООО УК «ВЕСРАДА» использует экономические и административные методы мотивации. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рядовым сотрудникам, занимающих высшие посты в ООО «ВЕСРАДА», проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше, перечисленных, сотрудникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

- оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

- доплата за руководство в размере 20% от ставки.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования (опрос был проведен в ноябре-декабре 2012 года в процессе исследования системы мотивации в компании, отделом персонала по распоряжению руководства компании) системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы;

в) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению сотрудников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 2.7.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

- создание условий труда;

- создание системы оплаты труда;

- формирование благоприятных отношений в коллективе;

- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.



Таблица 2.7

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «ВЕСРАДА» (по пятибалльной шкале) в баллах

метод	Оценка
	Начальники	Рядовые сотрудники
Создание условий труда	4	4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников магазина.

Положение «Об оплате труда сотрудников ООО «ВЕСРАДА» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

- Повышение интенсивности труда сотрудника;

- Заинтересованность сотрудника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

- Дифференцированный подход в оценке труда сотрудника;

- Контроль и оценка деятельности сотрудника;

- Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

- Вовлечение коллектива в оценку деятельности сотрудника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть сотрудников имеет постоянную компоненту оплаты за труд (оклад). Это согласуется с социально - психологическим восприятием сотрудников данной системы. Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Значение зарплаты для сотрудников ООО «ВЕСРАДА» (оценка по пятибалльной системе) в баллах

Показатели качества
	Начальники	Рядовые сотрудники
	Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своей службы	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для сотрудника:

- Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

- В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

- Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

- Сотрудники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- Сотрудники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

- Сопоставление своей зарплаты с другими сотрудниками своей службы - значимый показатель, для сотрудника;

- Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

- Сопоставление зарплаты сотрудников и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «ВЕСРАДА», однако в целом сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда.

В ООО «ВЕСРАДА» найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа:

- Конкурс документов;

- Собеседование и тестирование.

Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.

Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат ООО «ВЕСРАДА» со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем.

В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат ООО «ВЕСРАДА» при наличии свободных рабочих мест.

В итоге, администрация ООО «ВЕСРАДА» проводит жесткую политику отбора кадров имеющих отношение к сфере строительства, вследствие того, что для успешной работы строительной сферы необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ООО «ВЕСРАДА» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО «ВЕСРАДА». В ООО «ВЕСРАДА» нет четко отработанной системы карьерного роста.

В компании используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации:

Таблица 2.9.

Анализ методов мотивации персонала компании ООО «ВЕСРАДА»

Метод мотивации	Цель внедрения метода	Результат внедрения метода
Премирование сотрудников по результатам работы кварталов и года	Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы компании, так как от прибыли компании зависит решение о премировании	Слабая реакция сотрудников в силу полного охвата коллектива системой премирования, а также по причине ее незначительности
Обеспечение сотрудников спец. одеждой 1 раз в квартал	Создание у сотрудника чувства приверженности к известной торговой марке	Равнодушие сотрудников к торговой марке.
Предоставление части сотрудников бесплатных проездных документов	Создание у сотрудника убеждения, что компания о нем заботится	Высокая степень заинтересованности в предоставлении льготных проездных документов
Оплата 20 рабочих дней отпуска и больничных листов	Создание у сотрудника убеждения, что компания о нем заботится	Высокая степень заинтересованности сотрудников
Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации	Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма	Незначительное число обученных, практическое отсутствие карьерного роста

Из представленных материалов сделан вывод о крайне незначительном внимании компании к возможностям инструментов мотивации в процессе управления персоналом.

Следует обратить внимание на следующие недостатки процесса мотивации:

1. Отсутствие системного подхода к формированию и осуществлению мотивации.

2. Отсутствие системы постоянного контроля над результатами внедрения инструментов мотивации.

3. Большая часть методов мотивации провальны, однако, руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало реализовывать ранее принятую программу.

Сотрудники ООО «ВЕСРАДА» не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов.

Следовательно, администрации ООО «ВЕСРАДА» следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в ООО «ВЕСРАДА» есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы. Главными критериями оценки качества работ являются:

- степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника;

- выполнение поставленных задач;

- выполнение плановых показателей;

- количество отработанных человеко-дней;

- коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ;

- прирост объема прибыли на каждого сотрудника ООО «ВЕСРАДА» и др.

Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В ООО «ВЕСРАДА» принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года.

Аттестация кадров ООО «ВЕСРАДА» проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров ООО «ВЕСРАДА» направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении ООО «ВЕСРАДА» согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества.

ООО «ВЕСРАДА» создает условия для обеспечения обучения и повышения уровня образования и квалификации своих сотрудников. Применяются новые методы обучения, разрабатываются новые направления. Политика прои...