Повышение эффективности методов управления увеличивает роль и ответственность руководства предприятия.

Стратегия управления в ООО «Четра» должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Оплата труда работников должна происходить в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества реализуемой продукции.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание надо уделить подготовке и образованию персонала.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание должно быть уделено точности и четкости в действиях администрации, повышая эффективность сбора и обмена информацией, учитывая быстроту ответов на запросы по жалобам, поступающих от сотрудников, обязательно проводить оценку результатов обучения работников и др.

В целях повышения эффективности методов управления в ООО «Четра» должны быть осуществлены следующие мероприятия:

- определить целесообразность существующего разделения управленческого труда, возможности устранения дублирования, освобождения исполнителей от работ, не соответствующих их квалификации;

- создавать необходимые условия труда и отдыха служащих с учетом особенностей функций персонала различных категорий;

- сформировать специализированные подразделения для централизованного выполнения различных функций управления и видов управленческих работ;

- разработать рациональную организацию рабочих мест служащих, предусматривающую оснащение служебных помещений специальной мебелью, средствами организационной и вычислительной техники.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда в ООО «Четра» базируется на Единой тарифной сетке и состоит из окладов (ставок), а также повышений, доплат, надбавок и других выплат стимулирующего характера.

Установление систем оплаты труда и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за период производится работодателем единолично.

В состав расходов на оплату труда работников ООО «Четра» включаются начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежной форме за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, премии и единовременные поощрительные выплаты.

Анализ фонда заработной платы и средней заработной платы работников ООО «Четра» за 2011-2013 гг. представлен в таблице.

Анализ фонда заработной платы и средней заработной платы работников ООО «Четра» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %
				2012 г. / 2011 г.	2013 г. / 2012 г.
Фонд заработной платы работников, всего, тыс.руб. в том числе: -заработная плата по окладам -доплаты и надбавки в виде премий -материальная помощь Среднесписочная численность работников, чел. Среднегодовая заработная плата, тыс.руб. Среднемесячная заработная плата, руб.	41811 34507 7079 225 209 200,05 16671	47325 38455 8555 315 211 224,29 18691	60036 50886 8825 325 220 272,89 22741	113,2 111,4 120,9 140,0 101,0 112,1 112,1	126,9 132,3 103,2 103,2 104,3 121,7 121,7

Данные показывают, что сумма расходов на оплату труда работников предприятия увеличилась за 2013 г. на 26,9%. В состав расходов на оплату труда включаются суммы заработной платы работников по окладам (за год произошло увеличение на 32,3% в связи с увеличением уровня средней заработной платы работников), суммы премий и вознаграждений по итогам работы (за год их сумма увеличилась на 3,2%), суммы материальной помощи работникам предприятия (за год их сумма увеличилась на 3,2%).

Сумма среднегодовой и среднемесячной заработной платы работников предприятия увеличилась за 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 12,1%; за 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 21,7%.

Показатели соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы представляют определенный интерес с точки зрения анализа производительности труда, так как опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы являются одним из факторов снижения издержек, не говоря уже о росте объемов реализации продукции, работ и услуг.

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы работника ООО «Четра» за 2011-2013 гг., тыс.руб.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %
				2012 г. / 2011 г.	2013 г. / 2012 г.
Выручка от реализации продукции, тыс.руб. Среднесписочная численность персонала, чел. Фонд заработной платы персонала, тыс.руб. Выработка на одного работника, тыс.руб./чел. Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб. Средства фонда заработной платы на рубль выручки от реализации продукции, коп. Коэффициент опережения на одного работника	125681 209 41811 601,34 200,05 33,27 -	150870 211 47325 715,02 224,29 31,37 -	157080 220 60036 714,00 272,89 38,22 -	120,0 101,0 113,2 118,7 112,1 94,3 1,1	104,1 104,3 126,9 99,9 121,7 121,8 0,8

Данные показывают, что за период 2011-2012 гг. средняя выработка одного работника изменилась в сторону увеличения на 18,7%, тогда как изменение средней заработной платы работника составило 12,1%. Данные показатели можно представить в виде соотношения темпов их изменения - коэффициента опережения на одного работника, который за 2012 г. по сравнению с 2011 г. составил 1,1 пункта, то есть отдача труда работников растет быстрее уровня их заработной платы за 2012 г. в 1,1 раза.

За период 2012-2013 гг. средняя выработка одного работника изменилась в сторону уменьшения на 0,1%, тогда как увеличение средней заработной платы работника составило 21,7%. Данные показатели можно представить в виде соотношения темпов их изменения - коэффициента опережения на одного работника, который за 2013 г. по сравнению с 2012 г. составил 0,8 пункта, то есть уровень заработной платы работников растет быстрее отдачи их труда за 2013 г. в 1,2 раза.

Таким образом, за 2013 г. показатели эффективности использования трудовых ресурсов уменьшились, однако стимулирующая роль заработной платы в повышении эффективности труда работников использовалась достаточно полно, что подтверждается достойным уровнем заработной платы.

3. Совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Четра»

3.1 Совершенствование повышение квалификации ООО «Четра»

Рассмотрим систему кадрового менеджмента в ООО «Четра». Процесс подбора кадров ООО «Четра» заключается в определении пригодности и отборе наиболее подходящих кандидатур для выполнения требуемых задач и функциональных обязанностей.

Для этого рассмотрим изменение состава работников предприятия по полу, возрасту и уровню образования представлено в таблице.

Состав работников ООО «Четра» по полу, возрасту и уровню образования за 2011-2013 гг., чел.

Категория персонала	Года	Темп изменения, %
	2011	2012	2013	2012к 2011	2013 к 2012
Всего работников, чел. Из них: -мужчин -женщин Из них: -до 30 лет -30-40 лет -от 40 лет Из них: -со специальным образованием -с высшим образованием	209 110 99 27 130 52 136 73	211 111 100 31 138 42 137 74	220 116 104 31 139 39 145 75	100,9 100,9 101,0 114,8 106,1 80,76 100,7 101,4	104,2 104,5 104,0 - 100,7 92,8 105,8 101,3

По данным можно отметить, что по половому признаку в составе персонала предприятия преобладают мужчины, за 20134 г. по сравнению с 2012 г. численность работников-мужчин повысилась на 4,5%, тогда как работников-женщин - на 4,0% (за 2012-2011 г. структура персонала по половому признаку не менялась). По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет, за год можно отметить «омоложение» коллектива - численность работников в возрасте от 40 лет имела тенденцию к снижению, тогда как численность работников в возрасте от 30 до 40 лет увеличилась. За 2013 г. численность работников с высшим образованием увеличилась на 1,3%, тогда как численность работников со специальным образованием увеличилась на 5,8 %, что является положительным фактором в кадровой политике предприятия.

Процесс планирования и подбора кадров в ООО «Четра» позволяет решить такие задачи, как необходимость иметь более квалифицированных работников в отдельных подразделениях, «омоложение» кадров, а также реализация новых направлений кадровой политики. В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделяется улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживается с учетом необходимой численности, при этом учитывается и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации.

При подборе персонала в ООО «Четра» применяются следующие методы:

1. Изучение биографии

2. Анализ данных личного дела

3. Тестирование (редко)

4. Устное собеседование

Функция найма персонала в ООО «Четра» включает в себя серию последовательных процедур: принятие претендентов, предварительное интервью с ними, принятие от них заявлений о приеме на работу, тестирование по найму, второе интервью с ними, обработка результатов тестирования, предварительный отбор претендентов, физический осмотр претендентов, предложение им работы, расстановка кадров по рабочим местам.

Рассмотрим критерии оценки претендентов на рабочее место в ООО «Четра»:

1. Образование и производственный опыт

- образование

- работа автономно, под началом

- ответственность за издержки производства

- управление персоналом

- совместная работа

2. Поведение

- внешний вид

- уверенность в своих силах

- адаптивность и контактность

- уравновешенность

- справедливость и честность

3. Целеустремленность

- желание к повышению по службе

- инициатива

- готовность к выполнению заданий

- усердие

- способность к дальнейшему образованию

4. Интеллектуальные способности

- сообразительность

- мыслительные способности

- реакция на действия

- уровень суждений

- умение вести переговоры

5. Манера разговора

- находчивость

- малословность

- ясность изложения мыслей

6. Профессиональная пригодность

- специальная

- личная

Кадровая политика предприятия основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

- предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

- управление персоналом ООО «Четра» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

- персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиций в развитие организации;

- персонал предприятия является носителем его корпоративной культуры и ценностей, во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

- предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;

- организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника.

Можно отметить, что в ООО «Четра» присутствуют такие методы управления, как планирование показателей работы и показателей прибыли, требования к работникам в приказном и распорядительном порядке. Для эффективной организации труда работников и формирования оптимальной модели организационной культуры в ООО «Четра» необходимо также применять меры поощрения и стимулирования.

В ООО «Четра» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов руководства организации, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных лиц (например, внутренние приказы и распоряжения по предприятию о проведении мероприятий по подготовке к акту проверки рабочих мест с назначением ответственных по каждому кабинету).

Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий (например, распоряжение об обязательном наличии специальной литературы в отделах было выполнено лишь частично, так как необходимую информацию сотрудники получали преимущественно из сети Интернет).

Также необходимо отметить, что на предприятии не функционирует служба кадров, обязанности начальника отдела кадров, а именно, решение о подборе, перестановке и планировании кадров принимает Директор ООО «Четра» по рекомендациям линейных руководителей. Вследствие того, что у руководителя предприятия слишком много обязанностей, вопрос по организации кадров серьезно не прорабатывается и это негативно отражается как на обстановке поведения внутри организации, так и на общих результатах хозяйствования предприятия. Однако, среди положительных моментов можно отметить то, что на предприятии осуществляются мероприятия по повышению квалификации работников.

В России активно идет процесс развития рыночных отношений. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом был практически не развит в нашей стране. Только сейчас по всей стране вузы вводят новую дисциплину «Управление персоналом». К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне. Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

Существенную роль в управлении предприятием играют идеи развития и их внедрение в повседневную практику менеджмента. Идея развития, безусловно, чрезвычайно привлекательно, но весьма труднореализуема. Действительно все новое, непривычное сотрудники предприятия воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. Особенно остро воспринимаются идеи «внедрения» нового извне, как бы со стороны. Действительно само понятие «внедрение» предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое.

В современных условиях превалирует иная точка зрения. Считается, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству.

Такие стимулы необходимо создавать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности предприятия, своего подразделения, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, постоянно направляться на дополнительную учебу и т.д. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях предприятия, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с учетом опыта соседних предприятий, предприятий-конкурентов, зарубежных партнеров. Именно, тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию «Качество и дисциплина превыше всего», приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи - редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному «с миру по нитке». Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности - системе пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

В большинстве наших компаний по сравнению с зарубежными фирмами у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы.

Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это может принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда. Именно поэтому необходимо перейти от централизованной, четкой иерархии персонала в организации к децентрализованному управлению и возможности сотрудником участвовать в решении различных вопросов и проблем.

Зарубежный опыт убеждает, что нет единого управленческого варианта в решении подобных задач. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

В процессе руководства отечественный менеджер должен ориентироваться на зарубежный опыт управления персоналом в целях эффективного менеджмента, а именно:

- высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их;

- формировать сплочение коллектива, концентрируя на общем видении коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники являются инициаторами работы, - многие считают своих руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями);

- ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая (сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их работы нередко присваиваются их руководителями).

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом мы понимаем не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

Создание нового в работе предприятия - не единовременный акт, а кропотливая, целеустремленная и системная работа. Стать действительно конкурентным предприятие может стать только тогда, когда создание инноваций станет нормой его деятельности, девизом его существования. В ходе инновационного процесса создаются новые цели и средства деятельности предприятия, новая стратегия и тактика, повышается уровень знаний и умения персонала предприятия, вводятся новые технологии, приходят новые кадры. Однако за этим всем скрывается иной результат, который по своей значимости, безусловно, превышает первый результат. Прежде всего, это - создание новых ценностей и норм профессионально-психологической культуры коллектива предприятия. Это желание и умение работать вместе, коллективно, испытывая удовлетворение от совместной работы, ощущение личной защищенности, надежности своего положения, связанного с принадлежностью к данному коллективу, данному предприятию. Помимо этого, это возвышение личности в коллективе, переход от привычного отношения к сотруднику как к средству, к новому пониманию его как цели. Это также - культирование творчества в работе, создание условий для развития каждого сотрудника, создание и развитие фирменного стиля и качества в работе, одежде, поведении, обслуживании клиентов, рекламе, отношениях с партнерами и друг с другом. Отождествление себя и фирмы не превращает работников в безликие шестеренки. Наоборот, как свидетельствует японский опыт, оно способствует становлению работника как личности и профессионала, процветанию самого предприятия.

Таковы основные факторы и проблемы в управлении современным предприятием, которые необходимо учитывать в стоимостной оценке действующих российских фирм и организаций.

в основу разработки проекта по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия. Проектом предлагается:

- реформирование организационной структуры управления;

- совершенствование организационного поведения;

- повышение эффективности кадровой политики;

- совершенствование стиля лидерства;

- формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников;

- рост мотивации и уровня заработной платы работников.

Рассмотрим данные предложения подробнее.

1. Реформирование организационной структуры управления в ООО «Четра».

В условиях рыночных отношений решение, по какой методике обосновывать управление персоналом предприятия, принимает специалист по кадрам, поэтому для анализируемого предприятия ООО «Четра» необходима организация службы кадров, которая выполняла бы строго определенные функции и задачи, обеспечивая своей успешной работой эффективную деятельность персонала предприятия.

Предлагаемая организационная структура ООО «Четра» будет выглядеть следующим образом (рис.2).

Рис.2. Проектируемая организационная структура управления ООО «Четра»

Исполнителем поставленных задач и возложенных обязанностей будет Заместитель директора по кадрам. Отдел кадров в лице Заместителя директора по кадрам должен принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции эффективной кадровой политики и выходить к руководству с предложениями о стимулировании деятельности персонала.

Предполагается, что Заместитель директора по кадрам будет находиться в непосредственном подчинении у Директора предприятия.

На предприятии большое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров, повышению квалификации работников. Так, за 2013 г. трое специалистов прошли обучение на различных семинарах и курсах в городах РФ.

В 2009 г. предприятию рекомендуется уделять большее внимание уровню квалификации персонала, можно предложить внедрение следующие мероприятий:

- подготовка специалистов в ВУЗах города и области (получение второго высшего образования работниками бухгалтерско-правового отдела);

- прохождение специализированных семинаров и тренингов Директором и линейными руководителями.

2. Совершенствование организационного поведения персонала

ООО «Четра» необходимо сосредоточить внимание на производительности и качестве обслуживания заказчиков. С тем, как подходит персонал к вопросам качества, и будет дальше распространять информация о предприятии, от этого будет зависеть дальнейшая судьба организации.

Главной ценностью в ООО «Четра» должны быть люди, особенно профессионалы. В идеальной среде, характерной для модели организационного поведения «Общий дом» работники должны быть готовы делить успехи и неудачи предприятия вместе с руководителями.

В целях формирования на предприятии организационной культуры «Общий дом» можно рекомендовать следующее:

- определить систему ценностей предприятия для достижения миссии;

- создание условий для эффективной вовлеченности работника в процессы деятельности;

- совершенствовать методы управления (от жестких к более мягким);

- совершенствовать организацию труда и рабочих мест персонала;

- проводить мероприятия, направленные на повышение квалификации работников предприятия;

- создание системы «единого коллектива» с целью большей сплоченности работников.

3. Повышение эффективности кадровой политики

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- хозяйственная деятельность предприятия - реорганизация деятельности в увязке со спросом на его товары;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в деятельность, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования, своевременного освоения новых видов услуг;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Общий стратегический план формирования кадров ООО «Четра» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

Применительно к ООО «Четра» можно составить план мероприятий по оптимизации кадровой политики с учетом специфики деятельности предприятия.

Мероприятия по оптимизации кадровой политики ООО «Четра» в 2009 г.

Наименование мероприятия	Срок	Ответственный исполнитель	Затраты, тыс.руб.
1.Совершенствование системы адаптации персонала 2.Введение карточек-анкет для отбора персонала 3.Использование компьютерной программы для планирования персонала	2009 г. I полугодие 2009 г. 2009 г.	Руководители Руководители Программист	140 25 20

4. Совершенствование стиля предприятия лидерства

Директору ООО «Четра» при руководстве предприятием необходимо использовать адаптивный стиль лидерства. В это понятие входит ориентация на реальные условия хозяйствования фирмы и внешней среды функционирования предприятия. Директору можно рекомендовать использовать элементы демократического и иногда авторитарного стиля лидерства к каждой конкретной ситуации, использовать преимущества и нивелировать негативные стороны определенной ситуации.

Лидерство предполагает успешное решение конфликтных ситуаций на предприятии.

При решении конфликтов Директор как руководитель использует стиль сотрудничества - при отстаивании собственных интересов, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.

5. Формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников.

При аттестации рабочих мест в ООО «Четра» выявлены только оптимальные и допустимые условия труда для работников предприятия.

Работники ООО «Четра» имеют свои должностные инструкции, где указаны их права и должностные обязанности, правила поведения на рабочих местах, организация рабочих мест.

ООО «Четра» должно предоставлять работникам следующие условия труда в целях их быстрой адаптации к новому рабочему месту:

- здоровые и безопасные условия труда;

- внедрение современных средств техники безопасности, предупреждающих травматизм;

- санитарно-технические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников;

- выделение для проведения мероприятий по охране труда в установленном порядке средств и необходимых материалов, расходование которых на другие цели запрещается;

- надлежащее состояние санитарно-бытовых помещений и бесперебойную их работу, производит ремонт санитарно-бытовых помещений.

В целях формирования оптимального морально-психологического климата на предприятии рекомендуется также внедрение мероприятий, направленных на проведение как можно больше совместного времени не только на работе - рекомендуется проведение совместных общественных и профессиональных праздников, корпоративных вечеров, юбилеев, спортивного отдыха (выезд на природу, совместное посещение бассейнов и теннисных кортов) и т.д.

6. Рост мотивации и заработной платы работников.

В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда в ООО «Четра» можно предложить ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

- имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

- есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;

- члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

- относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для ООО «Четра» подходит идеально.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

- уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

- каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

- каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Исходя из вышесказанного, заработная плата каждого работника (Зп_i) представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда и определяется по формуле:

ЗП_i = (ФОТ_к • К_i^ку • КТУ_i • Т_i) / ? К_i^ку • КТУ_i • Т_i, (1)

где ФОТк - фонд оплаты труда коллектива, подлежащий распределению между работниками, тыс.руб.;

Кi^ку - коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы (в баллах, долях единицы или других условных единицах);

КТУi-коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (в долях единицы, баллах и других единицах измерения);

Тi-количество рабочего времени, отработанного i-м работником.

При бестарифной системе оплаты труда рассчитать заработную плату работников довольно сложно. Ведь нет ни окладов, ни установленных размеров премий. Определяется только общий фонд оплаты труда для всех сотрудников отдела или организации в целом (если бестарифная система принята для отдела или целой организации соответственно). Затем для каждого из сотрудников устанавливается коэффициент трудового участия. Далее фонд оплаты труда надо разделить на сумму коэффициентов трудового участия и умножить на коэффициент трудового участия работника, зарплата которого рассчитывается.

Итак, особое значение для выполнения стоящих перед руководством ООО «Четра» задач имеет социальная компетентность, под которой понимается способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, в общем, способность к руководству сотрудниками. В соответствии с этим к понятию социальной квалификации можно отнести и такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принять на себя ответственность и т.д.

Для того, чтобы в полной мере был реализован принцип «кадры решают все», руководство ООО «Четра» постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание надо уделить подготовке и образованию персонала.

3.2 Аттестация персонала ООО «Четра»

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Четра» неудовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Четра» не проводится;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «Четра» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ООО «Четра» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела бухгалтерии. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела бухгалтерии, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до работников и генерального директора ООО «Четра».

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором ООО «Четра» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Четра» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Четра» на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ООО «Четра» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ООО «Четра» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор ООО «Четра» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора ООО «Четра» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Четра» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для директора тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «Четра», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Четра» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Четра».

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «Четра».

Таким образом, можно отметить, что процесс адаптации в настоящее время проходит достаточно быстро и эффективно. Экономия времени, составляющего период адаптации работников предприятия, составляет чуть более десяти дней, высвобождение численности и снижение суммы себестоимости незначительно. Результаты совершенствования адаптации работников могут быть приведены в рейтингах и использованы как для организации курсов, мероприятий по повышению квалификации, так и при планировании самостоятельного развития фирмы.

Также в целях формирования оптимального морально-психологического климата на организации рекомендуется внедрение мероприятий, направленных на проведение как можно больше совместного времени не только на работе - рекомендуется проведение совместных общественных и профессиональных праздников, корпоративных вечеров, юбилеев, спортивного отдыха (выезд на природу, совместное посещение бассейнов и теннисных кортов) и т.д.

Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию кадровой политики позволит ООО «Четра» улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности, увеличить сумму выручки и прибыли от продаж. После внедрения мероприятий может быть сформирована организационная модель поведения «общий дом», внедрены мягкие методы управления, адаптивный стиль руководства.

Заключение

Трудовой потенциал, формируемый на предприятии, представляет собой часть населения, занятого в отраслях народного хозяйства или способного работать на предприятиях. Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.

...