Исходя из специфики деятельности компании ООО «ВЕСРАДА» будет не целесообразным изменять существующую мотивацию у персонала, который работает на производстве. Дело в том, что производство планируется на основе прогнозов возможных продаж. В случае установки системы премирования по перевыполнению плана, то это чревато перерасходом средств из состава прибыли на оплату премий, а так же перерасхода средств на выпуск продукции и затоваривание складов. К тому же в организации основной задачей является выполнение плана продаж, так как производственные мощности превышают возможности отела продаж.

Считается целесообразным, по мнению экспертов в области построения систем KPI и мотивации, установить премирование не просто за перевыполнение плана, а по результатам коэффициента индивидуальной полезности на основе системы KPI с использованием программного обеспечения, в случае компании «Булатов груп» внедряемой информационной аналитической программы Комплексная Автоматизированная Система «Бизнес Люкс».

Предлагается проводить расчет премии по формуле [12, c.56]:

ПР = Ni*Кi*Ккоррi * Кип, (3.1)

где: ПР - сумма месячной премии к начислению, руб.

Ni - число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

Кi - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккоррi - коэффициент выполнения плана по i-й услуге.

Кип - коэффициент выполнения индивидуальных показателей.

Коэффициент выполнения плана Ккоррi устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному показателю не начисляется.

б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккоррi =1.

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования Кип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника выполнения индивидуальных показателей».

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), Кип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

К тому же предполагается внедрить систему премирования для всех сотрудников ежеквартально в зависимости от успешности деятельности предприятия в целом, если компания выполнит план по прибыли по итогам квартала, сотрудникам начисляется премия в размере 10 % от должностного оклада.

Такая система мотивации в отличии от существующей построенной на системе перевыполнения плана позволит во первых устанавливать планы конкретно по реализации каждого вида продукции, во вторых на основе KPI устанавливаются задачи по каждому сотруднику по ключевым показателям.

В целом такая система ведет к тому что повышается качество работы сотрудников, доступ к информации по данным KPI на основе КАС «Бизнес Люкс» в любое время позволит получать информацию как руководителю, так и самому сотруднику о том насколько выполняется план и какова сумма вознаграждения и какие меры предпринять, чтобы достичь плановых показателей. К тому же, исходя из постановки задач по каждому виду продукции, существует возможность более рационально использовать производственные мощности и повысить точность планирования производства конкретных видов продукции. Тем самым выстроить систему производства продаж наиболее маржинальных для компании продуктов, создать систему производства ориентированную на спрос, если ранее на основе анализа производили продукцию, и стояла задача сбыта, то сейчас делается прогноз по сбыту сначала по отделу, а потом по каждому сотруднику, а далее заказ в производство. К тому же сотрудник самостоятельно может рассчитать премию, так как информация по его показателям доступна, для расчета и обеспечивается прозрачность системы премирования.

В ТК РФ стимулирующим выплатам посвящена специальная статья (ст. 144 «Стимулирующие выплаты»), но при этом не раскрывается ни само понятие «стимулирующие выплаты», ни понятие «стимулирование труда». Отсутствие легального определения данных понятий приводит к тому, что на практике представления о месте стимулирующих выплат в организации заработной платы у работников и у работодателей зачастую не совпадают. Работнику нужны гарантии в оплате труда, поэтому он хочет, чтобы стимулирующих выплат в составе зарплаты было поменьше, а тарифной оплаты - побольше. Работодатель, наоборот, считает, что гарантированная (тарифная) оплата должна занимать как можно меньше места в структуре заработка, а переменная часть может быть увеличена [17, c.48].

Между тем в ч. 4 ст. 129 ТК РФ указывается, что тарифная оплата -это оплата за норму труда. Таким образом, получается, что у нас в стране при столь низкой оплате за норму труда (трудовые обязанности) устанавливается высокая доля оплаты за работу вне трудовых обязанностей (норм труда) [17, c.48].

Из смысла ч. 1 ст. 144 ТК РФ не становится очевидным, что же должно быть предметом учета мнения представительного органа работников: сама попытка введения стимулирующих выплат, их размер, круг работников, на которых эти выплаты должны распространяться, или же все вместе взятое [17, c.48].

Положение о премировании - локальный документ, в котором определяются виды премий и показатели, за которые работодатель поощряет работников к достижению более качественных результатов труда.

Данный документ необходим в организации по следующим причинам. Во-первых, премию нельзя включить в расчет среднего заработка, если она не прописана в локальном документе, т.е. она будет считаться как не предусмотренная системой оплаты труда. Во-вторых, документ закрепляет порядок расчета премий и снимает ряд вопросов по источнику выплат премий и отнесению на себестоимость. В-третьих, не надо будет расписывать порядок премирования в каждом трудовом договоре с работником, поскольку в соответствии со ст. 255 Налогового кодекса в расходы на оплату труда могут включаться только те премии, которые предусмотрены либо трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами, либо непосредственно нормами законодательства Российской Федерации. Поэтому для обоснования расходов по налогу на прибыль в трудовых договорах работников достаточно сделать ссылки на существующие положения о премировании. Данное мнение подтверждает и письмо Минфина России от 22.08.2006 N 03-03-05/17

[17, c.49].

Предположение, что применение в организации заработной платы стимулирующих выплат является не столько правом, сколько обязанностью работодателя, находит косвенное подтверждение в ст. 57 «Содержание трудового договора» ТК РФ. В части 2 ст. 57 ТК РФ в качестве существенных условий трудового договора указывается: «условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)». Но если премии, доплаты и надбавки могут считаться существенными условиями трудового договора, то почему право их установления (даже с учетом мнения коллектива) в ст. 144 ТК РФ отдается только одной стороне? Ведь в ч. 1 ст. 21 «Основные права и обязанности работника» ТК РФ предусмотрено, что работник имеет право на заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами. Поскольку ст. 57 ТК РФ относит премии, доплаты и надбавки к условиям оплаты труда, которые являются существенными условиями трудового договора, то работник и его представительный орган вправе (т. е. имеют право) наравне с работодателем поставить вопрос о премиях, доплатах и надбавках как составных частях организации заработной платы; работодатель обязан рассмотреть их предложения и принять решение с учетом мнения представительного органа работников [17, c.50].

Создать положение о проектной группе, расписать цели и задачи, сроки внедрения продукта при помощи внешнего специалиста по внедрению. Премии, доплаты и надбавки как составная часть форм и систем оплаты труда являются предметом коллективных переговоров работников и работодателей, что нашло отражение и в ч. 2 ст. 41 ТК РФ. Это означает, что на практике работники договариваются с работодателем не только о вознаграждении за выполнение своих обязанностей в виде тарифной ставки, но и об условиях оплаты за работы, выходящие за рамки трудовых обязанностей (норм труда), в форме доплат, надбавок, премий. Таким образом, первую половину фразы ч. 1 ст. 144 ТК РФ можно отнести к неудачной, противоречащей практике [17, c.51].

Следующим моментом будет дополнение существующей системы премирования на предприятии, то есть необходимо отдельное «Положение о премировании для сотрудников отдела продаж», его предлагается доработать и внедрить в имеющееся положение, пункты, регламентирующие порядок расчета премии [19, c.98].

Выпустить приказ по предприятию о внедрении системы премирования, ознакомить всех сотрудников непосредственно, имеющих отношение к премированию.

Сотрудникам проектной группы по внедрению проекта осуществить ознакомление всех сотрудников с целями, задачами, по итогам внедрения провести презентация, работа по ознакомлению сотрудников должна проходить централизовано.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Согласно статье 81 ТК РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованы.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В соответствии с моделью Портера - Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Итак, нанять на работу можно только всего человека целиком, а не какую-то его часть. Именно поэтому улучшение эффективности его работы открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов. Из всех ресурсов, доступных людям, человеческий ресурс является наиболее продуктивным, гибким и изобретательным. Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

В целом необходимо подчеркнуть, что в современных условиях все большее количество компаний стремятся создать эффективную систему материального стимулирования, многие сталкиваются с «псевдо проблемой», связанной с процессом нормативного оформления и легитимности внедрения новой системы мотивации согласно трудовому законодательству Российской Федерации. На самом деле как таковой проблемы не существует, данный вопрос был мало изучен в 2000-2005 годах, но с 2005 года когда в рамках вопроса вступления России в ВТО в массовом порядке на территории России стали открываться производства западных компаний, ситуация изменилась коренным образом. Дело в том, что западные компании привносят нормы корпоративного управления персоналом, действующие за рубежом, где не существует «серых форм» оплаты труда и финансовые взаимоотношения сотрудника и работодателя прозрачны. Специалисты в области трудового законодательства тщательно изучили по заказу западных компаний данные вопросы, поэтому практический материал накоплен достаточно обширный в этой области.

3.2 Анализ уровня мотивации персонала ООО «ВЕСРАДА» после внедрения программы

При разработке рекомендаций по внедрению скорректированной программы мотивации было особо выделено требование длительности проводимых мероприятий.

Также указывалось на необходимость проведения постоянного контроля динамики изменения мотивации сотрудников.

В течение 4 месяцев компания активно внедряет систему мотивации персонала на основе разработанных рекомендаций.

Далее целесообразно представить результат внедрения программы

Таблица 3.1

Сравнительный анализ мотивации сотрудников компании ООО «ВЕСРАДА» до и после внедрения скорректированной программы

Структура мотивации	Средний уровень мотивации до внедрения программы	Средний уровень мотивации сотрудников после внедрения программы	Динамика изменения мотивации
Жизнеобеспечение	19,46	19,85
Деловая активность	17,54	16,77
Комфорт	20,54	21,54
Социальная полезность	10,69	12,00
Социальный институт	8,92	10,31

Рисунок 3.1 Сравнительный анализ мотивации сотрудников компании ООО «ВЕСРАДА» до и после внедрения скорректированной программы

На основе представленных данных сделан вывод о резком росте мотивации на деловую активность, сотрудники связывают свое благополучие с профессиональным и карьерным ростом. Кроме того, следует обратить внимание на достаточно высокий процент роста мотивации на социальную полезность и социальный институт, что говорит о постепенном вовлечении сотрудников в коллектив. На основе данных, полученных за 3 месяца реализации программы можно утверждать о ее успешности.

Рисунок 3.2 Динамика изменения мотивации персонала в результате внедрения скорректированной программы

Рассмотрим изменения в мотивации различных групп сотрудников. В большей степени скорректированная программа оказала воздействие на специалистов, нежели на руководящий состав.

Очевидно, руководители изначально были мотивированы на успех работы компании, так как это является основной задачей их деятельности.

Помимо объемов чистой прибыли и рентабельности компании особое внимание необходимо уделить следующим показателям:

1. Выполнение плана. Данный критерий является основным при оценке эффективности работы большей части сотрудников компании. именно от результата выполнения плана зависит уровень и характер вознаграждения. Который получит сотрудник по окончании отчетного периода.

2. Потеря рабочего времени. Постоянные перерывы в работе, с которыми вынуждено бороться руководство большей части российских компании приводят к снижению эффективности труда сотрудников. Снижение объемов потери рабочего времени также будет свидетельствовать о повышении деловой активности персонала.

3. Текучесть кадров. Снижение текучести кадров будет говорить о повышении качества условий труда и росте приверженности сотрудников миссии компании.

4. Рост заработной платы. Основным мотиватором остается финансовое вознаграждение сотрудников. С ростом доходов все меньшее число сотрудников задумывается о смене работы.

Существуют определённые факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда:

- Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда [12, c.43];

- Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в свою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.

Заработная плата образует по существу основной или единственный источник существования наемных работников. В экономически развитых странах она играет решающую роль в удовлетворении потребностей, в потреблении жизненных благ непосредственно трудоспособной, то есть преобладающей части, и косвенно - всего населения. Тем самым величина и динамика заработной платы влияют и на менталитет и политические позиции различных социальных слоев, на политическую стабильность и общественную ситуацию в целом [18, c.51].

Заработная плата служит в качестве одного из основных рычагов материального стимулирования трудовой активности работников. Еще со времен промышленной революции отмечается такая закономерность. Относительно более высокие уровень заработной платы и, следовательно, степень удовлетворения индивидуальных потребностей работников, более справедливая в социальном и обоснованная в экономическом отношении заработная плата, ее увязка с результатами персонального труда, обеспечивают, как правило, лучшие условия для его эффективности. Хотя на практике прямая зависимость между величиной оплаты труда, ее изменениями и трудовыми усилиями работника не всегда отчетливо прослеживаются, в частности, из-за одновременного влияния других материальных и особенно нематериальных факторов, повышение и дифференциация заработков занимают заметное место в арсенале средств поощрения производительного труда.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

- Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайте свои цели;

- Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников;

- Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям;

- Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительность;

- Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Перечень некоторых основных функций заработной платы свидетельствует о ее высокой значимости для различных аспектов нормальной жизнедеятельности социальной и экономической сфер. Одного этого обстоятельства вполне достаточно, чтобы не допустить самоустранения любого общества, его институтов от сознательного и целенаправленного регулирования заработной платы.

С точки зрения не только потребностей отдельных структур или категорий населения, но комплексных интересов всего общества группа перечисленных функций заработной платы не свободна от внутренней противоречивости. Неуправляемое проявление одних функций может нанести существенный ущерб другим и тем самым отрицательно повлиять на общественную ситуацию в целом. Например, неконтролируемое сдерживание работодателями заработной платы, стремление ее максимально ограничить в краткосрочном плане, представляемые, вроде бы, оправданными с позиций повышения конкурентоспособности и общей экономической эффективности отдельных предприятий, оборачиваются отрицательными последствиями для материального благосостояния работников и негативно сказываются на платежеспособности населения и емкости рынка [18, c.52].

И, наоборот, социально обусловленное, но экономически необоснованное повышение заработков отрицательно влияет на конкурентоспособность, ценообразование, финансовую стабильность и в конечном итоге оборачивается негативными последствиями для материального положения самих работников. Тем самым, временный положительный эффект может не совпадать с долгосрочными коренными потребностями. Необходимость регулирования заработной платы обусловливается самим фактом выполнения ею разнообразных общественных функций, заинтересованностью общества в их максимально одном выражении и раскрытии, так и их зачастую противоречивым, неоднозначным проявлением, содержащим возможности и позитивных и негативных последствий. Это требует внесения соответствующих корректив в динамику и структуру заработной платы извне, со стороны общественных институтов. Наиболее общая задача регулирования заключается в том, чтоб максимально благоприятствовать позитивным проявлениям и минимизировать негативные проявления функций заработной платы, согласовывать их между собой и сглаживать неизбежно возникающие между ними противоречия. Регулирование призвано направлять развитие заработной платы, ее величины и структуры в целях и социального и экономического прогресса.

Таким образом, к числу позитивных перемен в результате проведения мероприятий, предложенных авторами дипломного проекта, относятся следующие:

1. в результате совершенствования системы материального стимулирования повысится заинтересованность работников в качестве трудового результата;

2. возрастет производительность труда;

3. результат труда каждого работника будет оцениваться индивидуально, что позволит каждому из сотрудников, применяя собственную рабочую силу, навыки и способности, увеличивать свой доход;

4. как следствие, улучшится качество жизни сотрудников;

5. также, по нашему мнению, возрастет удовлетворенность работников трудом, сформируется лояльность персонала к организации;

Мероприятия, предложенные нами, значимы, в том числе и для самой организации:

1. предприятие сможет увеличить выручку за счет мотивированных к труду работников;

2. хорошая мотивация персонала - одно из условий положительного имиджа компании;

3. в случае необходимости менеджмент организации сможет привлечь конкурентоспособных на рынке труда работников созданными в «Булатов-Групп» условиями оплаты труда;

4. предположительно, улучшение качества труда приведет к привлечению новых клиентов;

5. KPI-показатели помогут руководителям спланировать трудовую деятельность, правильно и в соответствии со способностями, распределить задачи между работниками.

3.3 Анализ экономического эффекта от внедрения скорректированной программы мотивации и эффективности использования трудовых ресурсов персонала ООО «ВЕСРАДА»

Для того чтобы сформировать систему обучения необходимо обеспечить финансирование предлагаемых мероприятий по внедрению проекта системы обучения сотрудников в ООО «ВЕСРАДА».

Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки специалиста в области системы обучения.

1. Оплата труда менеджера по персоналу;

2. Оплата труда преподавателя по обучению;

3. Оснащение учебных мероприятий.

Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.

1. Месячная оплата труда менеджера по персоналу ООО «ВЕСРАДА» составляет 8000 рублей за 24 календарных дня, продолжительность рабочего дня 8 часов

Рассчитаем стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:

Ст. часа = 8000/(24*8)=41, 60 руб./час (3.3.1)

Затраты времени его рабочего времени на подбор кандидатов, включающих устное собеседование и анализ анкетных данных, при учете что кандидаты на работу будут приходить самостоятельно по объявлению, которое будет доведено до всех сотрудников, составляют от 40 до 50 минут на одного кандидата. Значит, для формирования группы из 6 человек требуется от 3, 5 - до 5, 5 часов. При учете, что процент подходящих кандидатур будет составлять 50%, то затраченное время увеличится в два раза и будет составлять от 7 - до 11 часов. Таким образом, оплата менеджеру по персоналу набора и отбора учебной группы будет составлять от 291,20 до 457, 6 рублей.

2. Оплату труда преподавателя по обучению рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:

- На базовый курс подготовки продавца требуется 40 учебных занятий. Таким образом, оплата труда менеджера по обучению за базовый курс подготовки составит 1664 рублей.

- В адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Затраты на преподавателей, требуемые для проведения обучения.

Преподаватель	Количество проведенных занятий	Стоимость одного учебного часа, руб.	Оплата всего, руб.
Менеджер по персоналу ООО «ВЕСРАДА»	6	41,6	249,6
Оплата труда внешних для организации преподавателей	10	150	1500
Итого	16		1749,6

Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 3413,6 рублей.

Таблица 3.3

Затраты, требуемые для оснащения учебного материала

Наименование	Имеется в наличии	Требуется, единиц.	Стоимость единицы, руб.	Всего, руб.
Учебная аудитория	есть	?	?	?
Стулья, с подставками для письма	есть	?	?	?
Мультимедиа проектор	есть	?	?	?
Телевизор	есть	?	?	?
Видеомагнитофон	есть	?	?	?
Аудиомагнитофон	есть	?	?	?
Доска для письма	есть	?	?	?
Доска для наклеек	есть	?	?	?
Телефон	есть	?	?	?
Клейкая бумага	нет	3 упаковки	15	45
Ватман	нет	28	10	280
Раздаточные материалы	нет	16	30	480
Маркер, фломастер	нет	49	8	392
Бейджик	нет	16	5	240
Папки для информации	нет	16	6	96
Итого				1533

Итак, для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки продавца-консультанта, которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу, оплата труда преподавателей по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 5404, 2 рублей.

В целом такие затраты не существенны исходя из финансового состояния компании ООО «ВЕСРАДА» и того количества средств которые компания тратит на социальную политику и социальные гарантии и поддержку своих сотрудников.

Всем прошедшим обучение предлагается дополнительно установить стимулирующие выплаты, а экономический эффект от внедрения на предприятии системы обучения (около 30 %) направить на дополнительное премирование.

В ТК РФ стимулирующим выплатам посвящена специальная статья (ст. 144 «Стимулирующие выплаты»), но при этом не раскрывается, ни само понятие «стимулирующие выплаты», ни понятие «стимулирование труда». Отсутствие легального определения данных понятий приводит к тому, что на практике представления о месте стимулирующих выплат в организации заработной платы у работников и у работодателей зачастую не совпадают. Работнику нужны гарантии в оплате труда, поэтому он хочет, чтобы стимулирующих выплат в составе зарплаты было поменьше, а тарифной оплаты - побольше. Работодатель, наоборот, считает, что гарантированная (тарифная) оплата должна занимать как можно меньше места в структуре заработка, а переменная часть может быть увеличена [17, c.48].

Между тем в ч. 4 ст. 129 ТК РФ указывается, что тарифная оплата - это оплата за норму труда. Таким образом, получается, что у нас в стране при столь низкой оплате за норму труда (трудовые обязанности) устанавливается высокая доля оплаты за работу вне трудовых обязанностей (норм труда) [17, c.48].

Из смысла ч. 1 ст. 144 ТК РФ не становится очевидным, что же должно быть предметом учета мнения представительного органа работников: сама попытка введения стимулирующих выплат, их размер, круг работников, на которых эти выплаты должны распространяться, или же все вместе взятое [17, c.48].

Положение о премировании - локальный документ, в котором определяются виды премий и показатели, за которые работодатель поощряет работников к достижению более качественных результатов труда.

Данный документ необходим в организации по следующим причинам. Во-первых, премию нельзя включить в расчет среднего заработка, если она не прописана в локальном документе, т.е. она будет считаться как не предусмотренная системой оплаты труда. Во-вторых, документ закрепляет порядок расчета премий и снимает ряд вопросов по источнику выплат премий и отнесению на себестоимость. В-третьих, не надо будет расписывать порядок премирования в каждом трудовом договоре с работником, поскольку в соответствии со ст. 255 Налогового кодекса в расходы на оплату труда могут включаться только те премии, которые предусмотрены либо трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами, либо непосредственно нормами законодательства Российской Федерации. Поэтому для обоснования расходов по налогу на прибыль в трудовых договорах работников достаточно сделать ссылки на существующие положения о премировании. Данное мнение подтверждает и письмо Минфина России от 22.08.2006 N 03-03-05/17 [17, c.49].

Предположение, что применение в организации заработной платы стимулирующих выплат является не столько правом, сколько обязанностью работодателя, находит косвенное подтверждение в ст. 57 «Содержание трудового договора» ТК РФ. В части 2 ст. 57 ТК РФ в качестве существенных условий трудового договора указывается: «условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)». Но если премии, доплаты и надбавки могут считаться существенными условиями трудового договора, то почему право их установления (даже с учетом мнения коллектива) в ст. 144 ТК РФ отдается только одной стороне? Ведь в ч. 1 ст. 21 «Основные права и обязанности работника» ТК РФ предусмотрено, что работник имеет право на заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами. Поскольку ст. 57 ТК РФ относит премии, доплаты и надбавки к условиям оплаты труда, которые являются существенными условиями трудового договора, то работник и его представительный орган вправе (т. е. имеют право) наравне с работодателем поставить вопрос о премиях, доплатах и надбавках как составных частях организации заработной платы; работодатель обязан рассмотреть их предложения и принять решение с учетом мнения представительного органа работников [17, c.50].

Следующим моментом будет дополнение существующей системы премирования на предприятии, то есть необходимо отдельное «Положение о премировании для продавцов и сотрудников отдела продаж», его предлагается доработать и внедрить в имеющееся положение, пункты, регламентирующие порядок расчета премии [19, c.98].

Выпустить приказ по предприятию о внедрении системы премирования, ознакомить всех сотрудников непосредственно, имеющих отношение к премированию.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе постановки целей, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Согласно статье 81 ТК РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы обучения увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью обучения требует особых знаний у руководителя компании, которые можно приобрести с помощью дополнительного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

В целом необходимо подчеркнуть, что в современных условиях все большее количество компаний стремятся создать эффективную систему материального стимулирования, многие сталкиваются с «псевдо проблемой», связанной с процессом нормативного оформления и легитимности внедрения новой системы мотивации согласно трудовому законодательству Российской Федерации. На самом деле как таковой проблемы не существует, данный вопрос был мало изучен в 2000-2005 годах, но с 2005 года когда в рамках вопроса вступления России в ВТО в массовом порядке на территории России стали открываться производства западных компаний, ситуация изменилась коренным образом. Дело в том, что западные компании привносят нормы корпоративного управления персоналом, действующие за рубежом, где не существует «серых форм» оплаты труда и финансовые взаимоотношения сотрудника и работодателя прозрачны. Специалисты в области трудового законодательства тщательно изучили по заказу западных компаний данные вопросы, поэтому практический материал накоплен достаточно обширный в этой области.

Подводя итог в целом однозначно можно говорить, что меры, предлагаемые в данной главе, позволят создать комплексную систему системы обучения на предприятии. Безусловно, компания выделяет серьезное количество средств на социальную поддержку сотрудников, о чем свидетельствовали итоги опроса и количество удовлетворенных сотрудников из числа опрошенных.

В первую очередь внедрение системы обучения приведет к укреплению лояльности работников к работодателю, то есть к компании ООО «ВЕСРАДА». Основной проблемой всех организаций является проблема текучести кадров, организация затрачивает большое количество финансовых средств на поиск и обучение персонала и потери для компании чрезвычайно велики. Важнейшим аспектом для повышения эффективности использования трудовых ресурсов является не только сама система обучения, но и экономическая эффективность системы обучения.

Для определения величины экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования рассмотрим следующие положения.

1. За счет создания дополнительного фонда материального стимулирования только основного персонала магазина уровень текучести предполагается снизить до среднего по предприятию (12,0%).

По мнению Л. Рубцова и В. Гагаринова существует обратная зависимость между уровнем оплаты труда и текучестью кадров [30, c.41].

2. За счет внедрения мероприятий по материальному стимулированию и программы по адаптации происходит снижение следующих потерь на основе формул, представленных в работе В. Свистунова и М. Тюленевой:

1) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников [27, c.49]:

П_о = З_о*Д_и*К_и (3.1)

Где, П_о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З_о - затраты на обучение и переобучение;

Д_и - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

2) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

З_орг = (З_н * Д_т ) Ч_изм (3.2)

где З_н - затраты на набор;

Ч_изм. - изменение численности работников;

Д_т. - доля текучести.

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу, затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

До внедрения мероприятий по социальному партнерству годовой ФОТ сотрудников составил:

7,44*12 * 28 = 8,184*12*28 = 1267,76 тыс. руб.

Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(7,44 + 5,0%)*12 * 28 = 7,812*12*28 = 1331,648 тыс. руб.

13311,648 - 12677,76 = 633,888 тыс. руб.

С учетом снижения текучести рабочих до среднего по предприятию, число уволившихся рабочих должно снизиться до 3 чел. Тогда потери от увольнения рабочих уменьшатся на сумму:

7,44*12* (15-3) *0,2 = 428,544 тыс. руб.



Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 14,0 до 18,0 тыс. руб. на одного работника цеха.

В 2010 году 93% работников прошли обучение:

28 чел *0,30 = 56 чел.

При снижении текучести персонала хотя бы до среднего значения в 12%, снижение затрат на обучение составит:

П_о = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 тыс. руб.

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 18,0 до 24,0 тыс. руб. Тогда снижение затрат на набор работников вследствие снижения текучести до средней в 12,0% составит:

З_орг = 22,0 * (0,222 - 0,102) *28 = 493,68 тыс. руб.

УЭ = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 тыс. руб.

Годовой эффект от мероприятий по снижению текучести кадров составит:

1028,848 - 633,888 = + 394,96 тыс. руб.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по внедрению системы обучения позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме: 394, 96 тыс. руб.

Иначе говоря предложенные мероприятия не будут убыточными, компания несмотря на понесенные затраты, получит возможность извлечь выгоду по итогам года в размере почти 400 тыс. руб.

С точки зрения социальной составляющей компания полноправно может считать себя социально-ориентированной компанией, что, безусловно, повысит имидж ООО «ВЕСРАДА» как среди партнеров, так и среди потребителей.

В целом внедрение системы KPI позволяет повысить эффективность деятельности компании на 25-30%. Самое главное, это даст возможность оптимизировать затраты на фонд оплаты труда на 15-20%, эти данные получены на основе анализа и экспертных оценках специалистов по внедрению системы KPI [13, с.67].

Рассмотрим оптимизацию фонда оплаты труда, так как помимо выплаты самой заработной платы с этой суммы уплачиваются налоги социального характера и для любого предприятия является существенной в плане экономической деятельности.

Таблица 3.4.

Распределение работников предприятия по уровню заработной платы (без учета составляющей премия)

Категория персонала	Число работников	Средняя зарплата
1. Управленческий	12	24,648
2. Отдел продаж	24	19,32
3. Производственный цех	67	11,44
4. Вспомогательный	9	9,12
Всего	112	14,36

Рассчитаем фонд оплаты труда отдела продаж, так как именно на него ориентирована система KPI и система премирования.

Рамер фонда оплаты труда рассчитывается по формуле:

ФОТ = ЗПср. * N * Q. (3.3)

где: ЗПср - это средняя заработная плата за месяц сотрудника.

N - количество месяцев;

Q - количество сотрудников.

До внедрения мероприятий по материальному стимулированию годовой ФОТ составил:

19,32*12*24 = 5564 тыс. руб.

Программа материального стимулирования для отдела продаж, а так же внедрение системы KPI в среднем позволит оптимизировать на 15 % приведет к уменьшению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(19,32 - 15,0%)*12 * 24 = 16,42*12*24= 4728,96 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда:

(5564 - 4728,96) = 835,04 тыс. руб.

Таким образом, за год внедрение системы KPI и внедрения системы премирования за год позволит сократить затраты на ФОТ 835, 04 тыс. рублей.

Смета расходов при покупке и внедрения системы KPI и системы мотивации можно разделить на две составляющие:

Привлечение специалиста по внедрению на 16 недель - 120 тыс. руб.

Покупка и интеграция программной среды - Автоматизированная Система «Бизнес Люкс» для всего предприятия - 290 тыс. руб.

Необходимо отметить, что внедрив систему премирования, основанную на KPI в производственный цех, а так же в управленческий сектор снижение ФОТ составит еще большую сумму, а в целом будет получен эффект оптимизации на деятельность организации, что гарантированно повысит эффективность деятельности компании на 20-25%.

Иначе говоря, на основе опыта внедрения системы премирования и KPI в отделе продаж мы сможем распространить систему на всю организацию в целом.

До внедрения фонд оплаты труда, рассчитанный по формуле:

ФОТ = ЗПср. * N * Q, (3.4)

будет составлять:

14,36*12*112= 19299,84 тыс. руб.

Если внедрить данную систему на всем предприятии в целом то:

(14,36 - 15,0%)*12 * 24 = 16,42*12*24= 16404,86 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда (19299,84 - 16404,86) = 2894,98 тыс. руб.

Создается задел на перспективу развития компании в целом и выход на качественно другой уровень, а значит и возможность выхода на стандарт работы большинства развитых западных компаний, лидеров отрасли.

Как видим, экономия только на ФОТ составит около 3 млн. руб. за год, сумма очень значительная. Но стоит понимать, что уменьшение ФОТ затронет каждого сотрудника, и сотрудники будут получать меньше фиксированной части, но за счет внедрения системы премирования, которая не входит в состав ФОТ, уровень заработной платы не уменьшится.

Иначе говоря, зарплата не уменьшится, а премия выплачивается за счет прибыли организации. Рассмотрим тот же отдел продаж, если средняя зарплата составляла 19,32 тыс. руб., то сейчас заработная плата 16,42 тыс. руб., то есть сотрудник потеряет 15 %, но ранее к окладу он мог получить максимум 40% к должностному окладу, то есть 19,32 тыс. руб. + 40% = 27, 02 тыс. руб. максимальная сумма заработной платы (оклад + премия). По новой системе премирование достигает 100% должностного оклада, то есть 16,42 тыс. руб. + 100% = 32,84 тыс. руб. Как видим, уровень зарплаты не уменьшился, а уровень налоговой нагрузки на предприятие снизился.

Индивидуальная надбавка назначается в исключительных случаях и направлена на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда или имеющих высокую значимость для компании специалистов. По сути, индивидуальная надбавка является инструментом руководства компании, позволяющим на основе индивидуального подхода оценить труд таких специалистов. Присвоение индивидуальной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). По окончании этого срока руководство компании принимает решение о «судьбе» надбавки того или иного сотрудника (увеличение или уменьшение размеров, отмена).

Решение о целесообразности применения индивидуальной надбавки в отношении того или иного сотрудника и ее размера принимается руководителем. Величина выплат устанавливается на основе индивидуального подхода к оценке значимости для компании конкретного сотрудника. Рекомендуемый размер Индивидуальной надбавки - от 15 до 50% от установленного должностного оклада. При расчете премиального вознаграждения размер индивидуальной надбавки не учитывается в базовой сумме, от которой рассчитывается премия.

Индивидуальная надбавка устанавливается на ограниченный срок. Мы предлагаем срок действия надбавки продолжительностью 1 год. По окончании срока руководителем предприятия должно быть принято решение либо о целесообразности пролонгирования ее выплаты (с возможным уменьшением или увеличением размера), либо о ликвидации индивидуальной надбавки у того или иного сотрудника. В случае применения надбавок заработная плата сотрудников составит как минимум:

16,42+15%+16,42=35,3

Таким образом, учтены интересы, как сотрудников, так и предприятия. Экономическая целесообразность внедрения системы премирования, а также системы KPI, не смотря на затраты и сложность внедрения, обоснована в полной мере и требует дальнейшей проработки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Трудовые ресурсы предприятия - это часть трудовых ресурсов страны, занятых на данном предприятии. Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия в первую очередь определяется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

Трудовые ресурсы на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью следующих показателей: коэффициент выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент стабильности кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент численности основных рабочих и др. Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия измеряется таким показателем, как производительность труда

Информационной базой для анализа использования трудовых ресурсов служат действующие законодательные и нормативные акты, регулирующие работу предприятий, планово-нормативная документация, бухгалтерская и статистическая отчетность, заявления и жалобы работников и т.д.

При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассмотрены следующие показатели: обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; характеристика движения рабочей силы; использования фонда рабочего времени; производительность труда; анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

4. В ходе оценки эффективности использования персонала ООО «ВЕСРАДА» было изучено движение рабочей силы и обеспеченность предприятия персоналом; эффективность использования рабочего времени; динамика производительности труда и факторы ее роста.

5. Эффективность использования персонала изучается с целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках торгово-технологического процесса в результате совершенствования условий труда или определения дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-квалифицированного уровня.

6. Непременным условием оценки эффективности использования персонала является сопоставление ее результатов с оценкой производительности труда. Производительность труда является основным показателем, характеризующим эффективность организации труда. На производительность труда оказывает влияние ряд факторов: технические, технологические, организационные, экономические и социальные.

7. Изучение данных факторов позволило выявить резервы повышения производительности труда на ООО «ВЕСРАДА». В 2012 году в ООО «ВЕСРАДА» возможен рост производительности труда за счет экономии рабочего времени, сокращения прогулов и простоев, привлечения на работу лиц на неполный рабочий день.

8. Основным показателем, характеризующим эффективность работы любого торгового предприятия является розничный товарооборот. Эффективность использования трудовых факторов является фактором успешного развития розничного товарооборота. Эффективность использования персонала тесно связана с разработкой и реализацией кадровой политики, основными целями которой являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективность использования трудового потенциала предприятия.

Реализация этих целей предполагает выполнение отделом кадров ООО «ВЕСРАДА» многих функций, а именно:

- планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;

- обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации;

- оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);

- определение условий найма, труда и его оплаты;

- мотивацию труда и соблюдение дисциплины.

В ходе проводимых исследований было выявлено активное движение кадров на предприятии. В связи с чем, автор работы может предложить использовать в практике кадровой работы ООО «ВЕСРАДА» опыт стран с рыночной экономикой по проблеме сокращения персонала. В частности, следует принять к сведению, что в странах с рыночной экономикой руководители фирм и предприятий осознают настоятельную необходимость во имя собственного выживания отказаться от традиционной «политики увольнения», основанной на авторитарных принципах, и перейти к «политике управления человеческими ресурсами», к формированию новой культуры, ориентированной на человека. В этой связи управление персоналом должно опираться на философию общности интересов, предусматривать вовлеченность персонала в решение сложившихся проблем, отмену или смягчение жестких статусных различий между продавцами и руководителями.

Средняя зарплата до внедрения изменений составляла 19,32 тыс. руб., то сейчас заработная плата 16,42 тыс. руб., то есть сотрудник потеряет 15 %, но ранее он мог получить максимум 40% к должностному окладу, то есть 19,32 тыс. + 40% = 27, 02 тыс. руб. максимальная сумма заработной платы (оклад + премия). По новой системе премирование достигает 100% должностного оклада, то есть 16,42 тыс.руб. + 100% = 32,84 тыс. руб.

Программа материального стимулирования для отдела продаж, а также внедрение системы внедрения KPI в среднем позволит оптимизировать на 15 % приведет к уменьшению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(19,32 - 15,0%)*12 * 24 = 16,42*12*24= 4728,96 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда (5564 - 4728,96) = 835,04 тыс. руб.

Если внедрить данную систему на всем предприятии в целом то

(14,36 - 15,0%)*12 * 24 = 16,42*12*24= 16404,86 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда (19299,84 - 16404,86) = 2894,98 тыс. руб.

Правильный выбор показателей премирования является залогом эффективности систем стимулирования труда. Их выбор предполагает учет условий работы, решаемых задач; при этом важно определить приоритетную задачу, которая и должна найти выражение в основном показателе материального стимулирования, тогда как другие задачи могут быть заданы в качестве дополнительных показателей или как условия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абалкин Н.П. Заработная плата. Бухгалтерский учет и налогообложение. М.: Индекс, 2011. - 561 с.

...