Стили поведения руководителя

Размещено на http://allbest.ru

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы стиля руководства

1.1 Основания для описания стилей руководства

1.2 Факторы, влияющие на формирования стиля управления

1.3 Классические стили управления

1.4 Модели поведения руководителя применяемые на практике

2. Анализ стиля руководства предприятия Производственный кооператив «Звезда»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ПК «Звезда»

2.2 Анализ стиля руководства предприятия ПК «Звезда»

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы исследования. Данная тема курсовой работы носит актуальный характер, анализ стиля деятельности руководителя может дать интересный материал для понимания истоков тех или иных поступков и предпочтений.

Любой руководитель в своей трудовой деятельности использует свой характерный для него стиль. Необходимо придавать особое значения стилю, в соответствии с которым, руководитель выполняет свои функции, направленные на управление организацией.

Под стилем руководства следует понимать способ, систему методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Стиль, которым пользуется руководитель в организации, характеризует его как личность, показывает, насколько он способен обеспечивать эффективную управленческую деятельность, создавать между работниками благоприятную среду, в которой будет комфортно работать на достижения цели организации. Когда работник получает поручение от руководителя, он обращает внимание на то каким тоном оно отдано, как себя при этом ведёт руководитель и учитывается ли мнение работника при раздачи распоряжений.

Индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности.

Как говорил российский психолог, доктор психологических наук В.С. Мерлин «Стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение», т.е. позволяет в максимально возможной степени достигнуть актуальные в рамках реализуемой деятельности цели, соответствующие иерархически более значимой для личности системе мотивационных отношений.[3.стр.32]

В большинстве случаев стиль управления напрямую зависит от личных качеств руководителя, уровня его профессиональных знаний, его темперамента, опыта, и системы ценностей. От всего перечисленного зависит манера поведения руководителя, принимает ли во внимание управленец мнение подчинённых или же игнорирует, даёт ли им свободу в принятии решений и как он распределяет обязанности между персоналом в соответствии с квалификацией и уровнем знания или же по другим своим соображениям.

Цель работы - Исследовать стили поведения руководителя и выявить наиболее эффективный.

Чтобы достичь озвученной цели нужно решить несколько задач, таких как:

- Рассмотреть основания для описания стилей предложенные разными авторами.

- Выявить факторы, влияющие на формирование стиля управления

- Изучить классическую классификацию стилей управления.

- Продемонстрировать модели поведения руководителя применяемые на практике

Объект исследования - Стилевые характеристики поведения.

Предмет исследования - Стили поведения руководителя в процессе осуществления его профессиональной деятельности.

Проблема стиля управленческой деятельности привлекала внимание исследователей в связи с необходимостью прогноза её эффективности у конкретных профессионалов.[2. стр31] Анализом и проблематикой стилей занимались такие психологи, как К. Лёвин, Р. Витте, В.Х. Шмидт, Р. Танненбаум, В. Грунвальд, Д. Макгрегор, И.П. Волков и др.

управление руководитель подчиненный поведение



1.Теоретические основы стиля руководства

1.1 Основания для описания стилей руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина. В 30-ые годы совместно с сотрудниками университета Иовы он провёл серию экспериментов с десяти - одиннадцатилетними детьми и в результате полученных данных, выделил три классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). [3. стр. 136]

Так же в результате эксперимента он выделил важнейшие стороны руководства:

1. Содержание решений, предложенных лидером группе;

2. Приемы, способы их осуществления.

С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание.

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

- Совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения;

- Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И.П. Волков, А.Л. Журавлев, А.А. Русалинова и др.);

- Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл);

- Ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер);

- Представления о человеческой природе (Д. Мак Грегор)

- Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д.П. Кайдалов и Е.И. Сулименко, Д. Каунд);

- К. Левин выделяет авторитарный, демократический или либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства - это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле он выделил три подтипа:

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

В 1939 году Левин совместно с коллегами Липпитом и Уайтом проводили эксперимент по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов команды.

В первом случае деятельность группы определял один лидер, он говорил, что и как делать, распределял задания, объединял в пары, оценивал и критиковал работу группы. Доминировал над группой - так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае грума совместно определяла цели и способы её достижения, члены группы имели право выбора действий, сами распределяли работу и объединялись в пары; в своих оценках руководитель был объективен, он был скорее лидером, чем руководителем, что, по мнению, исследователей, и составляет суть демократического стиля.

Одиннадцатилетние дети, собирались после школы и мастерили разные поделки, их разделили на две группы по пять человек. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой - роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к выводу: Несмотря на то, что группы работали в одинаковых условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам различия стали более явные. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них было характерно сотрудничество.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя предложил свою классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него - сам процесс работы.

Дугласом Мак Грегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон.

В соответствии с моделью X руководитель должен обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

- Люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

- Работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

- Работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

- Люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

Руководитель модели Y имеет противоположные представления:

- Людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

- Многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

- Большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

- Поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

- Способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс указывает семь отрицательных типов руководителей:

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Ф. Фишера полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя - на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, психологи выдвигали свои классификации стилей руководства.

В. Врум и П. Йетон - различают пять стилей от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Лайкерт пишет о четырех стилях:

- эксплуататорски-авторитарном;

- благосклонно-авторитарном;

- консультативно-демократичном;

- основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар считают, что стили руководства определяются зрелостью исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

- указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая - на взаимоотношения;

- продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;

- ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу - низкая;

- делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

- поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;

- директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

- разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

- руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Р. Блейк и Дж. Мутон выделяют пять стилей руководства:

- любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.

- безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

- диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное - производственный результат.

- статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.

- групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт выделили семь стилей, согласно которым управляющий:

- принимает решения, которые подчиненные выполняют;

- должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

- выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;

- предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

- излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;

- устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

- совместно с подчиненными принимает решения.



1.2 Факторы, влияющие на формирования стиля управления

Стиль руководства формируется в первые два три года. Он формируется под воздействием таких факторов, как: личные качества, тип темперамента, уровень знаний, образования и др. Молодой специалист, в процессе своей деятельности может опираться на другого руководителя и тем самым копировать его поведение. Каждый руководитель выполняет трудовых обязанностей в своём уникальном стиле. Стиль руководства выражается в том, какими методами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Стиль руководства служит характеристикой качества деятельности руководителя, его способность обеспечить эффективную деятельность организации, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений в коллективе. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя [4, с. 298].

В процессе деятельности руководитель применяет разные приёмы управления - в этом заключается устойчивость стиля. Устойчивость стиля понятие относительное, поскольку стилю характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу [5, с. 95].

Выбор любого стиля определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Стиль в себя включает: закономерность управления, специфику сферы деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально - психологические черты, уровень иерархии управления, способы и приемы управления. Они показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а значит и стиль работы.

В стиле управления выделяют общую объективную основу - совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности, и субъективную, определяющуюся чертами личности руководителя. В случаях, когда в стиле руководства нельзя выделить объективную основе, для эффективной деятельности организации, только лишь хороших качеств руководителя будет недостаточно.

Таким образом, выделим основные факторы, влияющие на стиль руководства:

- Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

- Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

- Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

- Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности [4, с. 307].

Каждая организация представляет собой совокупность неповторимых целей, задач, методов достижения целей. Любой руководитель - индивид, с уникальными особенностями, присущими только ему одному. Руководитель сам формирует свой стиль. При формировании стиля руководитель опирается на ряд объективных и субъективных условий. Стиль - социальное явление, в котором находит своё отражение внутренний мир руководителя, то как он смотрит на мир, его ценности и убеждения. От стиля зависит деятельность всей организации.

Как показывает практика, руководитель вынужден под воздействием внутренних и внешних условий изменять свой стиль для качественной работы организации. Мы живём в мире, когда всё очень быстро стареет и изменяется, поэтому руководитель должен быстро реагировать на все изменения и корректировать свой стиль. В современных условиях, для руководителя очень важно большее внимание уделять своим подчинённым, им человеческим качествам. От выбранного стиля руководства зависит авторитет руководителя и эффективность его работы и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

1.3 Классические стили управления

Под стилем руководства понимают общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, систему ценностей, тип культуры и др.

Первым исторически сложился - Авторитарный стиль. На сегодняшний день наиболее распространенный и считается универсальным. Основывается он на отдаче подчинённым в приказной форме распоряжений без объяснений их связи с общими целями организации. Руководитель, применяющий авторитарный стиль управления отдаёт предпочтение официальному характеру отношений, придерживается дистанции в отношениях с подчинёнными, и они не в праве её нарушать. Руководителю нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Для авторитарного стиля характерна централизация полномочий, ограничением контактов с подчинёнными, пресечение инакомыслие, несамокретичность руководителя, преувеличения им своих возможностей, влечение к внешним атрибутам власти.

Авторитарный стиль чаще всего применяется харизматическими творческими личностями. Его использования увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влиять на подчинённых, обеспечивает максимальную производительность труда, помогает решать задачи в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов, позволяет решать задачи при неумелом использовании стиля, когда не хватает времени, или компетентность руководителя выше, чем у исполнителей, или коллектив не может прийти к согласию.

Но с использованием авторитарного стиля могут возникнуть и проблемы: снижается эффективность труда, производственная дисциплина, инициатива, ухудшается социально-психологический климат, повышается текучесть кадров, у исполнителей пропадает внутренняя заинтересованность, излишний контроль вызывает у человека страх, уничтожает стимул к работе.

Использование авторитарного стиля будет эффективным тогда, когда подчинённые полностью находятся во власти руководителя или во всём ему доверяют, а руководитель уверен, что они не способны самостоятельно правильно действовать. Как пример военная служба.

Руководитель убеждён, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен, чем исполнители, но на деле это не всегда так. Решения начальника отдаются в форме приказов, подчинённые должны беспрекословно их выполнять, за не исполнения их ожидают санкции. Начальник вознаграждает и поощряет сотрудников по своему усмотрению, без установленных критерий оценивания. Сотрудники обладают минимум важной информацией.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства. Он апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократический руководитель стремится сделать свои отношения с сотрудниками наиболее благоприятными. Пытается давать подчинённым наиболее привлекательные для них обязанности, избегая навязывания своей воли, вовлекает их в принятия решений, предоставляет свободу в формировании собственных целей, что повышает заинтересованность сотрудника в работе, но и не забывает контролировать процесс достижения заданных целей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчинённых в принятии решений.

Руководитель доверяет исполнителям, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, использует их лучшие идеи. Преобладает поощрение, а наказание используется в крайних случаях. Сотрудники удовлетворены таким стилем руководства и стараются оказывать своему начальнику помощь и поддерживать его в необходимых случаях.

В условиях демократизма работнику легче соглашаться с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают возникающие изменения, больше доверяют менеджерам, которые реализуют решения, чаще выдвигают свои идеи.

Демократический стиль лучше использовать в условиях когда, исполнители хорошо знают тонкости своей работы и могут внести в неё много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больше работы, чем в условиях демократического, но качество работы её новизна и оригинальность будут в два раза ниже. Авторитарный стиль предпочтительней использовать для руководства более простыми видами деятельности, где главным будет количество выполненной работы, а демократический для сложных, где основным будет качество работы и её результата.

Когда необходимо стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач используется либеральный стиль управления. Руководитель ставит перед сотрудником проблему, создает организационные условия для их работы, определяет правила, задаёт условия решения, и отходит на второй план, берёт на себя роль эксперта, оценивающего результаты выполненной работы. Исполнители сами принимают решения и контролируют свою работу.

Исполнители самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных им полномочий пути их решения. Работа позволяет им себя реализовать и проявить, приносит удовлетворение, создаёт благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создаёт доверие между сотрудниками. Руководитель обеспечивает сотрудников информацией, оценивает их деятельность, поощряет, обучает и принимает окончательное решение.

Либеральный стиль применяется всё чаще. Его эффективность обусловлена стремлением сотрудников к самостоятельности, чёткой формулировки руководителем задач и условий деятельности, его справедливостью в отношении вознаграждения.

В крупных фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - кооперации. Важную роль играет коллективное управление, новые идеи, доверительные отношения.

Либеральный стиль может трансформироваться в попустительский стиль.

Попустительскому стилю характерно: уклонение руководителя от принятия решения, переложение обязанностей на других, безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, использующий попустительский стиль, предоставляя полную свободу деятельности подчинённым, пускает их работу на самотёк. Руководитель играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Лиши по просьбе, даёт необходимую информацию. Попустительскому стилю присуще отсутствие структурирования труда, чёткое распределение обязанностей и задач.

По сути, выражение «попустительский стиль» означает отсутствие руководства, так как руководитель полностью отстраняется от своей управленческой роли.[10. стр. 286]

В заключение всего сказанного приведем сводную таблицу характеристик классических стилей управления, предложенную Э. Старобинским.

Таблица 1. Сводная таблица характеристик классических стилей управления

Объект сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
1. Способ принятия решений	Единоличный	На основе консультаций с подчинёнными	На основе указаний сверху или мнения группы
2. Способ доведения решения до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
3. Распределении ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
4. Отношение к инициативе подчинённых	Допускается	Поощрается и используется	Полностью передаётся подчинённым
5. Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере.	-
6. Отношения к знаниям	Считает, что всё сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчинённых	Безразличное
7. Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, идёт на контакты	Инициативы не проявляет
8. Отношение к подчинённым	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
9. Отношение к дисциплине	Жёсткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
10. Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации



1.4 Модели поведения руководителя применяемые на практике

Модель Ф. Фидлера. Руководитель не может изменить стиль своего поведения и присущий ему стиль управления, поэтому необходимо давать ему те условия при решении поставленной задачи, когда он сможет в полной мере себя реализовать и проявить. В зависимости от размера полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач он выделяет несколько типов различных ситуаций.

Когда отношения с коллективом налаженный руководитель может легко воздействовать на них, когда же отношения с коллективом неблагоприятны руководителю лучше использовать, инструментальный стиль, где налаживание человеческих отношений не играют главенствующей роли, он обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Простыми указаниями по выполнению работы руководитель может обойтись при решении не сложных грамотно сформулированных задач. Руководитель может выполнять 2 роли быть автократом, но помня, что легкое диктаторство и тирания - разные вещи: первое люди могут принять, а второе на законном основании не принять.

Для благоприятных ситуаций, когда у руководителя не получается сотрудничать с подчинёнными больше всего подходить стиль направленный на поддержание человеческих отношений. Если отношения налажены, люди делают, что от них требуется. Ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация на человеческие отношения, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.



Рисунок 1 - Ситуационная модель руководства Фидлера

Следующая модель описывающая зависимость стиля руководства от ситуации, принадлежит Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в объяснении исполнителям, какую именно выгоду получит каждый из них, дать мотивацию на выполнение работы.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Стиль поддержки - применяется, когда сотрудник стремится к принадлежности к коллективу и получению уважения.

2. Стиль, ориентированный на «достижение» - применяется, когда подчинённые стремятся к высоким результатам и могут их достичь, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться, по мере возможности, к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

3. Инструментальный стиль - Используется по отношению к сотрудникам, которые стремятся к самостоятельности. Подчиненные, когда на них нет большой ответственности за выполнение работы, стремятся выполнить её как можно быстрее, хотят получать указания и советы по выполнению работы. Хорошо использовать данный стиль в неоднозначных ситуациях, сам руководитель лучше видит ситуацию и его указания служат для подчиненных ориентиром для дальнейшей деятельности. Важно помнить, что большое количество указаний подчинённый может воспринять, как контроль.

4. Стиль руководства, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений - применяется в отношении тех исполнителей, которые хотят проявить себя в процессе управления. Происходит взаимообмен информацией и идеями.

Ситуационная концепция П. Херсли и К. Бланшара показывает, что применение стиля зависит от зрелости исполнителей, их готовности отвечать за свои поступки и принятые решения, решать задачи и достигать цели организации. Сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Наиболее простой стиль применяется для разъяснения неопытным сотрудникам, которые не могут отвечать за выполненную работу, что и как нужно делать. Главную роль для руководителя играет решение организационно-технических проблем, а человеческие отношения уходят на второй план.

2. В отношениях с исполнителями со средним уровнем опытности руководитель может использовать умеренное количество указаний и советов и давать свободу в выполнении работы.

3. Стиль, предполагающий участие сотрудников в принятии решений - применяется для сотрудников достаточно опытных и умеющих отвечать за свои решения, но в силу разных причин, не хотящих этого делать. Они достаточно самостоятельны и компетентны, но руководитель должен пробудить в них желание быть в сотрудничестве с ним и помочь реализовать свой потенциал.

4. Делегирование полномочий используется в ситуации, когда коллектив высоко опытен, может и хочет отвечать за свои поступки.

Рисунок 2 - Ситуационная модель руководства

В. Врума и Ф. Йеттона утверждают, что в зависимости от ситуации, коллектива и самой проблемы можно выделить пять основных стилей управления, которые обозначаются А, Б, В, Г, Д.

A. Руководитель самостоятельно принимает все решения без вовлечения подчинённых в процесс управления.

Б. Руководитель разъясняет исполнителям имеющиеся проблемы, выслушивает их мнение и вместе они находят решение.

B. Руководитель излагает проблему подчиненным, делает выводы из предложенных путей разрешения ситуации и находит на его основании своё собственное решение проблемы.

Г. Руководитель вместе с подчиненными обсуждает проблему и в результате они находят общее решение.

Д. Руководитель работает вместе с коллективом, они прорабатывают различные пути выхода из ситуации, находят общее мнения или предлагают своё.

Нужно помнить об основных критериях при выборе стиля поведения:

- Опытность подчинённых

- Наличие полной и удостоверенной информации у подчинённых

- Уровень требований, предъявляемых к решению проблемы;

- Четкая формулировка проблемы;

- Вероятность получения одобрения подчинённых принятого руководителям единоличного решения;

- Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость получения их мнения;

- Вероятность конфликта в процессе принятия решений.

- Заинтересованность подчинённых в достижении целей организации;

Р. Блейк и Дж. Моутон разработали теорию "управленческой решетки". По их мнению, деятельность организации разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Управленческая решётка состоит из силовых линий:

· Первая горизонтальная - определяет отношение руководителя к производству.

· Вторая вертикальная - определяет отношение руководителя к человеку.



Рисунок 3 - Модель руководства Врума-Йеттона

На основе «управленческой решётка» выделяются стили управления:

Стиль 1.1 - Чисто теоретический стиль. Руководителя мало интересуют другие члены организации и производственные проблемы.

Стиль 1.9 - Пассивный стиль. Всё внимание руководителя направлено на человеческие отношения.

Стиль 5.5- Середина решётки. Руководителя в равной степени заботит достижения в труде и поддержание благоприятной обстановки в коллективе.

Стиль 9.1 - Жесткое администрирование. Главная цель - достижение производственных результатов.

Стиль 9.9 - Самый эффективный. Руководитель строит работу подчиненных, так чтобы они считали себя значимыми и реализовали себя. Руководитель совместно с подчинёнными формирует цели производства.

Стиль руководителя рассматривается как стиль управления. Стиль управления это следствие задач и целей управления и он же оказывает влияние на применение того или иного метода управления.

В социальной системе существует ряд законов и принципов, которым подчинён стиль. Условиями формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Интеграция целей, задач, функций, методов управления, качеств самого руководителя развивает стиль управления. Единство всех компонентов составляет активность организации.

Рисунок 4 - Решётка стилей руководства Р. Блейки, Д. Моутона

П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили стили руководства, основанные на чертах характера людей, таких как контактность и стремление к самоутверждению, которые в свою очередь могут быть низкими и высокими.

Личностям с низким уровнем самоутверждения характерны застенчивость, медлительность, молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, спокойствие, поиск поддержки у окружающих, сдержанность и т.п. Лицам с высоким уровнем самоутверждения свойственны многословие, рискованность, самоуверенность, настойчивость, готовностью к борьбе резкость и т.п. Сотрудники, обладающие высокой готовностью к взаимодействию, стремятся к отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованы, обладают высокой гибкостью, прислушиваются к чужому мнению и высказывают своё. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в закрытости, поддержании формальных официальных отношений, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Экспрессивный стиль поведения - свойственен людям, которые обладают высоким уровнем готовности к взаимодействию с другими членами общества, коллегами. Экспрессивным сотрудникам характерны: неуравновешенность, спонтанные и необдуманные поступки, преувеличение, неравнодушие и вмешательства в работу коллег, быстрота, оптимистичность, потребность находится в обществе.

2. Аналитический стиль - взаимодополнение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения. Такой сотрудник уходит от контактов с другими сотрудниками, придерживается формальных отношений, занимается интеллектуальной деятельностью, которая помогает самореализоваться, нетороплив, работает в одиночку, усердны, упорны, негибки.

3. Деловой стиль поведения - в его основе низкая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения. Обладатели делового стиля поведения обладают твердостью, рассудительность в действиях, они очень властолюбивы, стремятся во всём себя реализовать, для них не существует компромиссов, любят управлять другими. Данный стиль поведения хорош для административной деятельности.

4. Дружелюбный стиль поведения - комплекс высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения. Характерным для данного стиля будет: неторопливость принятия решений, приверженность к коллективной работе, избегание конфликтов при решении проблем, неуверенность в себе, поиск поддержки у окружающих.[10 стр.291]

В современном мире успех зависит не только от самого руководителя, но и от других обстоятельств: тех или иных ситуаций, добросовестности и опытности подчиненных, их отношения к руководителю, готовности к сотрудничеству с ним, проблем и задач, которые необходимо решить. На данный момент применяется пять приведённых практических моделей, которые описывают зависимость стиля от возникшей ситуации.



2. Анализ стиля руководства предприятия Производственный кооператив «Звезда»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ПК «Звезда»

Агропромышленная предприятие «Звезда» располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская,20. Предприятие образовано на базе межхозяйственного объединения пчеловодства решением областного совета депутатов 17 августа 1987 года №414 и приказом агропромышленного комитета области 12.10.1987г. №579.

В состав предприятия «Звезда» вошли: межхозяйственное объединение пчеловодство, завод фильтрованных порошков Инзенский, комбинат городской пищевой Инзенский.

В 1992 году было создано ТОО Продовольственная фирма «Звезда». 18 сентября 1992 года «Звезда» получила свидетельство на право собственности.

В марте 1994г. в состав ТОО Продовольственная фирма «Звезда» приобрела на конкурсе МУП ресторан станции Инза. 1 февраля 1999 года ТОО Продовольственная фирма «Звезда» было преобразовано в ООО Агрофирма «Звезда», в результате изменения гражданского законодательства. Через 2 года было создано дочернее общество продовольственная фирма Звезда, которое 25 марта 2002г. было преобразовано в производственный кооператив «Звезда», которое осуществляет свою деятельность и в настоящее время.

В состав ПК «Звезда» входит 3 подразделения: пекарня (производство хлебобулочных изделий), крупяной цех (обработка гречневой крупы), пчеловодство (производство меда, медосодержащих продуктов).

ПК «Звезда» внесено в единый государственный реестр юридических лиц, имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях и иной валюте в учреждениях российских и иностранных банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет.

ПК «Звезда» является коммерческой организацией, основной целью которого является извлечение прибыли в результате производства и переработки сельскохозяйственного сырья, производства товаров народного потребления продовольственной группы, реализации производимой и иной продукции, сдачи в аренду собственного имущества, оказания оптово - розничной торговли. Произведенная собственная продукция реализуется через свою торговую сеть. Реализация считается по моменту отгрузки.

Цех по обработке гречневой крупы ПК «Звезда» в г. Инза, а также близлежащих районах конкурентов не имеет, занимая монопольное положение.

Доля предприятия «Звезда» (мед, хлебобулочные изделия) на рынке г. Инзы и Инзенского района наиболее высокая, по сравнению с конкурентами. Продукция ПК «Звезда» отличается высоким качеством, большим ассортиментном.

Численность персонала производственного кооператива «Звезда» на начало 2011 года составила 55 человек, из которых 13 человек имеют высшее образование, 26 человек - средне - специальное образование.

Таблица 2. Организационная структура предприятия «Звезда»

Старшие продавцы	6
Продавцы	10
Мастера	3
Рабочие производственного цеха	16
Водители	4
Сторожи	3



ПК «Звезда» наиболее соответствует тип функциональной организационной структуры, поскольку предприятие выпускает ограниченную номенклатуру продукции с небольшим объемом производства в узком масштабе (сотрудничает с отдельными предприятиями Ульяновской обл., г. Самары, г. Тольятти) и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Основными стимулами для сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения: фиксированные оклады у специалистов; сдельная форма оплаты у рабочих. Размер заработной платы имеет средний уровень по сравнению с другими схожими организациями города. Но в результате нехватки денежных средств, работники долгое время вообще не получали никаких дополнительных вознаграждений. Поэтому руководители принимали усилия для создания необходимых условий на предприятии, чтобы заинтересовать сотрудников. За последние несколько лет текучесть кадров на предприятии стабильная. Текучесть среди специалистов составила 7,6 % в год, среди рабочих - 14,3 % в год. Тем не менее, численность персонала ПК «Звезда» за последние 10 лет значительно сократилась. В 1999 году численность составляла 120 человек, в 2011 году уже составила 55 человек. Результатом снижение численности персонала является постепенное сокращение рабочих мест. Начиная с 1999 года, на предприятии были ликвидированы консервный цех, кондитерский цех, сырцех.

ПК «Звезда» имеет производственные цеха и склады со значительной площадью. В результате отсутствия денежных средств данные производственные мощности работают не в полную нагрузку: отрасль пчеловодства - 72 % из 100 %; цех по обработке гречневой крупы - 52 % из 100 %. Таким образом, предприятие каждый год несет большие расходы по содержанию имущества.

В результате нехватки денежных средств объемы производства ПК «Звезда» уменьшаются. Выручка организации за 2009 год составила 10,66 млн. руб.; в 2010 году - 9,8 млн. руб. Таким образом, выручка сократилась на 862,1 тыс. руб, что составило 8,1 %.

В результате относительно небольшой масштабности деятельности предприятия цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя включает зачастую 1-2 этапа, другими словами сводится к минимуму. В ПК «Звезда» отсутствует такая проблема, как неправильная интерпретация поставленной задачи.

Что касается вертикальных коммуникаций внутри организации, то руководство принимает все меры с целью их совершенствования. Периодически проводятся общие рабочие совещания, на повестку дня которых ставятся важнейшие вопросы деятельности кооператива. Коммуникации проходят как по нисходящей, так и по восходящей линии. С целью быть в курсе всех текущих дел кооператива, директор постоянно посещает производственные цеха, напрямую общается с рабочими, дает советы относительно тех или иных вопросов.

Таким образом, можно выделить основные характеристики ПК «Звёзда». Кооператив представляет собой довольно маленькое предприятие, выпускающее небольшие объёмы продукции с ограниченной номенклатурой. Несмотря на это предприятие, существует на рынке уже более 20 лет, оно успело себя хорошо зарекомендовать и является конкурентоспособным предприятием в своей области, а по многим показателям опережает аналогичные предприятия.

2.2 Анализ стиля руководства предприятия ПК «Звезда»

Руководящую роль на предприятии ПК «Звезда» выполняет директор. От эффективности его работы зависит и эффективность организации в целом.

На предприятии проводилось анкетирование сотрудников и директора, с целью выявления стиля руководства предприятия, определения сильных и слабых сторон его управленческой деятельности.

Первая анкета носила название «лидер». Анкета предназначалась руководителю. С её целью можно было определить является ли он лидером. При обработке анкеты был получен 31 балл. Следовательно, руководитель обладает средней выраженностью лидера. В нём заложены задатки лидера, но реализованы они не в полной мере. Это приводит к тому, что руководитель не во всех без исключения случаях способен повести за собой коллектив. Работники признают его авторитет, но в некоторых случаях могут действовать по-своему. Результатом являются заниженные показатели деятельности предприятия. Объем производства в 2010году меньше на 8% по сравнению с 2009 годом.

Также руководителю предприятия ПК «Звезда» была предложена анкета «Выявляющая ориентацию руководителя на задание и на человека». Цель анкетирования: выявить ориентацию руководителя либо на задание, либо на человека. На каждый из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал исходя из своих управленческих позиций. Результат анкетирования был отмечен на управленческой решетке Блейка и Моутона. Количество очков, характеризующих направленность руководителя на человека, составило 5, а количество очков, характеризующих направленность руководителя на производство, составило 9.

Следовательно, направленность руководителя на производство выше, чем на человека более, чем на 50 %. Это приводит к тому, что руководитель уделяет недостаточно внимания своим подчиненным. Результатом является низкая мотивация сотрудников на хорошую работу, а, следовательно, снижение объемов производства с каждым годом.

С целью выявления стиля руководства предприятия ПК «Звезда» было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них: специалисты отделов - 10 человек; рабочие - 20 человек.

Цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом: 8 специалистов и 14 рабочих считают личные цели своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит их до персонала. Цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты они или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к достижению общей организационной цели. Результатом является значительное сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизилась на 8,1 %. Это явный недостаток директора ПК «Звезда», который накладывает отпечаток на работу всей организации. Персонал не одобряет неопределённость в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе.

На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать свой уровень развития, 12 рабочих 6 специалистов ответили, что редко.

Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не следит за современными технологиями управления. Таким образом, руководитель практически не уделяет внимания своему индивидуальному и профессиональному развитию. Саморазвитие - важный для каждого руководителя процесс. Невнимание к данной проблеме ведет к отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения компетентности руководителя. Доказательство этого является ликвидация за последние 10 лет таких производственных отраслей организации, как кондитерский цех, сырцех, консервный цех в результате отставания от своих конкурентов.

Так же были получены ответы на вопрос о характере влияния руководителя на своих подчиненных. Мнения рабочих и специалистов по данному вопросу различаются. На рабочих руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов) и частично через авторитет , а на специалистов - также через вознаграждение (5 ответов) и с помощью личного примера (4 ответа). Причиной несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации рабочих, т. к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой. Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет. Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации работников. Однако сегодня руководитель не способен быть экспертом во всех аспектах деятельности организации.

...